Тема 8 Стратегия и планирование

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Понятие «стратегия» – Стратегическое планирование – Эволюция систем стратегического планирования в западном менеджменте – История стратегического планирования в СССР – Социальное стратегическое планирование

Понятие «стратегия» является полисемантичным и сложноструктурным. На сегодняшний день существует множество его определений. В толковом словаре С. И. Ожегова указано, что стратегия – это «искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах…»[108].

Известный американский специалист в области менеджмента М. Портер отмечает, что «…сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов (либо выполняются другим способом)»[109].

Директор российского отделения консалтинговой фирмы «Мак-Кинзи» М. Обермайер дает следующее определение: «Стратегия – это сильная деловая концепция плюс набор действий, который способен привести эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время»[110].

Крупный американский специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»[111].

Его коллега Г. Минцберг определяет стратегию через так называемую комбинацию пяти «П», т. е. стратегия – это:

• план действий;

• прикрытие, т. е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников (конкурентов);

• порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

• позиция в окружающей среде, т. е. связь со своим окружением;

• перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться[112].

Видный российский ученый Г. Клейнер дает следующее определение: «Под стратегическими мы понимаем решения, выполнение которых приводит к долгосрочным и труднопреодолимым последствиям. Совокупность таких взаимосвязанных решений, касающихся основных направлений функционирования предприятия, образует его стратегию»[113].

Такое многообразие определений стратегии объясняется ее многогранностью и неоднозначностью. Каждая организация отличается от других ей подобных различными составляющими, что, безусловно, должно учитываться при планировании деятельности. При выработке стратегии необходимо обеспечивать своевременную концентрацию управленческих решений на перспективных направлениях социально-экономического развития организации, своевременном обеспечении ресурсами в интересах достижения сбалансированных целей ее субъектов и создании условий для получения долгосрочных результатов ее деятельности. Поэтому руководство организации должно концентрировать внимание на выявлении перспективных направлений, а также установлении баланса целей заинтересованных социальных групп и отказаться от сиюминутной выгоды в пользу долговременного социально-экономического развития.

Не менее сложным является понятие «стратегическое планирование». А. Чандлер одним из первых дал его определение – это «…установление долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»[114].

И. Ансофф определяет стратегическое планирование как «логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности…»[115].

В эволюции внутрифирменного планирования стран Запада принято выделять несколько этапов. При этом существуют различные подходы к их формированию. По мнению группы американских ученых, первый этап стратегического планирования начал складываться в начале XX в., практически одновременно с появлением управления как науки[116]. Определение планирования как функции управления восходит еще к классикам «научного менеджмента» (Ф. Тейлору, А Файолю, Л. Урвику и др.), т. е. к эпохе формирования гигантских корпораций до Второй мировой войны. В это время на крупных фирмах стали появляться подразделения, регулярно занимающиеся текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Однако специальных служб планирования, особенно среднесрочного и долгосрочного, в то время не создавалось. Руководители компаний обычно ограничивались составлением ежегодных финансовых смет на различные цели. Эта система планирования получила название «разработка бюджетов» в годовом, поквартальном или месячном разрезах.

В 40—50-е гг. такого рода планы или внутрифирменные сметы стали составляться, во-первых, по каждому из крупных производственно-хозяйственных направлений деятельности (производство, управление персоналом, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки – НИОКР – международные операции, капитальное строительство, сбыт и т. п.), а во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации (отделение, завод, филиал и т. п.) (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Исторические и логические этапы систем стратегического планирования (по И. Ансоффу)

Второй этап, который получил название «долгосрочное планирование», приходится на 50—60-е гг. и совпадает по времени с активным применением экономико-математических методов в планировании и управлении. Долгосрочное планирование основывалось на методах экстраполяции, что было возможно в условиях относительно медленного изменения характера внешней среды.

Третий этап в практике американского планирования сложился в 60—70-е гг. и связан с усилением конкуренции прежде всего со стороны ряда европейских и японских компаний. Этот этап получил название «стратегическое планирование»: управляющие компаний больше внимания начали уделять не внутрипроизводственным проблемам, а факторам внешнего окружения (экономическим, политическим, технологическим, социальным, экологическим и др.).

В настоящее время многие ведущие компании мира на основе стратегического планирования перешли на более высокий уровень управления – стратегический менеджмент, который представляет собой четвертый этап. Суть его заключается в том, что фирмы не просто приспосабливаются к динамичным изменениям в окружении, но и воздействуют на внешнюю среду, формируя спрос, моду, вкусы и предпочтение потребителей. Кроме этого, процесс принятия решений и управления передается непосредственно в производственные подразделения фирм, которые руководствуются разработанной и согласованной стратегией. Главный вывод ученых состоит в том, что системы планирования изменялись под воздействием эскалации нестабильности внешнего окружения фирмы: на начальном этапе планирование осуществлялось в относительно стабильных условиях, а внешние и внутренние изменения имели привычный характер; на втором этапе планирование осуществлялось на основе экстраполяции, так как считалось, что характер воздействия факторов внешнего окружения фирмы постоянен в плановом периоде; к 60-м гг. во внешнем окружении фирмы произошли существенные изменения, касающиеся социальных, политических, экономических, технологических и правовых факторов, в результате чего характер их воздействия оказался неожиданным, но узнаваемым в прошлом; на этапе стратегического менеджмента изменения носят неожиданный и неузнаваемый характер.

