Тема 9 Стратегия организации

Структура стратегического плана организации – Стратегический план и взаимоотношения организации с властью и общественными объединениями – Эффективность стратегического планирования – Социально-экономические цели организаций

Процесс планирования охватывает различные временные горизонты развития экономических систем и их элементов. Важным является не только определение контрольных цифр развития социально-экономических систем в текущем периоде, но и увязка их с долгосрочной концепцией развития экономики народного хозяйства.

Перспективное планирование в условиях трансформационной экономики применяется на всех уровнях управления. Однако его значение и содержательная постановка существенно различаются на национальном, а также на региональном, территориальном и первичном уровне. Перспективное планирование представляет собой скорее прогнозирование в силу стохастичности (высокой меры случайности) поведения отдельных элементов, а конкретные перспективные планы составляются лишь по тем секторам экономики, которые находятся в ведении соответствующего органа управления.

Другое дело – первичное производственное звено, где в интересах собственника (собственников) возможна и необходима достаточно жесткая организация всех элементов производственно-хозяйственной деятельности для наиболее эффективного его функционирования.

С учетом горизонта планирования перспективный план разрабатывается с различной степенью детализации. Очевидно, что долгосрочный план выражает больше стратегию развития организации, так как в нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора направлений (табл. 9.1).

Долгосрочный план носит концептуальный описательный характер, а цифровой материал используется в основном для подтверждения высказываемых предложений. Среднесрочный план описан количественно, поскольку отражает деятельность предприятия в ближайшее время. Важнейшими составляющими его являются детальная хронологизация проектов, разбивка по продуктам, наличие конкретных инвестиционных и финансовых показателей. Другими словами, среднесрочный план есть детализированный стратегический план на первые годы деятельности предприятия.

Таблица 9.1

Содержание долгосрочного плана и удельный вес использования его отдельных элементов, %[125]

Примечание. Цифровые данные означают процент компаний, выделивших в своих ответах тот или иной элемент долгосрочного плана.

Ядро долгосрочного планирования – стратегический план, определяющий главные цели развития организации, достижению которых подчинены использование, распределение имеющихся ресурсов. Стратегический план определяет развитие потенциала организации, путь достижения такой суммы факторов функционирования, которая позволила бы предприятию занять желаемое место на рынке.

Для разработки стратегического плана организации необходима информация о перспективах развития экономики страны и региона, в котором оно находится, поскольку любая организация не может функционировать изолированно от воздействия факторов внешнего окружения. Ее финансово-экономическое положение во многом зависит от перспектив и тенденций развития отрасли, от прогнозов социально-экономических процессов на различных уровнях управления, а действующий хозяйственный механизм является одним из основных базисных моментов, определяющих возможность и работоспособность процессов перспективного планирования.

Перспективные планы организаций должны представлять собой, с одной стороны, уточненные задания, соответствующие концепции развития народного хозяйства в целом, а с другой стороны – должны служить основой для составления программ и прогнозов развития региональными (территориальными) и центральными органами управления. Синтез плановых показателей организаций позволит центральным органам оценить относительную динамику и эффективность будущего производства и потребления, структурные изменения в производстве и потреблении, стабильность и пропорциональность экономики страны в целом, состояние социального развития отдельных субъектов и регионов. Очевидно, что информация для органов государственного управления и рыночной инфраструктуры должна передаваться организациями не в принудительном порядке, а в обмен на получение достоверной информации о состоянии и конъюнктуре интересующего предприятие рынка и (или) его сегмента.

Важный элемент социального плана – взаимоотношения организаций с региональными (территориальными) органами управления, которые непосредственно заинтересованы в комплексном развитии производственной и социальной инфраструктуры, насыщении регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения данной территории, а также в рациональном использовании региональных ресурсов с учетом проведения необходимых экологических мероприятий. Особенно тесно с региональным должен стыковаться социальный аспект перспективного плана организаций (так как организация не в состоянии самостоятельно удовлетворить весь спектр материальных и культурных потребностей своих работников и членов их семей). Вместе с тем региональный государственный субъект также заинтересован в устойчивой, эффективной работе организаций, расположенных на данной территории, поскольку от этого зависит решение многих социальных проблем – занятость трудоспособного населения, поступление в бюджеты всех уровней, развитие социальной инфраструктуры и, наконец, насыщение потребительского рынка товарами. Наличие сферы пересечения интересов организации и региона служит определенной гарантией компромисса при разработке прогнозов региона и перспективных планов организаций.

