ГЛАВА 2

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

В настоящей главе внимание будет сосредоточено на создании документа, называемого обзором проекта. Он будет содержать наиболее ценную информацию о проекте, имеющуюся на этой ранней стадии. Этот документ необходим руководству для принятия первоначального решения о том, реализовывать проект или нет. Кроме того, он применяется для других целей:

Источник сведений для других руководителей - успешное управления проектом предполагает информирование заинтересованных лиц.

Ранняя постановка цели проекта и определение направления работ.

Постановка задач, подлежащих выполнению в рамках проекта, и определение его возможностей.

После принятия решения о реализации проекта, обзор проекта становиться основой для составления более детального плана работ. При возникновении конфликтов или вопросов, касающихся будущего направлении работ по проекту, этот документ будет служить в качестве справки. На ранних стадиях реализации проекта он будет средством для подбора и обучения персонала рабочей группы. Наконец, обзор проекта будет являться средством контроля для сообщения о состоянии работ и средством проверки оценки его эффективности в достижении поставленных целей и выполнении поставленных задач. В конечном итоге, обзор проекта будет определять работы и являться динамичным средством для проведения действий по планированию и внесению изменений, необходимость в которых несомненно возникнет.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Руководитель проекта должен быть готов к выполнению разнообразных заданий - от хорошо продуманных до тех, которые были небрежно определены двумя руководителями, случайно встретившихся за прохладительными напитками. Проект, который еще предстоит определить, можно кратко описать в его обзоре: какие результаты ожидается получить, к какому сроку и какие ресурcы для этого потребуются. Обзор проекта часто сопровождается "декларацией о намерениях", скрепленной подписями уполномоченных руководителей. В то же время, часто используется метод "прохладительных напитков" для запуска проектов. Проекты этого типа начинаются с туманных поручений за прохладительными напитками, типа: "Билл, я хочу, чтобы ты взялся за организацию ежегодной конференции и сделали бы это так, чтобы она не провалилась, как это было в прошлом году".

В какой бы ситуации руководитель проекта не оказался, необходимо ответить на конкретные вопросы до того, как приступить к его реализации, даже если решение о выполнении проекта было принято за прохладительными напитками. Краткое описание целей, которые преследует проект, является, первым шагом в подготовке его обзора.

Что такое проблема/возможность?

Острая необходимость побуждает руководство создать группу управления проектом. Такая необходимость может быть вызвана проблемами (внешними или внутренними) или ситуацией, которая либо представляет угрозу для организации, либо сулит ей большие выгоды. Может возникнуть необходимость в новых продуктах или услугах, в новых процессах или системах и даже в освоении новых рынков; возможно, также потребуется сокращение штата и расходов какого-нибудь отдела. К проекту могут быть привлечены несколько профессионалов со стороны или несколько человек из одного отдела. Реализация проекта может потребовать несколько месяцев или лет и большие затраты или всего несколько дней и никаких дополнительных (или незначительных) затрат.

Как будет показано ниже на рис. 2-1, в этой части обзора проекта описываются не только необходимость в проекте, но и выгоды, которые организация получит от его реализации. Постановка задачи должна быть краткой, четкой и точной. Для сотрудников, которые, хотя и непосредственно не участвуют в проекте, косвенно его поддерживают, или же должны знать, что проект находится на стадии реализации, такой документ служит в качестве источника информации. Постановка задачи, обоснование необходимости в проекте, возможности, которые он представляет, и выгоды от его реализации рассмотрены на примере проекта планирования конференции в конце настоящей главы.

Что нужно делать?

Постановка задачи, обоснование необходимости в проекте и описание его возможностей позволяют сформулировать цель проекта. Такая формулировка может быть очень краткой, но точной, например, "Спланировать и провести ежегодное совещание". Важно помнить, что цель должна быть сформулирована с использованием таких терминов, которые не вызовут непонимание у тех, кто будет читать документ. Например, "Написать ежегодный отчет" - это задание, срок завершения которого невозможно определить. В то же время, "Добиться утверждения ежегодного отчета" - это задание, срок завершения которого известен - когда документ будет подписан уполномоченным лицом. Постановка цели проекта важна по двум причинам:

цель четко определяет, что должно быть сделано

цель является событием, срок окончания которого можно определить.

Следует также помнить, что цель проекта задает направление работ по его реализации. Цель является стандартным средством разрешения конфликтов и определения ожидаемых результатов.

Кто отвечает за проект?

Есть только один руководитель проекта. Всем, кого может затронуть проект, уполномоченный руководитель обычно представляет краткую справку с указанием названия проекта, его цели, руководителя и приблизительных дат начала и окончания проекта.