Необходимо отметить, что указанные исторические этапы – это только общая канва. В различных отраслях и на различных рынках условия конкуренции были неодинаковы, так же как различны были формы и методы управления.

В СССР изменения в управлении отечественными организациями привязаны к историческим событиям страны, вследствие чего В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова[117] выделяют ряд этапов (табл. 8.1).

В 80-е гг. идеи стратегического планирования стали предметом изучения Международного научно-исследовательского института проблем управления (МНИИПУ), который обобщил опыт стратегической работы на соцалистических предприятиях ГДР, Венгрии, Польши, Чехословакии и некоторых советских. Работы по стратегическому планированию велись на крупных предприятиях Москвы, Екатеринбурга, Николаева, Челябинска, Набережных Челнов и других городов. В 1982 г. был реализован крупный консультационный проект по разработке стратегии развития Павлодарского тракторного завода под руководством акад. А. Г. Аганбегяна, результаты которого опубликованы в научной монографии[118].

До 1987 г. интерес к стратегическому планированию не был массовым. На многих предприятиях использовались лишь элементы стратегического планирования: применялись оригинальные процедуры выработки и реализации стратегических решений; создавались специальные организационные структуры для анализа перспектив развития предприятий; разрабатывались комплексные программы развития, а также разнообразные целевые программы. В целом, стратегические решения были прерогативой вышестоящих органов управления. Немногие социалистические предприятия, занимающиеся разработкой комплексных программ развития или реально работающих целевых программ, были исключением. Разработка стратегии сводилась лишь к некоторым функциональным стратегиям, которыми предприятие реально могло управлять.

Таблица 8.1

Характеристика этапов стратегической работы на предприятиях

Период с 1992 по 1994 г. прошел под знаком массовой приватизации и акционирования, дробления социалистических предприятий, образования из них новых коммерческих организаций, развития малого бизнеса. В этих условиях неверные стратегические решения зачастую окупались за счет инфляционного дохода. И лишь по мере стабилизации экономической ситуации новые собственники и акционеры постепенно стали осознавать необходимость стратегического подхода. Следовательно, элементы стратегического планирования и управления не являются чем-то совершенно новым в практике отечественных организаций. Напротив, на промышленных предприятиях накоплен значительный опыт, особенно при реализации комплексных и целевых программ, в том числе социальных – таких, как «Кадры», «Здоровье», «Жилье» и др.

История стратегического управления организациями накопила достаточно богатый опыт, на основании которого выделяют несколько принципов[119]:

1) процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить рост фирмы и укрепление ее позиций;

2) сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

3) необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие;

4) в ходе выработки стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться общей, неполной и неточной информацией о различных вариантах;

5) при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременный пересмотр стратегии.

Современная наука определяет четыре класса стратегий, воспринимаемых как общие – базовые, или эталонные[120].

1. Стратегии концентрированного роста, т. е. стратегии:

• усиления позиции на рынке;

• развития рынка;

• развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста, т. е. стратегии:

• обратной вертикальной интеграции;

• прямой вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсифицированного роста, т. е. стратегии:

• центрированной диверсификации;

• горизонтальной диверсификации;

• конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии сокращения, т. е. стратегии:

• ликвидации;

• «сбора урожая»;

• сокращения;

• сокращения расходов.

Данные стратегии носят характер стратегий конкурентной борьбы и обращены в основном на внешнюю среду организации. Поэтому их можно рассматривать как одно из стратегических направлений организации.

Другое стратегическое направление организаций – частные (локальные) стратегии[121] (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Типы стратегий организаций

Общие (базовые) стратегии включают в себя начальную стратегию, стратегии роста, стабилизации и выживания, которые разрабатываются применительно к каждой фазе жизненного цикла предприятия и конкретизируются в частных (продуктовых и ресурсных) стратегиях. Данный подход представляет стратегии с точки зрения идеальной организации, фазы жизненных циклов которой совпадают с фазами жизненного цикла основного продукта.

Диверсифицированные (многопрофильные) организации, холдинги не укладываются в эту схему, так как, к примеру, каждое дочернее предприятие («бизнес-единица», «центр прибылей») может формировать свою стратегию развития, которая должна согласовываться с общекорпоративной. Для таких организаций М. И. Кругловым[122] предложена другая классификация, в соответствии с которой стратегии делятся на три группы: предпринимательские, организационные и трудовые.