При определении подходов к выработке принципов взаимодействия организаций и региональных (территориальных) органов управления значительное место занимают состояние социально-экономического потенциала организации; ее финансовое положение; значимость для экономики территории (региона); наличие объектов социальной инфраструктуры на балансе организации; уровень социальной защищенности работников; состояние вопросов безопасности труда и охраны окружающей среды и многие другие вопросы, которые являются неотъемлемой частью социально-экономического механизма функционирования экономики конкретного региона.

Перечень социальных проблем, а главное, возможностей по их решению в каждой организации различен – в этом причина необходимости дифференцированных отношений организаций и территориальных органов управления и учета этих отношений в процессе планирования.

Другим важнейшим элементом социального планирования является взаимоотношение организации с профессиональными союзами и их объединениями, которым на основе закона РФ «О коллективных договорах и соглашениях» предоставлены соответствующие полномочия в отношении работодателей. В частности, ст. 13 Закона предусматривает «…взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:

• форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;

• механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;

• занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

• продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков;

• улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков);

• соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;

• экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

• льготы для работников, совмещающих работу с обучением…»

В коллективном договоре с учетом экономических возможностей организации могут содержаться и другие, в том числе более льготные, трудовые и социально-экономические условия, по сравнению с нормами и положениями, установленными законодательством и соглашениями (дополнительные отпуска, надбавки к пенсиям, компенсация транспортных и командировочных расходов, бесплатное или частично оплачиваемое питание работников на производстве и их детей в школах и дошкольных учреждениях и др.).

Состояние социального развития является одним из важнейших вопросов и для организации, так как от него зависят вопросы стимулирования и мотивации труда, а следовательно, и эффективность использования человеческих (трудовых) ресурсов, одного из наиболее значимых факторов потенциала предприятия. Таким образом, при урегулировании взаимоотношений по вопросам состояния социального развития наиболее заинтересованными являются три группы субъектов: организация, а точнее – ее работники; органы территориального (регионального) управления и профессиональные союзы или их объединения.

В советское время усилиями отечественных ученых Л. И. Абалкина, А. Г. Аганбегяна, Н. А. Аитова, О. И. Волкова, Т. И. Заславской, Д. А. Керимова, Л. Н. Когана, Н. И. Лапина, Ю. Л. Неймера, В. Р. Полозова, Г. Б. Поляк, М. Н. Руткевича, А. И. Татаркина, О. И. Шкаратана и многих других был накоплен и претворен в практику богатейший опыт управления социальным развитием коллективов организаций. Однако современные условия деятельности организаций существенным образом отличаются от прошлых, в связи с чем требуют глубокого теоретического и практического переосмысления. Прежде всего меняются производственно-трудовые отношения, в большинстве случаев произошла смена собственников на средства производства, в российской экономике идет сложный, не имеющий аналогов в истории процесс трансформации хозяйственного механизма, основой которого была административная экономика, в хозяйственный механизм либерально-рыночных отношений.

О пользе применения стратегического управления свидетельствуют следующие цифры: «…из 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, к середине 1997 г. более 68 % предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у ²/₃ он был положительным. При этом почти 60 % тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время как среди выбравших другие варианты ответа эта доля в среднем вдвое меньше. Те предприятия, на которых стратегические планы не разрабатывались, наиболее часто в качестве причины называют следующую: «надо было выживать, а не строить планы». На втором месте среди причин – слишком быстрая изменчивость среды. Предприятия отмечали следующие трудности, с которыми им приходилось сталкиваться в ходе разработки стратегических планов: отсутствие методических пособий, рекомендаций (25 %); неподготовленность работников предприятия (23 %); невозможность освободиться от каждодневной текучки (20 %). Какие же решения относят предприятия к стратегическим? Подавляющее большинство ответивших (98–99 %) считают, что кадровые решения, решения о выборе деловых партнеров не могут быть стратегическими. Лишь 7 % отнесли к стратегическим решения о дополнительной эмиссии акций. Это говорит о необходимости разъяснения предприятиям сущности стратегического планирования и особенностей стратегических решений»[126].

В этой связи организацию можно рассматривать с двух позиций:

1) организация существует для производства товаров и услуг с целью их реализации и получения прибыли;

2) организация существует в интересах отдельных субъектов, которые связывают решение своих проблем с ее существованием.

Безусловно, и в том и в другом случае главной предпосылкой решения намеченных целей будет выступать прибыль. Но временные горизонты несколько различаются. Если в первом случае получение прибыли может рассматриваться в ближайшей перспективе, то во втором – в долгосрочной. При этом необходимо учитывать, что целевые установки определяются составом субъектов организации, ее формой собственности, доходностью, а также перспективностью бизнеса.