Хотя желательно назначить руководителя проекта до начала его реализации, это не всегда возможно. Назначаемый сотрудник может работать над другим проектом в другом подразделении организации. Или же руководителя проекта, возможно, придется пригласить со стороны. Как будет показано ниже, если руководитель проекта не назначен с самого начала, то можно задать требования к этой должности.

Когда проект должен быть закончен?

Это очень важный вопрос. Он не только позволяет определить приоритеты проекта, но и инициирует операции по планированию и составлению его бюджета. Существуют два возможных сценария.

Крайний срок, назначенный за прохладительными напитками

В этом случае крайний срок завершения проекта навязывается руководителю проекта. Этот срок, возможно, был назначен "за прохладительными напитками", или же установлен по другим причинам (требования заказчика, рассматриваемый проект является частью более крупного проекта, и т.п.). Как будет показано ниже в третьей главе, в любом случае необходимо составить план, который показывает, как можно завершить проект в срок. В одних случаях придется приложить значительные усилия, чтобы завершить проект в установленный (иногда произвольно выбранный) срок. В других случаях (пример установления даты окончания работ за "прохладительными напитками") руководителю проекта, возможно, удастся договориться о переносе сроков или о выделении дополнительных ресурсов, чтобы не выбиться из графика.

Запланированный и оцененный крайний срок

В этом случае руководитель проекта и рабочая группа определяют дату завершения проекта на стадии предварительного планирования. Возможны ситуации, когда в результате предварительного планирования (см. третью главу) у руководителя проекта появиться возможность обсудить дату окончания работ с уполномоченным руководителем. "Угадывание" даты окончания работ часто представляет собой первый шаг в процессе планирования проекта. Однако определение даты завершения проекта требует время и значительных усилий на стадии планирования. Эту дату определяют по завершении начального цикла планирования проекта.

Рассмотрим теперь некоторые конкретные примеры для иллюстрации изложенных выше положений. Не следует забывать, что мы все еще находимся на стадии подготовки обзора проекта.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТА

Каждый проект имеет только одну основную цель и несколько частных, вспомогательных целей. Основная цель имеет следующие функции:

Определить конечные результаты в терминах конечных продуктов или услуг.

Служить в качестве источника информации для решения спорных вопросов, касающихся проекта.

Формулировка основной цели должна быть ориентирована на действия, краткой, простой, и как можно более понятной. Несколько примеров помогут внести ясность:

Подготовить и осуществить запуск космического корабля Atlantis 5 марта 2025 года с мыса Канаверал, штат Флорида

Соединить Великобританию и Францию подземным туннелем, проходящем под проливом Ла-Манш, и открыть движение по нему не позднее августа 1993 года.

Разработать программный пакет, который позволяет проводить анализ финансовой деятельности малых предприятий, и завершить его предварительное тестирование до сентября 1994 года.

Следует отметить, что каждая из этих формулировок точно указывает, что будет сделано и к какому сроку. Сроки окончания работ могут быть пересмотрены при дальнейшем рассмотрении, но на этом этапе дата завершения проекта подчеркивает, что он имеет конечную продолжительность.

СОСТАВЛЕНИЕ СПИСКА ЧАСТНЫХ ЦЕЛЕЙ

Для достижения поставленной цели, необходимо выполнить несколько основных задач проекта. Это задачи являются частными целями и представляют собой основные компоненты проекта (иногда используется термин "вехи", что вполне допустимо). Частные цели не являются фактическими рабочими заданиями, выполняемыми в рамках проекта, а представляют собой вспомогательные цели, задающие направление работ. Они точнее формулируются, чем основная цель, и также ориентированы на действия. Для достижения основной цели необходимо реализовать все частные цели. Предлагается следующий метод (S.M.A.R.T.), помогающий сформулировать цели проекта:

Specific	Быть точным при постановке цели
Measurable	Установить измеримые показатели состояния работ
Assignable	Иметь возможность поручить выполнение задания кому-нибудь
Realistic	Определить, какие задания могут быть реально выполнены в срок и в рамках выделенных ресурсов
Time-releated	Определить, когда может быть закончена задача, т.е. продолжительность ее выполнения

Например, можно поставить цель: "Получить ученую степень к следующем году". Применяя метод S.M.A.R.T., можно сформулировать эту цель иначе. Для этого нужно задать следующие вопросы: "Какую ученую степень необходимо получить? Насколько это реально? Во что это обойдется? Когда будет закончено обучение? После такого анализа цель можно сформулировать следующим образом: "Получить ученую степень бакалавра наук по клинической психологии в Университете штата Висконсин (г. Мадисон) в конце весеннего семестра 1999 года." Представьте себе цель, которую вы хотите достигнуть, запишите ее на бумаге, а затем примените метод S.M.A.R.T. Это требует практики и дисциплины. Формулировка целей с помощью метода S.M.A.R.T. имеет большое значение для эффективного планирования проекта.

