Тема 13 Советские методики социального управления

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Последовательность формирования стратегии социального развития – Способы «остаточный» и «от достигнутого» в распределении средств на социальные цели – Методы «нормативный», «моделирования социальных процессов», «экспертных оценок», «программно-целевой» – Возникновение методики: социальный паспорт предприятия – Уровни социальных стратегий – Ленинградский метод

В нашей стране в советское время был накоплен богатый опыт управления социальным развитием организаций. Тогда же сложились соответствующие основные принципы и подходы. Заложенные основы вполне адекватны и для постсоциалистической эпохи, но конкретные методы, используемые ранее, следует рассмотреть с точки зрения их применимости в настоящее время.

Стратегия управления социальным развитием является одним из элементов стратегического управления организации и, следовательно, также состоит из двух взаимосвязанных этапов:

1) разработка стратегии социального развития (в советское время аналогичная процедура именовалась этапом планирования социального развития на предприятии);

2) реализация стратегии, при этом главная задача – претворить намеченные цели в жизнь (ранее этот этап именовался этапом управления социальным развитием на предприятии).

Этап разработки включает в себя:

• анализ социальных условий персонала организации;

• определение уровня социального развития персонала;

• определение приоритетности решения социальных вопросов;

• формулирование социальной стратегии.

Этап реализации стратегии социального развития включает в себя:

• разработку моделей и бюджета реализации социальной стратегии:

• регулирование и контроль выполнения социальной стратегии.

Разработка стратегии (первый этап) предполагает анализ влияния факторов внешней и внутренней среды организации, важнейшим из которых является нормативно-законодательная база по социальным вопросам; учет содержания комплексной стратегии, а также эффективности социальных мероприятий. Вышеперечисленные этапы разработки реализации социальной стратегии целесообразно проводить с определенной периодичностью (один раз в квартал, в год и т. д.). Общая схема формирования стратегии социального развития приведена на рис. 13.1.

Рис. 13.1. Этапы формирования стратегии социального развития

Российской наукой и практикой накоплен значительный опыт и потенциал знаний в области планирования социального развития на различных уровнях управления, который в значительной мере может быть использован и на современном этапе в условиях трансформационной экономики.

Единство основ экономического и социального планирования предопределяет общность их методологии. Однако методики использовались не всегда – на протяжении долгих лет в Советском Союзе применялся «остаточный способ» определения средств на социальное развитие, который предполагал использование нереализованных средств предприятия на социальные цели. Этот способ в современной вариации используют в настоящее время некоторые успешные компании, администрация которых направляет денежные средства на социальное развитие, руководствуясь, не целесообразностью этого, а принципом «если есть деньги, почему бы их не потратить на свой персонал». Исследования[153] показали, что в 73 % случаев администрация прежде всего предусматривала «необходимость внутреннего РЛ» (что может быть интерпретировано как популистский мотив администрации); а в 51 % случаев – «необходимость заботиться о своем персонале» (этический мотив). При этом ни в одной из опрошенных организаций не изучалось изменение эффективности труда персонала в результате проведения социальных акций, т. е. мотиву эффективности администрация не придавала никакого значения.

Между тем в советский период сформировался и получил распространение метод «от достигнутого», в соответствии с которым тенденция развития того или иного социального процесса экстраполируется на последующий плановый период.

Главный недостаток этого метода – малая обоснованность планируемых показателей, так как зачастую они не обусловлены потребностями и возможностями коллектива. Это ведет к неполному использованию социальных факторов в процессе повышения эффективности производства и резервов социального развития предприятия, региона, отрасли. При использовании этого метода у одного коллектива может быть ненапряженный план, у другого – оптимальный, у третьего – невыполнимый.

В 80-е гг. наибольшее применение получил нормативный метод планирования социального развития, который основан на определении прогрессивной системы норм и нормативов, отражающих важнейшие экономические и социальные направления планов.

К концу 80-х гг. нормативный метод получил достаточно широкое распространение и приносил определенные экономические результаты[154].

Существуют и другие современные методы социального планирования, среди которых особое место занимает метод моделирования социальных процессов. В модели, выраженной через математические формулы, показана зависимость нормируемого показателя от определяющих его факторов. Другой метод – метод экспертных оценок, при котором на основе мнений группы экспертов получают величину социального норматива или определяют первоочередные задачи социального развития.