Характерными особенностями условий деятельности организаций трансформационной экономики являются повышение нестабильности факторов внешнего окружения, непредсказуемость и неопределенность их воздействия. Подобный динамизм не имеет ничего общего с относительно медленным изменением условий деятельности отечественных предприятий в прошлом. Организациям приходится приспосабливаться к спонтанно и неожиданно появляющимся проблемам, угрозам и возможностям внешней и внутренней среды. По мнению отечественных и зарубежных ученых, выход для организаций из этой ситуации видится в применении стратегического управления[127].

Таким образом, современную организацию необходимо рассматривать как производственно-хозяйственную и социальную систему в силу того, что она:

• состоит из взаимосвязанных структурных единиц (производств, цехов, участков, служб, дочерних обществ, «центров прибылей» и т. п.), функционирование которых влияет на конечный результат производственно-хозяйственной деятельности;

• обладает свойствами, присущими сложным открытым целенаправленным системам: образует характерную совокупность процессов по жизненному циклу продукции и технологической цепи ее изготовления, способна реагировать на изменения внешней среды и самостоятельно осуществлять свое развитие (свойство самоорганизации);

• взаимодействует с внешней средой:

из внешней среды в организацию как в систему поступают необходимые факторы производства – входы;

система выдает во внешнюю среду, реализуя и используя в ней, результаты производства – выходы (продукция, услуги, работы);

• осуществляет целенаправленную деятельность по удовлетворению социально-экономических потребностей общества и субъектов, заинтересованных в ее существовании.

Главная задача управления организацией – поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое (более желательное, планируемое) состояние путем перестройки и реализации целенаправленных управленческих воздействий посредством установления баланса с факторами внешней и внутренней среды (нарушение баланса, напротив, неминуемо приведет к усложнению процесса достижения целей предприятия).

Контрольные вопросы

1. Как классифицируются факторы внешней среды, влияющие на организацию?

2. Какие существуют виды планирования?

3. Каковы важнейшие элементы социального планирования?

4. Что является главной задачей управления организацией как сложной системой?

Литература

1. Веснин В. Р. Стратегическое управление. – М: ИНФРА-М, 2005.

2. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 3 т. – М., МНИИПУ, 2002. – Т. 1.

4. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2000.

Структура стратегического плана организации – Стратегический план и взаимоотношения организации с властью и общественными объединениями – Эффективность стратегического планирования – Социально-экономические цели организаций

Процесс планирования охватывает различные временные горизонты развития экономических систем и их элементов. Важным является не только определение контрольных цифр развития социально-экономических систем в текущем периоде, но и увязка их с долгосрочной концепцией развития экономики народного хозяйства.

Перспективное планирование в условиях трансформационной экономики применяется на всех уровнях управления. Однако его значение и содержательная постановка существенно различаются на национальном, а также на региональном, территориальном и первичном уровне. Перспективное планирование представляет собой скорее прогнозирование в силу стохастичности (высокой меры случайности) поведения отдельных элементов, а конкретные перспективные планы составляются лишь по тем секторам экономики, которые находятся в ведении соответствующего органа управления.

Другое дело – первичное производственное звено, где в интересах собственника (собственников) возможна и необходима достаточно жесткая организация всех элементов производственно-хозяйственной деятельности для наиболее эффективного его функционирования.

С учетом горизонта планирования перспективный план разрабатывается с различной степенью детализации. Очевидно, что долгосрочный план выражает больше стратегию развития организации, так как в нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора направлений (табл. 9.1).

Долгосрочный план носит концептуальный описательный характер, а цифровой материал используется в основном для подтверждения высказываемых предложений. Среднесрочный план описан количественно, поскольку отражает деятельность предприятия в ближайшее время. Важнейшими составляющими его являются детальная хронологизация проектов, разбивка по продуктам, наличие конкретных инвестиционных и финансовых показателей. Другими словами, среднесрочный план есть детализированный стратегический план на первые годы деятельности предприятия.

Таблица 9.1

Содержание долгосрочного плана и удельный вес использования его отдельных элементов, %[125]

Примечание. Цифровые данные означают процент компаний, выделивших в своих ответах тот или иной элемент долгосрочного плана.

Ядро долгосрочного планирования – стратегический план, определяющий главные цели развития организации, достижению которых подчинены использование, распределение имеющихся ресурсов. Стратегический план определяет развитие потенциала организации, путь достижения такой суммы факторов функционирования, которая позволила бы предприятию занять желаемое место на рынке.

