ГЛАВА 3

ЗАДАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПРОЕКТУ

Документ, содержащий обзор проекта, составлен. Он был проанализирован и пересмотрен с участием профессионалов и/или экспертов, а затем подан на рассмотрение высшего руководства организации. Руководитель проекта твердо верит в реализуемость проекта. Какой должен быть следующий шаг?

В настоящей главе описан простой процесс разбиения проекта на составные части, результатом которого является схема разбиения на рабочие задания (СРРЗ). СРРЗ - это иерархическое представление проекта. С помощью этой схемы руководитель проекта определяет задания, которые требуется выполнить, чтобы начать и закончить проект. На этом этапе у руководителя есть цель и ряд задач, которые необходимо выразить через задания и работы, подлежащие выполнению. Предлагаемый метод построения СРРЗ позволяет свести даже самые сложные проекты к работам и задачам, которые могут быть уверенно запланированы и выполнены. Ниже будет показано, что СРРЗ составляет основу для таких стадий жизненного цикла управления проектом, как детальное определение, планирование, организация и контроль. Это будет документ, которым будут руководствоваться на остальных стадиях реализации проекта.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАНИЙ ПО ПРОЕКТУ

Для эффективного планирования и реализации сложного проекта целесообразно его представить в виде общей цели и нескольких частных целей. Каждая частная цель состоит из ряда отдельных отождествимых заданий. Эти задания определяют работу, которую необходимо выполнить для достижения частных целей. Задания должны быть сформулированы и заданы таким образом, чтобы их можно было легко измерить, а их выполнение - проверить. Задания определяют из рассмотрения каждой частной цели, задавая вопрос: "Какие задания должны быть выполнены, чтобы завершить проект?".

Подобно основным и частным целям, задания также должны определяться с помощью метода S.M.A.R.T. Рассмотрим, например, следующее задание: "Представление окончательного варианта отчета." Такая формулировка не является корректной, поскольку "представление" - это термин, допускающий широкое толкование. Более точная формулировка задания звучит так: "Утверждение окончательного варианта отчета". Теперь нет сомнений в том, когда будет закончено это задание. Любой сотрудник может по-своему интерпретировать ожидаемый конечный продукт задания "Представление окончательного варианта отчета". Другими словами, вполне могут возникнуть разногласия по поводу того, что можно ожидать от окончательного варианта отчета. В то же время, "Утверждение" - это термин, имеющий однозначное толкование: либо окончательный вариант утвержден, либо нет.

СХЕМА РАЗБИЕНИЯ НА РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ (СРРЗ)

Из всех существующих методов определения заданий, составляющих проект, наиболее широко используется метод СРРЗ, который выдержал испытание временем. Метод СРРЗ легок в понимании, и его можно быстро освоить. Он состоит в представлении проекта в виде иерархии целей, задач и пакетов рабочих заданий. Иерархическое разбиение проекта на задания продолжается до тех пор, пока весь проект не будет представлен в виде системы отождествимых и неперекрывающихся заданий. Каждое задание преследует одну цель, имеет четко определенную продолжительность и поддается контролю; время выполнения и затраты на него можно легко оценить, ожидаемые конечные результаты ясны, а ответственного за его выполнение легко назначить. В идеале, задания будут уже известны, поскольку они или выполнялись ранее, или похожи на другие известные задания. Как будет показано ниже, СРРЗ помогает руководителю проекта и рабочей группе планировать проект, составлять смету расходов, составлять график работ и осуществлять его контроль.

Характеристики успешной схемы разбиения на рабочие задания

Первый вопрос, который следует задать, такой: "Как узнать, что все задания, необходимые для успешного достижения целей проекта, определены?" Рассмотрим сначала характеристики заданий, составляющих СРРЗ. Четко определенное задание имеет следующие характеристики:

Его состояние и срок завершения легко определить

Оно имеет четко определенное начало и конец

Оно известно (поскольку возможно выполнялось ранее), а время, требуемое для его выполнения, и связанные с ним затраты легко оценить, используя опыт, приобретенный при реализации похожих заданий в прошлом.

Оно включает в себя работы, которые поддаются контролю и не зависят от работ, составляющих другие задания

Оно, как правило, составляет одну непрерывную последовательность работ, от начала до конца.