Задавая частные цели, проект можно представить в виде его основных компонентов. Эти цели позволяют получить общее представление о проекте, которое помогает лицам, принимающим решения, и другим членам группы управления понять масштабы проекта. Они также служат основой для определения потребности в ресурсах и составления графика работ. В конце главы будет приведен пример постановки основной цели и частных целей.

Какие критерии можно использовать для определения того, является ли проект успешным?

Само собой разумеется, что проект должен быть завершен в срок, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями к нему. Эти требования могут включать в себя критерии - показатели успеха проекта, как это показано на следующих примерах:

По крайней мере 245 из 280 делегатов зарегистрируются и примут участие в ежегодной конференции.

Объем продаж нового продукта составит $350000 за первые шесть месяцев.

На этой ранней стадии подготовки проекта специальная группа планирования может начать консультации с отдельными сотрудниками или группами, которые примут участие в проекте, для составления предварительного списка критериев успеха, по которым будут оцениваться результаты работы. По всей вероятности эти критерии будут пересмотрены в процессе планирования проекта.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ

Не следует думать, что только деньги являются ресурсами. Кроме финансовых ресурсов, существуют также людские и материальные ресурсы. В список необходимых ресурсов должны быть включены люди (сколько, кто, когда и на какой срок), оборудование (какое, когда и на какой срок) и помещения под офис (для крупных проектов потребуются офисные помещения для руководителя проекта, его заместителя и другого персонала поддержки, который может потребоваться).

Существуют два возможных сценария:

Необходимые ресурсы определяются без участия руководителя проекта

Руководитель проекта определяет необходимые ресурсы на основе из плана проекта.

Первый сценарий

Подобно назначению крайнего срока завершения проекта "за прохладительными напитками", ресурсы могут быть выделены заранее. Все же процесс планирования должен быть окончен до того, как станет известно, достаточно ли ресурсов было выделено на проект. В связи с существующими контрактами и соглашениями с заказчиками, у руководителя может и не быть выбора, независимо от того, достаточно ли выделено ресурсов на проект или нет. Не следует идти на поводу у руководства, давая согласие на уровень поддержки, который явно недостаточен для реализации проекта. Не следует также рассчитывать на экзотическую поддержку сверх того, что предлагает руководство. Осторожность и здравый смысл должны быть определяющими на этой ранней стадии. Однако после завершения формального процесса планирования у руководителя проекта будет соответствующая документация для обоснования выделения ресурсов, необходимых для выполнения каждого рабочего задания.

Второй сценарий

Руководителя проекта могут попросить представить предварительный план, в котором дается предварительная оценка количества ресурсов, необходимых для проекта. Такой сценарий является более предпочтительным, чем рассмотренный выше. Следуя процедуре, описанной в третьей главе, руководитель проекта сможет сформулировать требования к ресурсам и обсудить их с уполномоченным руководителем.

ДОПУЩЕНИЯ И РИСКИ

Часто бывает необходимо убедить как высшее руководство, так и персонал групп анализа, в выгодах, которые сулит идея. Следовательно, обзор проекта должен быть убедительным. Не следует забывать: для того чтобы эффективно подать идею, продукт или услугу необходимо в нее верить и быть уверенным в ее полезности. В то же время, она должна быть реалистичной. Один из способов определения предположений и рисков - задать следующие вопросы для каждой из задач, составляющих проект:

Какие ресурсы необходимы для выполнения этой задачи? Какой риск связан со своевременным получением каждого из этих ресурсов?

Какие проблемы и задержки могут возникнуть при выполнении этой задачи?

Какое влияние окажут задержки на бюджет, а также на общий график работ по проекту и план?

Какие сверхнормативные затраты времени, средств и труда сотрудников потребуются для завершения этого проекта?

Какие предположения можно сделать для устранения последствий задержек, чтобы выполнить данную задачу в срок и в рамках выделенных средств?

После составления обзора проекта, необходимо заполнить контрольный список для проверки качества и выполнить дополнительный тест, приведенные в конце настоящей главы. Затем следует попросить нескольких опытных коллег, которым можно доверять, прочитать подготовленный документ, высказать свои критические замечания и дать комментарии относительно вероятности его утверждения. Ниже приведен пример составления обзора проекта.