Для разработки стратегического плана организации необходима информация о перспективах развития экономики страны и региона, в котором оно находится, поскольку любая организация не может функционировать изолированно от воздействия факторов внешнего окружения. Ее финансово-экономическое положение во многом зависит от перспектив и тенденций развития отрасли, от прогнозов социально-экономических процессов на различных уровнях управления, а действующий хозяйственный механизм является одним из основных базисных моментов, определяющих возможность и работоспособность процессов перспективного планирования.

Перспективные планы организаций должны представлять собой, с одной стороны, уточненные задания, соответствующие концепции развития народного хозяйства в целом, а с другой стороны – должны служить основой для составления программ и прогнозов развития региональными (территориальными) и центральными органами управления. Синтез плановых показателей организаций позволит центральным органам оценить относительную динамику и эффективность будущего производства и потребления, структурные изменения в производстве и потреблении, стабильность и пропорциональность экономики страны в целом, состояние социального развития отдельных субъектов и регионов. Очевидно, что информация для органов государственного управления и рыночной инфраструктуры должна передаваться организациями не в принудительном порядке, а в обмен на получение достоверной информации о состоянии и конъюнктуре интересующего предприятие рынка и (или) его сегмента.

Важный элемент социального плана – взаимоотношения организаций с региональными (территориальными) органами управления, которые непосредственно заинтересованы в комплексном развитии производственной и социальной инфраструктуры, насыщении регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения данной территории, а также в рациональном использовании региональных ресурсов с учетом проведения необходимых экологических мероприятий. Особенно тесно с региональным должен стыковаться социальный аспект перспективного плана организаций (так как организация не в состоянии самостоятельно удовлетворить весь спектр материальных и культурных потребностей своих работников и членов их семей). Вместе с тем региональный государственный субъект также заинтересован в устойчивой, эффективной работе организаций, расположенных на данной территории, поскольку от этого зависит решение многих социальных проблем – занятость трудоспособного населения, поступление в бюджеты всех уровней, развитие социальной инфраструктуры и, наконец, насыщение потребительского рынка товарами. Наличие сферы пересечения интересов организации и региона служит определенной гарантией компромисса при разработке прогнозов региона и перспективных планов организаций.

При определении подходов к выработке принципов взаимодействия организаций и региональных (территориальных) органов управления значительное место занимают состояние социально-экономического потенциала организации; ее финансовое положение; значимость для экономики территории (региона); наличие объектов социальной инфраструктуры на балансе организации; уровень социальной защищенности работников; состояние вопросов безопасности труда и охраны окружающей среды и многие другие вопросы, которые являются неотъемлемой частью социально-экономического механизма функционирования экономики конкретного региона.

Перечень социальных проблем, а главное, возможностей по их решению в каждой организации различен – в этом причина необходимости дифференцированных отношений организаций и территориальных органов управления и учета этих отношений в процессе планирования.

Другим важнейшим элементом социального планирования является взаимоотношение организации с профессиональными союзами и их объединениями, которым на основе закона РФ «О коллективных договорах и соглашениях» предоставлены соответствующие полномочия в отношении работодателей. В частности, ст. 13 Закона предусматривает «…взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:

• форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;

• механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;

• занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

• продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков;

• улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков);

• соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;

• экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

• льготы для работников, совмещающих работу с обучением…»

В коллективном договоре с учетом экономических возможностей организации могут содержаться и другие, в том числе более льготные, трудовые и социально-экономические условия, по сравнению с нормами и положениями, установленными законодательством и соглашениями (дополнительные отпуска, надбавки к пенсиям, компенсация транспортных и командировочных расходов, бесплатное или частично оплачиваемое питание работников на производстве и их детей в школах и дошкольных учреждениях и др.).

Состояние социального развития является одним из важнейших вопросов и для организации, так как от него зависят вопросы стимулирования и мотивации труда, а следовательно, и эффективность использования человеческих (трудовых) ресурсов, одного из наиболее значимых факторов потенциала предприятия. Таким образом, при урегулировании взаимоотношений по вопросам состояния социального развития наиболее заинтересованными являются три группы субъектов: организация, а точнее – ее работники; органы территориального (регионального) управления и профессиональные союзы или их объединения.