При принятии решения о включении других возможных заданий в проект, нужно рассмотреть следующее:

график поставки материалов

деятельность субподрядчиков, которая оказывает влияние на работы по проекту

доступность оборудования

подбор и обучение и персонала

Если эти факторы могут повлиять на задания по проекту и, следовательно, на сроки его завершения, то их нужно включать в СРРЗ.

Этапы построения схемы разбиения на рабочие задания

Не существует конкретных правил для построения СРРЗ. Однако форма, представленная на рис. 3-1, с успехом использовалась для этой цели. Ниже перечислены этапы построения СРРЗ:

Этап 1: Разбить проект на основные задачи таким образом, чтобы он полностью определялся этими задачами.

Этап 2: Подразделить каждую задачу на задания, которые необходимо выполнить для достижения поставленной в задаче цели.

Этап 3: Разбить каждое задание, которое не удовлетворяет перечисленным выше требованиям (отсутствует одна и более характеристик), на более мелкие задания.

Этап 4: Повторить этап 3 до тех пор, пока все более мелкие задания не будут иметь требуемые характеристики.

Этап 5: Самые мелкие задания в иерархии являются основой для пакетов рабочих заданий, которые должны быть выполнены для завершения проекта.

Пример процесса построения СРРЗ, состоящего из пяти этапов, приведен на рис. 3-2. На рис. 3-3 показана соответствующая СРРЗ. Нумерация имеет следующий смысл:

первая цифра указывает на проект, вторая – на задания, составляющие проект,  третья – на более мелкие задания, на которые разбито данное задание и т.д. Такая нумерация позволяет легко ориентироваться в иерархической структуре проекта и облегчает ввод информации в компьютер.

Схема разбиения на рабочие задания - иерархическое представление

Для удобства СРРЗ представлена на рис. 3-4 в графическом виде. Для презентации, обучения персонала и понимания проекта графическое представление часто является предпочтительным. Графическая схема может быть построена непосредственно на основе списка заданий, приведенного в "рабочем листе" СРРЗ (см. рис 3-3).

Рис. 3-1. Схема разбиения на рабочие задания - "рабочий лист" для определения заданий.

Рис. 3-2. Процедура построения СРРЗ, состоящая из пяти этапов

Рис. 3-3 "Рабочий лист" - проект планирования конференции PPM

Рис. 3-4 Иерархическое представление ССРЗ для планирования конференции

Использование схемы разбиения на рабочие задания

Подобно тому, как обзор проекта представляет ценность на ранних стадиях планирования проекта, СРРЗ имеет большое значение для более детального планирования и ранней стадии его реализации. Одно из основных применений СРРЗ - дать общее представление о проекте. Таким образом, она служит основой для планирования затрат и составления графика работ, а также для отслеживания состояния проекта и составления отчетов. В процессе планирования СРРЗ используется для представления проекта в виде блок-схемы (рассмотренной в главе 4). Такая блок-схема является основным средством контроля, которое использует руководитель проекта для выявления отклонений от плана и организации внесения изменений, которые могут потребоваться для выполнения заданий в установленные сроки.

СРРЗ является самым легким в изучении и наименее чувствительным к ошибкам методом представления большого количества задач, из которых состоит даже простейший из проектов. Графическое представление позволяет тем, кто мало знаком с деталями проекта, легко понять его структуру. СРРЗ - это инструмент, который будет использован в четвертой главе для построения блок-схемы рабочих заданий, составляющих проект. Таким образом, СРРЗ служит в качестве промежуточного средства планирования

Могут встретиться проекты, для которых представление СРРЗ в виде блок-схемы не представляется возможным. В таких случаях имеет смысл рассмотреть другие подходы к построению СРРЗ. Например, проект можно разбить по функциональным подразделениям организации, по географическому принципу, по отделам, исходя из требуемых навыков или наличия оборудования и материалов. Эти подходы могут увенчаться успехом в случаях, когда более прямолинейный иерархический подход не годится. Лучший совет, какой можно дать, - подойти творчески к процессу разработки СРРЗ.

ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ И ЗАТРАТ

Следующий шаг после построения СРРЗ - оценить время выполнения и затраты на каждое из заданий, составляющих проект. Поскольку каждое задание имеет четыре характеристики, приведенные на рис. 3-1, они будут достаточно известны (либо выполнялись ранее, либо похожи на предыдущие задания), чтобы без труда оценить время выполнения и затраты. Пусть опыт будет вашим гидом.

В то же время проект может отличаться от проектов, с которыми сталкивалось ваше подразделение раньше. Даже если проект и похож на предыдущие, одно и более заданий могут оказаться новыми. В следующем разделе будет описан простой метод оценки времени выполнения задания, а затем будет рассмотрен процесс оценки затрат на него.

Оценка времени выполнения задания

Время, требуемое для выполнения задания, является случайной величиной. Это значит, что если данное задание выполняется много раз, то можно ожидать, что время его выполнения будет несколько меняться. Это будет справедливо даже для регулярных заданий. Для одних заданий время выполнения может меняться в широких пределах, для других оно будет относительно стабильным. Такой разброс объясняется следующими факторами:

уровнем квалификации сотрудников, выполняющих задание

использованием различного оборудования

доступностью материалов

непредвиденными событиями (болезнями, стихийными бедствиями, забастовками рабочих, производственными авариями, текучестью кадров и т.п.)

Известно, что подобные события могут происходить, но нельзя точно предсказать их появление при реализации конкретного проекта или задания. Тем не менее, их нужно как-то учитывать. Существует легкая в использовании статистическая зависимость, которая позволяет достаточно точно учесть рассматриваемый разброс. Эта зависимость требует получения только трех оценок времени выполнение задания:

Оптимистическое время выполнения

Пессимистическое время выполнения

Наиболее вероятное время выполнения

Такие оценки часто можно получить, расспрашивая людей, которые имеют опыт и навыки определения рассматриваемых величин. Оптимистическое время выполнения задания - это время, требуемое для его реализации, если все идет хорошо. Это значит, что работы идут по графику и не происходят непредвиденные события, приводящие к задержке выполнения задания. Пессимистическое время выполнения задания - это время, требуемое для его реализации, если все неблагоприятные события, которые могут произойти, происходят (Закон Мерфи), но задание все же завершается. Наиболее вероятное время выполнения задания - это время, требуемое для его реализации при нормальных условиях. Эту величину можно определить, используя опыт выполнения предыдущих заданий и оценки их продолжительности. Во многих случаях все три величины можно оценить, используя опыт выполнения похожих заданий в прошлом. Крайне важно получить как можно больше информации об этих величинах и пусть опыт и здравый смысл будут вашим гидом.

Для облегчения расчета положим, что "О" - это оптимистическое время выполнения, "Р" - пессимистическое время выполнения, а "М" - наиболее вероятное время выполнения. Все эти три оценки будут использованы для вычисления ожидаемого времени выполнение задания "E". Следовательно, для каждого задания необходимо получить эти три оценки.

В процессе расчетов потребуется еще одна величина - среднее время выполнения задания. По причинам, обсуждение которых выходит за рамки данной книги, эта величина есть средневзвешенное из значений оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного времени выполнения. Средневзвешенное значение можно вычислить по следующей формуле:

Среднее время выполнения = Е = (О+4М+Р)/6

На рис. 3-5 показаны результаты такого расчета для проекта планирования конференции. В тех случаях, когда время выполнения задания известно достаточно хорошо, нет необходимости получать оценки оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного времени. Достаточно оценить только время выполнения.

Оценка затрат на задание

Существуют четыре основных категории затрат (хотя можно также использовать план бухгалтерских счетов организации), которые можно определить для каждого задания:

Рабочая сила

Материалы

Другие прямые затраты (командировки, телефон, услуги по контрактам)

Косвенные затраты (накладные расходы)

В некоторых случаях косвенные затраты могут составлять фиксированный процент от суммарных прямых затрат, который задается на уровне проекта, а не на уровне задания.

Время (недели)

Рис. 3-5. Оценка времени выполнения заданий для проекта планирования конференции

В следующих двух разделах настоящей главы описываются контрольный список для проверки качества СРРЗ и окончательный тест. Их можно использовать для того, чтобы определить, все ли задания, требуемые для успешного достижения поставленных целей проекта, были идентифицированы.