ПРИМЕР: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ

Принятие решения о проведении конференции

На зимней сессии Исполнительного Комитета Программы для руководителей проектов (PPM) было решено, что ежегодная конференция организации пройдет в начале осени текущего года. Как и в прошлом году, на проект был выделен бюджет в размере $50,000 и персонал из четырех человек. Прошлогодняя конференция вызвала разочарование: количество участников падало третий год подряд, и конференция едва не сорвалась. Для конференции, которая пройдет в этом году, была поставлена цель: приостановить уменьшение числа участников и получить чистую прибыль в размере $25000.

Определенные споры возникли относительно кандидатуры председателя конференции. В прошлый раз Вы выразили заинтересованность в продвижении по служебной лестнице и занятии руководящей должности в РРМ. Бранд Кеннеди, исполнительный директор, знал о Вашей заинтересованности. Он высказал уверенность в том, что Ваш опыт и организаторские навыки позволят Вам успешно провести конференцию и предложил Ваше имя. Поскольку других кандидатур не было, эта работа была поручена Вам.

Рис. 2-1 Обзор проекта планирования конференции РРМ

На рис. 2-1 представлен обзор проекта планирования конференции РРМ. Первый шаг в планировании проекта проведения конференции состоит в записи идеи на бумаге. Формулировка проблемы/возможности - это только отражение состояния дел в РРМ. Выживание этой организации зависит от решения проблемы уменьшения количества ее членов и сокращения числа участников конференции - это основная цель. При более детальном рассмотрении можно выделить три отдельные частные цели, которые имеют прямое отношение к ежегодной конференции и косвенное отношение к формулировке проблемы/возможности. Дополнительно следует отметить, что существует ряд других частных целей, связанных с этой проблемой и не имеющих никакого отношения к ежегодной конференции. Было определено четыре показателя успеха проекта. Отметим, что они также имеют прямое отношение к формулировке проблемы/возможности. Наконец, было сделано два предположения. Эти предположения весьма важны для решения проблемы, поскольку без установления причинной связи между качественной конференцией и членством проект не позволит продвинуться в решении проблемы.

РЕЗЮМЕ

На этом этапе процесса управления проектом, состоящем из пяти стадий, руководитель проекта должен уметь следующее:

определять проект;

составлять список характеристик проекта;

отличать проект от задачи, задания и программы;

описывать первый этап в разработке проекта (обзор проекта);

описывать основные части обзора проекта;

описывать функции, выполняемые обзором проекта;

составлять убедительный обзор проекта, в котором излагается его идея.

В следующих двух разделах настоящей главы приведены контрольный список для проверки качества обзора проекта и окончательный тест. Эти списки рекомендуется использовать для анализа обзора проекта и принятия решения относительно того, реализовывать ли его или нет.

Контрольный список для проверки качества обзора проекта

ДА или НЕТ

1. Формулировка возможности/проблемы

_____ Необходимость в проекте обоснована, а проблема и/или возможность, которую он предоставляет, сформулированы ясно и точно.

_____ Является очевидным, кто испытывает необходимость в проекте.

_____ Последствия от реализации проекта очевидны.

_____ Выгоды, которые сулит проект, очевидны из формулировки возможности/проблемы.

2. Цель проекта:

_____Ожидаемый конечный результат сформулирован в цели проекта.

_____Формулировка цели является точной, показатели состояния работ

установлены, цель достигается за конечный промежуток времени, и она задает направление работ

_____Цель является достижимой.

_____Цель является контролируемой.

3. Задачи проекта:

_____Сформулированы все задачи, необходимые для достижения поставленной цели.

_____Формулировка задач ясна и проста, а задачи выполнимы.

_____Ожидаемый конечный результат можно легко определить.

_____Все задачи выполняются за конечный промежуток времени, т.е. каждая из них имеет начало и конец.

_____Все задачи сформулированы с помощью метода S.M.A.R.T.

4. Риски, допущения и вопросы:

_____Все риски, допущения и вопросы, касающиеся проекта, были определены на данном этапе.

_____Все риски, допущения и вопросы, касающиеся проекта, являются реалистичными и показывают, что задания, подлежащие выполнению, известны.

_____Все риски, допущения и вопросы позволяют тем, кто будет его рассматривать, оценить затраты на планирование, реализацию и управление проектом.

Окончательный тест для обзора проекта

Обзор проекта понятен для постороннего человека.

Обзор проекта можно использовать для того, чтобы убедить высшее руководство и тех, кто будет работать над проектом, в его полезности.

Обзор проекта можно использовать для разработки плана действий.

Руководитель проекта будет планировать, реализовывать и управлять обзором проекта.

Ядро группы, работающей над проектом, рассмотрело и одобрило обзор проекта.

Рис. 2-2 Планирование (2)

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА: ОБЗОР ПРОЕКТА