В советское время усилиями отечественных ученых Л. И. Абалкина, А. Г. Аганбегяна, Н. А. Аитова, О. И. Волкова, Т. И. Заславской, Д. А. Керимова, Л. Н. Когана, Н. И. Лапина, Ю. Л. Неймера, В. Р. Полозова, Г. Б. Поляк, М. Н. Руткевича, А. И. Татаркина, О. И. Шкаратана и многих других был накоплен и претворен в практику богатейший опыт управления социальным развитием коллективов организаций. Однако современные условия деятельности организаций существенным образом отличаются от прошлых, в связи с чем требуют глубокого теоретического и практического переосмысления. Прежде всего меняются производственно-трудовые отношения, в большинстве случаев произошла смена собственников на средства производства, в российской экономике идет сложный, не имеющий аналогов в истории процесс трансформации хозяйственного механизма, основой которого была административная экономика, в хозяйственный механизм либерально-рыночных отношений.

О пользе применения стратегического управления свидетельствуют следующие цифры: «…из 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, к середине 1997 г. более 68 % предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у ²/₃ он был положительным. При этом почти 60 % тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время как среди выбравших другие варианты ответа эта доля в среднем вдвое меньше. Те предприятия, на которых стратегические планы не разрабатывались, наиболее часто в качестве причины называют следующую: «надо было выживать, а не строить планы». На втором месте среди причин – слишком быстрая изменчивость среды. Предприятия отмечали следующие трудности, с которыми им приходилось сталкиваться в ходе разработки стратегических планов: отсутствие методических пособий, рекомендаций (25 %); неподготовленность работников предприятия (23 %); невозможность освободиться от каждодневной текучки (20 %). Какие же решения относят предприятия к стратегическим? Подавляющее большинство ответивших (98–99 %) считают, что кадровые решения, решения о выборе деловых партнеров не могут быть стратегическими. Лишь 7 % отнесли к стратегическим решения о дополнительной эмиссии акций. Это говорит о необходимости разъяснения предприятиям сущности стратегического планирования и особенностей стратегических решений»[126].

В этой связи организацию можно рассматривать с двух позиций:

1) организация существует для производства товаров и услуг с целью их реализации и получения прибыли;

2) организация существует в интересах отдельных субъектов, которые связывают решение своих проблем с ее существованием.

Безусловно, и в том и в другом случае главной предпосылкой решения намеченных целей будет выступать прибыль. Но временные горизонты несколько различаются. Если в первом случае получение прибыли может рассматриваться в ближайшей перспективе, то во втором – в долгосрочной. При этом необходимо учитывать, что целевые установки определяются составом субъектов организации, ее формой собственности, доходностью, а также перспективностью бизнеса.

Характерными особенностями условий деятельности организаций трансформационной экономики являются повышение нестабильности факторов внешнего окружения, непредсказуемость и неопределенность их воздействия. Подобный динамизм не имеет ничего общего с относительно медленным изменением условий деятельности отечественных предприятий в прошлом. Организациям приходится приспосабливаться к спонтанно и неожиданно появляющимся проблемам, угрозам и возможностям внешней и внутренней среды. По мнению отечественных и зарубежных ученых, выход для организаций из этой ситуации видится в применении стратегического управления[127].

Таким образом, современную организацию необходимо рассматривать как производственно-хозяйственную и социальную систему в силу того, что она:

• состоит из взаимосвязанных структурных единиц (производств, цехов, участков, служб, дочерних обществ, «центров прибылей» и т. п.), функционирование которых влияет на конечный результат производственно-хозяйственной деятельности;

• обладает свойствами, присущими сложным открытым целенаправленным системам: образует характерную совокупность процессов по жизненному циклу продукции и технологической цепи ее изготовления, способна реагировать на изменения внешней среды и самостоятельно осуществлять свое развитие (свойство самоорганизации);

• взаимодействует с внешней средой:

из внешней среды в организацию как в систему поступают необходимые факторы производства – входы;

система выдает во внешнюю среду, реализуя и используя в ней, результаты производства – выходы (продукция, услуги, работы);

• осуществляет целенаправленную деятельность по удовлетворению социально-экономических потребностей общества и субъектов, заинтересованных в ее существовании.

Главная задача управления организацией – поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое (более желательное, планируемое) состояние путем перестройки и реализации целенаправленных управленческих воздействий посредством установления баланса с факторами внешней и внутренней среды (нарушение баланса, напротив, неминуемо приведет к усложнению процесса достижения целей предприятия).

Контрольные вопросы

1. Как классифицируются факторы внешней среды, влияющие на организацию?

2. Какие существуют виды планирования?

3. Каковы важнейшие элементы социального планирования?

4. Что является главной задачей управления организацией как сложной системой?

Литература

1. Веснин В. Р. Стратегическое управление. – М: ИНФРА-М, 2005.

2. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 3 т. – М., МНИИПУ, 2002. – Т. 1.

4. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2000.