Контрольный список для проверки качества спецификации проекта

ДА или НЕТ

___1. Определены все рабочие здания, входящие в состав каждой задачи.

___2. Каждое задание имеет начало и конец.

___3. Цель проекта будет успешно достигнута после выполнения всех составляющих его заданий.

___4. Рабочие задания сформулированы просто и ясно. Любой посторонний человек может понять каждое из них.

___5. Каждое задание является независимым и не перекрывается с другими.

___6. Задания были определены экспертами или опытными профессионалами.

___7. Время выполнения, затраты и требуемое количество сотрудников для реализации каждого задания можно оценить.

___8. Каждое задание может быть выполнено так, как это описано.

___9. Каждое задание является контролируемым.

___10. Для всех заданий использовалась единая стандартная единица для измерения времени.

___11. Для тех заданий, предполагаемое время выполнения которых известно, применялась только одна оценка времени выполнения.

___12. Для каждого задания, время выполнения которого трудно оценить, получены три оценки (оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятное время)

___13. Прилагается соответствующая документация, которая содержит предположения, возможные риски и другие процедуры получения оценок.

___14. Затраты на каждое задание оценены.

Окончательный тест для спецификации проекта

Каждое задание может быть выполнено сотрудниками внутри организации и/или по контрактам со сторонними организациями.

Результаты, которые будут получены после выполнения каждого задания проекта, оправдывают затраты на это задание.

Руководитель проекта берет на себя ответственность за управление заданиями и распределение обязанностей по их выполнению.

Ядро рабочей группы проекта рассмотрело и одобрило схему его разбиения на рабочие задания.

Руководитель проекта использовал объективные методы для оценки времени выполнения заданий.

Оценки времени выполнения заданий являются скорее скромными, чем рискованными.

Имеется документация, которая обосновывает принятые решения и сделанные допущения.

План работ составляется исходя из полученных оценок времени выполнения заданий.

Ядро рабочей группы проекта рассмотрело и одобрило полученные оценки времени выполнения заданий.

ЗАДАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПРОЕКТУ

Документ, содержащий обзор проекта, составлен. Он был проанализирован и пересмотрен с участием профессионалов и/или экспертов, а затем подан на рассмотрение высшего руководства организации. Руководитель проекта твердо верит в реализуемость проекта. Какой должен быть следующий шаг?

В настоящей главе описан простой процесс разбиения проекта на составные части, результатом которого является схема разбиения на рабочие задания (СРРЗ). СРРЗ - это иерархическое представление проекта. С помощью этой схемы руководитель проекта определяет задания, которые требуется выполнить, чтобы начать и закончить проект. На этом этапе у руководителя есть цель и ряд задач, которые необходимо выразить через задания и работы, подлежащие выполнению. Предлагаемый метод построения СРРЗ позволяет свести даже самые сложные проекты к работам и задачам, которые могут быть уверенно запланированы и выполнены. Ниже будет показано, что СРРЗ составляет основу для таких стадий жизненного цикла управления проектом, как детальное определение, планирование, организация и контроль. Это будет документ, которым будут руководствоваться на остальных стадиях реализации проекта.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАНИЙ ПО ПРОЕКТУ

Для эффективного планирования и реализации сложного проекта целесообразно его представить в виде общей цели и нескольких частных целей. Каждая частная цель состоит из ряда отдельных отождествимых заданий. Эти задания определяют работу, которую необходимо выполнить для достижения частных целей. Задания должны быть сформулированы и заданы таким образом, чтобы их можно было легко измерить, а их выполнение - проверить. Задания определяют из рассмотрения каждой частной цели, задавая вопрос: "Какие задания должны быть выполнены, чтобы завершить проект?".

Подобно основным и частным целям, задания также должны определяться с помощью метода S.M.A.R.T. Рассмотрим, например, следующее задание: "Представление окончательного варианта отчета." Такая формулировка не является корректной, поскольку "представление" - это термин, допускающий широкое толкование. Более точная формулировка задания звучит так: "Утверждение окончательного варианта отчета". Теперь нет сомнений в том, когда будет закончено это задание. Любой сотрудник может по-своему интерпретировать ожидаемый конечный продукт задания "Представление окончательного варианта отчета". Другими словами, вполне могут возникнуть разногласия по поводу того, что можно ожидать от окончательного варианта отчета. В то же время, "Утверждение" - это термин, имеющий однозначное толкование: либо окончательный вариант утвержден, либо нет.