Предпринимательские стратегии включают в себя стратегии деятельности; удовлетворения потребностей; роста; научно-технического развития; конкуренции на товарных рынках; конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии; маркетинговые стратегии или стратегии конверсии производства.

Организационные стратегии представляют собой набор правил и методов, реализующих системный подход к организации деятельности компании. Объектом их воздействия являются организационные структуры, целеполагания, оценки результативности и организация управления в компании.

Трудовые стратегии направлены на решение вопросов мотивации труда и влияния научно-технического развития на потребность в трудовых ресурсах и их характеристики.

Соотнося классы стратегий организаций с концепцией социальной ответственности и социальной направленностью реформирования экономики России, выделим особый класс – социальную стратегию организации, которая коррелируется с трудовой стратегией и тесно связана с другими классами стратегий. Это особенно подчеркивает И. Ансофф, утверждая, что социальное развитие должна стать неотъемлемой частью стратегического плана организации[123]. Следовательно, стратегии, которые должны решать задачи взаимодействия различных заинтересованных в деятельности организации групп и стремиться сбалансировать их интересы, наравне с другими функциональными стратегиями также должны разрабатываться в рамках стратегического плана предприятия.

Под социальными стратегиями понимаются конкретные управленческие решения руководства, направленные на выполнение социальных функций организации по отношению к обществу в целом и к различным группам людей, заинтересованных в ее существовании.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:

1) выработка миссии организации;

2) представление миссии в виде долгосрочньгх и краткосрочных задач;

3) выработка стратегии достижения поставленных целей.

Формулировка миссии имеет общий вид, но в то же время является специфической для каждой организации и ясно выражает ее перспективы. Миссия, по утверждению О. С. Виханского, должна учитывать интересы всех заинтересованных в существовании данной организации групп людей – собственников (акционеров), сотрудников, покупателей, деловых партнеров, местное сообщество, общества в целом[124]. Такое понимание миссии характеризует ее как ключевой элемент именно социального управления организацией.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Эта работа выполняется не столько специалистами по планированию, сколько всеми управляющими организации и, в первую очередь, руководителями высшего звена. В идеале конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением организации. После определения миссии и целей развития приступают к разработке стратегии, что предусматривает четыре этапа (рис. 8.3):

1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

2) обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3) определение стратегических альтернатив;

4) выработка стратегии, удовлетворяющей возможностям организации.

Определение стратегического положения организации включает анализ факторов внешней и внутренней среды. Из факторов внешней среды особое внимание уделяется социально-политической обстановке в стране и регионе, региональным особенностям деятельности конкретной организации, учитывается концепция социально-экономического развития страны и региона.

Рис. 8.3. Этапы разработки стратегии организации

Главная задача при анализе факторов внешней среды – выявление угроз и возможностей для деятельности организации в конкретной отрасли. С этой целью важно обратить внимание на политику руководства страны (региона) в отношении этой отрасли, на состав и интенсивность конкуренции, характер поставщиков и т. д.

Внутренняя среда организации, по сути, представляет собой его потенциал, от эффективности использования которого зависит характер адаптации к воздействию факторов внешнего окружения. Внутренняя среда – это синтез социально-экономических интересов заинтересованных групп и методов удовлетворения этими интересами; это состояние производственного процесса, финансовых возможностей организации, маркетинговых технологий, корпоративной культуры и самого процесса управления.

Современная теория управления предлагает достаточно хорошо разработанный инструментарий анализа факторов внешней и внутренней среды фирмы, процесс определения стратегических альтернатив, а также технологию выработки стратегии по широко распространенным методикам (SWOT-анализ, метод ключевых вопросов и др.).

В то же время необходимо отметить, что основное внимание до настоящего времени уделялось разработкам конкурентных (М. Портер, А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, О. С. Виханский, А. Наумов, А. Н. Петров, B. C. Ефремов) и маркетинговых (Ж. Ламбен, П. Дойль, Ф. Котлер) стратегий. Что же касается социальных стратегий, то теория и практика ограничиваются обоснованием важности их реализации, не предлагая конкретного механизма. Еще одним важным моментом является то, что, по утверждению специалистов по стратегическому планированию, стратегию более сложно реализовать, нежели разработать. Если учесть, что социальные стратегии являются еще и условием мотивации персонала предприятия в вопросах их реализации, то становится понятной их важная роль в системе стратегического планирования предприятия.

Контрольные вопросы

1. Какие существуют определения понятия «стратегия»?

2. Что такое стратегическое планирование?

3. Как изменялись методы планирования на Западе?

4. Как изменялись способы планирования на предприятиях СССР и РФ?

5. В чем особенность социального стратегического планирования?

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и предисл. Л. И. Евсеенко. – М.: Экономика, 1989.

2. ВеснинВ.Р. Стратегическое управление. – М.: ИНФРА-М, 2005.

3. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2000.