Относительно новым методом в социальном планировании считается программно-целевой, для которого характерны четко выраженная ориентация разрабатываемых программ; тесная увязка целей, мероприятий и ресурсов; развернутая координация заданий по исполнителям, срокам и объемам работ; рассмотрение и оценка различных вариантов цели программы; выбор оптимального решения проблемы; учет взаимодействия научно-технических, социальных, экономических и других аспектов развития. Программно-целевой метод требует существенной проработки социальных явлений, которые являются сложными и многообразными.

Целевая программа является плановой разработкой путей и средств решения наиболее важных социальных проблем, имеющих перспективное и приоритетное значение – например, программ стабильного развития коллектива и его отдельных социальных общностей; повышения содержательности труда и улучшения его условий; роста уровня специальной подготовки, жилищного обеспечения, укрепления и охраны здоровья трудящихся, культурного использования свободного времени и т. д.

Широкое использование программно-целевой метод получил в виде разработки целевых комплексных программ, в которых намечается комплекс мероприятий, направленных на решение какой-либо важной проблемы. Программа содержит научно-исследовательские, технические, экономические, социальные, организационные задания и мероприятия. Для их реализации в программе установлены сроки, исполнители, ресурсы.

Реализация целевых комплексных программ свидетельствует об их высокой эффективности.

Однако применение этого метода возможно лишь после накопления значительной социальной информации, что могли себе позволить только отдельные крупные успешные организации.

Таким образом, принимая во внимание, что процесс разработки и внедрения социальных нормативов в настоящее время находится в центре внимания специалистов, можно определить нормативный метод социального планирования как наиболее перспективный на современном этапе.

Важнейшими принципами планирования являются взаимосвязанность и согласованность планов, их научная обоснованность, сочетание перспективного и текущего планирования, всесторонний учет и контроль выполнения планов. Все эти принципы используются и в социальном планировании.

Практика планирования социального развития организации получила широкое распространение после того как постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР «Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работы» от 12 июля 1979 г. было предусмотрено составление паспорта организации и разработано положение, утвержденное Государственным комитетом по науке и технике, Госпланом СССР, ЦСУ СССР, Госстандартом, Госстроем СССР 28 октября 1981 г.[156] В паспорте организации было отражено рациональное использование трудовых ресурсов и социальное развитие в трех формах, в которых приводились суммарные данные о трудовых ресурсах, в том числе по категориям работающих, о производительности труда и использовании рабочего времени и только в качестве дополнения и источника аналитической информации излагались вопросы социального развития коллектива.

В конце 80-х гг. многие предприятия разрабатывали планы экономического и социального развития, в которых социальный раздел являлся частью комплексного плана. В связи с этим были разработаны методические рекомендации «Планирование социального развития коллектива производственного объединения (предприятия)»[157], представлявшие собой научно обоснованную систему мероприятий по социальному развитию коллектива организаций. Многие предприятия и даже отрасли начали составлять план социального развития как самостоятельный документ.

При разработке планов социального развития основное внимание уделяется проблемам улучшения условий труда для всех категорий персонала, созданию сферы социального обслуживания непосредственно на производстве, развитию социальной инфраструктуры и обеспечению условий для здорового быта, отдыха не только работников, но и их семей.

В рамках социального развития трудовой коллектив брал на себя обязательство содействовать укреплению семьи; создавать женщинам благоприятные условия, позволяющие успешно сочетать материнство с участием в трудовом процессе и общественной жизни; заботиться о ветеранах войны и труда, пенсионерах и детях, выделяя для этого собственные заработанные средства.

Не оставались без внимания и такие важные вопросы, как подготовка и переподготовка кадров, повышение их профессиональной квалификации, вовлечение в активную общественную жизнь всех трудящихся, и прежде всего молодежи. В том числе «в область социального планирования включается эффективное использование свободного времени членами трудового коллектива, развитие каждого работника как личности, создание нормального морального и психологического климата на всех участках производства»[158].

Технология планирования социального развития включает разработку трех видов взаимосвязанных научно обоснованных документов: стратегического плана социального развития, социального паспорта и целевых программ социального развития. Эта технология предусматривает и составление коллективного договора, который составляется ежегодно на предприятиях и утверждается трудовым коллективом.

Социальный паспорт трудового коллектива – это система важнейших показателей, документально отражающих его состояние и перспективы социального развития, социальный потенциал организации. Данные показатели позволяют оперативно осуществлять контроль, анализ и корректировку плановых показателей. Тем самым социальный паспорт повышает уровень экономического и социального планирования, является инструментом управления социальными процессами в трудовом коллективе.