СХЕМА РАЗБИЕНИЯ НА РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ (СРРЗ)

Из всех существующих методов определения заданий, составляющих проект, наиболее широко используется метод СРРЗ, который выдержал испытание временем. Метод СРРЗ легок в понимании, и его можно быстро освоить. Он состоит в представлении проекта в виде иерархии целей, задач и пакетов рабочих заданий. Иерархическое разбиение проекта на задания продолжается до тех пор, пока весь проект не будет представлен в виде системы отождествимых и неперекрывающихся заданий. Каждое задание преследует одну цель, имеет четко определенную продолжительность и поддается контролю; время выполнения и затраты на него можно легко оценить, ожидаемые конечные результаты ясны, а ответственного за его выполнение легко назначить. В идеале, задания будут уже известны, поскольку они или выполнялись ранее, или похожи на другие известные задания. Как будет показано ниже, СРРЗ помогает руководителю проекта и рабочей группе планировать проект, составлять смету расходов, составлять график работ и осуществлять его контроль.

Характеристики успешной схемы разбиения на рабочие задания

Первый вопрос, который следует задать, такой: "Как узнать, что все задания, необходимые для успешного достижения целей проекта, определены?" Рассмотрим сначала характеристики заданий, составляющих СРРЗ. Четко определенное задание имеет следующие характеристики:

Его состояние и срок завершения легко определить

Оно имеет четко определенное начало и конец

Оно известно (поскольку возможно выполнялось ранее), а время, требуемое для его выполнения, и связанные с ним затраты легко оценить, используя опыт, приобретенный при реализации похожих заданий в прошлом.

Оно включает в себя работы, которые поддаются контролю и не зависят от работ, составляющих другие задания

Оно, как правило, составляет одну непрерывную последовательность работ, от начала до конца.

При принятии решения о включении других возможных заданий в проект, нужно рассмотреть следующее:

график поставки материалов

деятельность субподрядчиков, которая оказывает влияние на работы по проекту

доступность оборудования

подбор и обучение и персонала

Если эти факторы могут повлиять на задания по проекту и, следовательно, на сроки его завершения, то их нужно включать в СРРЗ.

Этапы построения схемы разбиения на рабочие задания

Не существует конкретных правил для построения СРРЗ. Однако форма, представленная на рис. 3-1, с успехом использовалась для этой цели. Ниже перечислены этапы построения СРРЗ:

Этап 1: Разбить проект на основные задачи таким образом, чтобы он полностью определялся этими задачами.

Этап 2: Подразделить каждую задачу на задания, которые необходимо выполнить для достижения поставленной в задаче цели.

Этап 3: Разбить каждое задание, которое не удовлетворяет перечисленным выше требованиям (отсутствует одна и более характеристик), на более мелкие задания.

Этап 4: Повторить этап 3 до тех пор, пока все более мелкие задания не будут иметь требуемые характеристики.

Этап 5: Самые мелкие задания в иерархии являются основой для пакетов рабочих заданий, которые должны быть выполнены для завершения проекта.

Пример процесса построения СРРЗ, состоящего из пяти этапов, приведен на рис. 3-2. На рис. 3-3 показана соответствующая СРРЗ. Нумерация имеет следующий смысл:

первая цифра указывает на проект, вторая – на задания, составляющие проект,  третья – на более мелкие задания, на которые разбито данное задание и т.д. Такая нумерация позволяет легко ориентироваться в иерархической структуре проекта и облегчает ввод информации в компьютер.

Схема разбиения на рабочие задания - иерархическое представление

Для удобства СРРЗ представлена на рис. 3-4 в графическом виде. Для презентации, обучения персонала и понимания проекта графическое представление часто является предпочтительным. Графическая схема может быть построена непосредственно на основе списка заданий, приведенного в "рабочем листе" СРРЗ (см. рис 3-3).

Рис. 3-1. Схема разбиения на рабочие задания - "рабочий лист" для определения заданий.

Рис. 3-2. Процедура построения СРРЗ, состоящая из пяти этапов

Рис. 3-3 "Рабочий лист" - проект планирования конференции PPM

Рис. 3-4 Иерархическое представление ССРЗ для планирования конференции

Использование схемы разбиения на рабочие задания

Подобно тому, как обзор проекта представляет ценность на ранних стадиях планирования проекта, СРРЗ имеет большое значение для более детального планирования и ранней стадии его реализации. Одно из основных применений СРРЗ - дать общее представление о проекте. Таким образом, она служит основой для планирования затрат и составления графика работ, а также для отслеживания состояния проекта и составления отчетов. В процессе планирования СРРЗ используется для представления проекта в виде блок-схемы (рассмотренной в главе 4). Такая блок-схема является основным средством контроля, которое использует руководитель проекта для выявления отклонений от плана и организации внесения изменений, которые могут потребоваться для выполнения заданий в установленные сроки.

СРРЗ является самым легким в изучении и наименее чувствительным к ошибкам методом представления большого количества задач, из которых состоит даже простейший из проектов. Графическое представление позволяет тем, кто мало знаком с деталями проекта, легко понять его структуру. СРРЗ - это инструмент, который будет использован в четвертой главе для построения блок-схемы рабочих заданий, составляющих проект. Таким образом, СРРЗ служит в качестве промежуточного средства планирования

Могут встретиться проекты, для которых представление СРРЗ в виде блок-схемы не представляется возможным. В таких случаях имеет смысл рассмотреть другие подходы к построению СРРЗ. Например, проект можно разбить по функциональным подразделениям организации, по географическому принципу, по отделам, исходя из требуемых навыков или наличия оборудования и материалов. Эти подходы могут увенчаться успехом в случаях, когда более прямолинейный иерархический подход не годится. Лучший совет, какой можно дать, - подойти творчески к процессу разработки СРРЗ.

ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ И ЗАТРАТ

Следующий шаг после построения СРРЗ - оценить время выполнения и затраты на каждое из заданий, составляющих проект. Поскольку каждое задание имеет четыре характеристики, приведенные на рис. 3-1, они будут достаточно известны (либо выполнялись ранее, либо похожи на предыдущие задания), чтобы без труда оценить время выполнения и затраты. Пусть опыт будет вашим гидом.

В то же время проект может отличаться от проектов, с которыми сталкивалось ваше подразделение раньше. Даже если проект и похож на предыдущие, одно и более заданий могут оказаться новыми. В следующем разделе будет описан простой метод оценки времени выполнения задания, а затем будет рассмотрен процесс оценки затрат на него.

Оценка времени выполнения задания

Время, требуемое для выполнения задания, является случайной величиной. Это значит, что если данное задание выполняется много раз, то можно ожидать, что время его выполнения будет несколько меняться. Это будет справедливо даже для регулярных заданий. Для одних заданий время выполнения может меняться в широких пределах, для других оно будет относительно стабильным. Такой разброс объясняется следующими факторами:

уровнем квалификации сотрудников, выполняющих задание

использованием различного оборудования

доступностью материалов

непредвиденными событиями (болезнями, стихийными бедствиями, забастовками рабочих, производственными авариями, текучестью кадров и т.п.)

Известно, что подобные события могут происходить, но нельзя точно предсказать их появление при реализации конкретного проекта или задания. Тем не менее, их нужно как-то учитывать. Существует легкая в использовании статистическая зависимость, которая позволяет достаточно точно учесть рассматриваемый разброс. Эта зависимость требует получения только трех оценок времени выполнение задания:

Оптимистическое время выполнения

Пессимистическое время выполнения

Наиболее вероятное время выполнения

Такие оценки часто можно получить, расспрашивая людей, которые имеют опыт и навыки определения рассматриваемых величин. Оптимистическое время выполнения задания - это время, требуемое для его реализации, если все идет хорошо. Это значит, что работы идут по графику и не происходят непредвиденные события, приводящие к задержке выполнения задания. Пессимистическое время выполнения задания - это время, требуемое для его реализации, если все неблагоприятные события, которые могут произойти, происходят (Закон Мерфи), но задание все же завершается. Наиболее вероятное время выполнения задания - это время, требуемое для его реализации при нормальных условиях. Эту величину можно определить, используя опыт выполнения предыдущих заданий и оценки их продолжительности. Во многих случаях все три величины можно оценить, используя опыт выполнения похожих заданий в прошлом. Крайне важно получить как можно больше информации об этих величинах и пусть опыт и здравый смысл будут вашим гидом.