Первоначально, в конце 70-х гг., социальный паспорт организации разрабатывался с целью создания реальных предпосылок для усиления планов социального развития, а также проведения социологических исследований. Впоследствии, с середины 80-х гг., социальный паспорт стал неотъемлемой частью общего паспорта предприятия, поэтому содержал данные, позволяющие оценить уровень использования и качество производственных ресурсов, условий, ставил задачи по учету социальных аспектов в планировании производственной деятельности, способствовал развитию объектов социальной инфраструктуры.

Структура социальных паспортов всех предприятий не может быть одинаковой, поскольку в них должны отражаться конкретные задачи, которые решает определенный трудовой коллектив, принципиальное своеобразие каждого региона страны.

Необходимо отметить, что существенным недостатком практики планирования социального развития предприятий являлось то, что этот процесс происходил в рамках одной отрасли и не распространялся на предприятия, находящиеся на единой территории. Конечно, социальная информация по отраслям промышленности крайне существенна, но не менее важно сравнивать уровень социального развития различных предприятий, находящихся на одной территории (городе, районе). Практика показывает, что работники предприятий при перемене мест работы сравнивают условия труда и материальное вознаграждение на предприятиях одного города, а не отрасли. Поэтому целесообразно вовлекать в сферу социальной паспортизации все организации, независимо от их отраслевой принадлежности и территориального расположения. Такие паспорта могут стать основой построения единого банка социальных данных для различных уровней планирования социального развития: организация – отрасль – регион.

Для успешной реализации социальных планов необходимо соблюдать по меньшей мере два основных условия:

1) четкое определение первоочередных и наиболее значимых социальных задач коллектива организации;

2) определение необходимых для решения этих проблем ресурсов. Выполнение первого условия предполагает поэтапное решение

социальных вопросов в зависимости от рейтинга:

1) в первую очередь должны быть решены социальные вопросы, предписываемые законодательными и нормативными актами. Это касается определенного уровня заработной платы, элементарных условий труда и быта на производстве;

2) по мере решения первоочередных вопросов приступают к улучшению условий труда и внедрению мотивационных программ, что включает в себя:

• разработку эргономичного производственного дизайна;

• разработку мотивационных моделей;

• выявление внутрипроизводственных резервов повышения эффективности производства на основе социальных факторов;

3) в связи с повышением эффективности деятельности предприятия, увеличением рентабельности производства и массы прибыли в разряд социальных стратегий добавляются мероприятия, направленные на решение жилищных вопросов работников предприятия, формирование объектов социальной инфраструктуры за пределами предприятия (детские сады, санатории, спортивные комплексы и т. п.);

4) далее решаются вопросы, касающиеся формирования организационной культуры на предприятии, улучшения социально-психологического климата в коллективе;

5) по мере решения всех ранее перечисленных вопросов в качестве социальных стратегий рассматриваются акции благотворительности в отношении местного населения, различных обществ и граждан.

Существует зависимость формирования уровней социальных стратегий от уровня доходности предприятия (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Зависимость уровней социальных стратегий от уровня доходности предприятия

Если взять за основу, что нормальный уровень производства – это производственная мощность или доходность (рентабельность) организации, то можно выделить следующие уровни социальных стратегий[159]:

• I уровень (25–30 % доходности предприятия) – законодательно устанавливаемый уровень заработной платы и установленные условия труда и быта в организации;

• II уровень (50–60 % доходности предприятия) – мероприятия первого уровня и дополнительно улучшение условий труда и эргономика; формирование мотивационных моделей, направленных на повышение эффективности производства за счет социальных факторов;

• III уровень (70–75 % доходности предприятия) – мероприятия второго уровня, а также решение жилищных вопросов работников предприятия, формирование объектов социальной инфраструктуры за пределами предприятия (детские сады, санатории, спортивные комплексы и т. п.);

• IV уровень (оптимальная доходность) – мероприятия третьего уровня и формирование организационной культуры на предприятии, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Очевидно, уровни доходности предприятия зависят от степени достижения целей, прежде всего собственников предприятия, а также от степени давления со стороны работников или соответствующих органов по различным социальным параметрам.