Для облегчения расчета положим, что "О" - это оптимистическое время выполнения, "Р" - пессимистическое время выполнения, а "М" - наиболее вероятное время выполнения. Все эти три оценки будут использованы для вычисления ожидаемого времени выполнение задания "E". Следовательно, для каждого задания необходимо получить эти три оценки.

В процессе расчетов потребуется еще одна величина - среднее время выполнения задания. По причинам, обсуждение которых выходит за рамки данной книги, эта величина есть средневзвешенное из значений оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного времени выполнения. Средневзвешенное значение можно вычислить по следующей формуле:

Среднее время выполнения = Е = (О+4М+Р)/6

На рис. 3-5 показаны результаты такого расчета для проекта планирования конференции. В тех случаях, когда время выполнения задания известно достаточно хорошо, нет необходимости получать оценки оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного времени. Достаточно оценить только время выполнения.

Оценка затрат на задание

Существуют четыре основных категории затрат (хотя можно также использовать план бухгалтерских счетов организации), которые можно определить для каждого задания:

Рабочая сила

Материалы

Другие прямые затраты (командировки, телефон, услуги по контрактам)

Косвенные затраты (накладные расходы)

В некоторых случаях косвенные затраты могут составлять фиксированный процент от суммарных прямых затрат, который задается на уровне проекта, а не на уровне задания.

Время (недели)

Рис. 3-5. Оценка времени выполнения заданий для проекта планирования конференции

В следующих двух разделах настоящей главы описываются контрольный список для проверки качества СРРЗ и окончательный тест. Их можно использовать для того, чтобы определить, все ли задания, требуемые для успешного достижения поставленных целей проекта, были идентифицированы.

Контрольный список для проверки качества спецификации проекта

ДА или НЕТ

___1. Определены все рабочие здания, входящие в состав каждой задачи.

___2. Каждое задание имеет начало и конец.

___3. Цель проекта будет успешно достигнута после выполнения всех составляющих его заданий.

___4. Рабочие задания сформулированы просто и ясно. Любой посторонний человек может понять каждое из них.

___5. Каждое задание является независимым и не перекрывается с другими.

___6. Задания были определены экспертами или опытными профессионалами.

___7. Время выполнения, затраты и требуемое количество сотрудников для реализации каждого задания можно оценить.

___8. Каждое задание может быть выполнено так, как это описано.

___9. Каждое задание является контролируемым.

___10. Для всех заданий использовалась единая стандартная единица для измерения времени.

___11. Для тех заданий, предполагаемое время выполнения которых известно, применялась только одна оценка времени выполнения.

___12. Для каждого задания, время выполнения которого трудно оценить, получены три оценки (оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятное время)

___13. Прилагается соответствующая документация, которая содержит предположения, возможные риски и другие процедуры получения оценок.

___14. Затраты на каждое задание оценены.

Окончательный тест для спецификации проекта

Каждое задание может быть выполнено сотрудниками внутри организации и/или по контрактам со сторонними организациями.

Результаты, которые будут получены после выполнения каждого задания проекта, оправдывают затраты на это задание.

Руководитель проекта берет на себя ответственность за управление заданиями и распределение обязанностей по их выполнению.

Ядро рабочей группы проекта рассмотрело и одобрило схему его разбиения на рабочие задания.

Руководитель проекта использовал объективные методы для оценки времени выполнения заданий.

Оценки времени выполнения заданий являются скорее скромными, чем рискованными.

Имеется документация, которая обосновывает принятые решения и сделанные допущения.

План работ составляется исходя из полученных оценок времени выполнения заданий.

Ядро рабочей группы проекта рассмотрело и одобрило полученные оценки времени выполнения заданий.