Безусловно, возможны и другие варианты формирования уровней социальных стратегий в зависимости от специфики факторов внешнего и внутреннего окружения предприятия и его целевых установок.

Группа ученых из Ленинградского института машиностроения на рубеже 80—90-х гг. предложила удовлетворять личные социальные потребности каждого работника на основе выдачи определенного количества талонов работникам различных категорий. Суть предлагаемой системы состоит в следующем.

Весь персонал предприятия разбивается на несколько групп, различающихся разной степенью способности к отождествлению целей, таким образом, что у всех представителей группы оказывается примерно одинаковая система ценностей. Внутри группы к персоналу применяется единый подход, т. е. используется вполне определенная, наиболее значимая для лиц данной группы система мотивов. Общая ориентация управления персоналом заимствована из японской системы, при которой выдвижение лиц на руководящие посты осуществляется на основе отождествления их личных целей с целями организации. При этом для каждой группы (категорий) персонала устанавливается особая политика найма и увольнения, свои гарантии занятости и свои уровни обеспечения услугами объектов социальной инфраструктуры. Сначала классифицируются должности (рабочие места), в результате чего для каждой из них получают скалярную интегральную оценку ее значимости для фирмы. После этого проводится классификация уже собственно персонала: на полученные при классификации интегральные оценки должности умножается интегральная оценка личности, в итоге получаем интегральную оценку значимости каждого члена коллектива предприятия.

В соответствии с интегральными оценками, которые определяют ценность работника для предприятия, весь персонал разбивается на четыре категории А, В, С и D. К категории D (примерно 20–35 % от общей численности сотрудников) будут отнесены работники с наименьшей интегральной оценкой значимости – это главным образом малоквалифицированные работники, адаптационный период которых при приеме на работу минимален; основной мотив их деятельности – стремление к материальному вознаграждению; возможное личное влияние на эффективность функционирования предприятия незначительно.

С этими работниками должны заключаться краткосрочные (на полгода – один год) контракты. Это по сути своей временные работники. Именно их увольняют при сокращении объемов производства. При этом их обязанности возлагаются на работников следующей по значимости категории – С, что должно отражаться в контрактах последних. В случае необходимости предприятие должно своевременно производить соответствующее обучение.

К категории С (25–30 % от общей численности) относится персонал с более высокими значениями интегральной оценки значимости – это работники средней квалификации, ответственные и лояльные к организации. С ними заключаются среднесрочные (на два-три года) контракты. Контингент этих работников формируется из категории D. Иными словами, наем со стороны происходит, как правило, через категорию D.

К категории В (25–30 % от общей численности персонала) относятся высококвалифицированные работники, от качества работы и ответственности которых существенно зависит эффективность функционирования предприятия. Замена каждого из них требует определенного времени и затрат на подготовку и адаптацию вновь принятого. С ними заключаются долгосрочные (на 3 года – 10 лет) контракты. Формирование этой категории осуществляется из работников категории С.

Категория А (15–20 % персонала) представляет элиту персонала. Это люди, без которых эффективная производственно-хозяйственная деятельность крайне затруднительна. Сюда могут относиться рабочие редких специальностей и уникальных навыков, руководители и специалисты высокой квалификации, обладающие способностью генерировать и реализовывать научно-технические и организационные нововведения. Всем лицам категории А в обязательном порядке должны быть присущи преданность фирме, высокое отождествление ее целей со своими. Для этих работников должен быть гарантирован пожизненный наем.

Денежная оплата труда всех работников независимо от категории строится, как обычно, в соответствии с количеством, качеством и результатом труда. Но поскольку существует стремление в максимальной степени использовать мотив отождествления целей предприятия с целями его сотрудников, то работники, относящиеся к разным категориям, должны различаться уровнем социальной защиты и степенью непосредственного удовлетворения их потребностей. Если для категории D никаких бесплатных услуг со стороны социальной инфраструктуры предприятия (СИП) не предусматривается, то потребности работников категории А будут удовлетворены в очень высокой степени.

Следует особо отметить, что разделение всего персонала на категории, различающиеся уровнем социальных гарантий и обслуживания, само по себе, без каких-либо дополнительных затрат, создает мощный стимул к его производственной активности. Работники категории D в большинстве своем будут стремиться перейти в категорию С, последние – в категорию В и т. д. Это дополнительный источник эффективности данной системы.

Предоставление той или иной социальной услуги различным категориям работников осуществляется на основе оплаты талонами, которые выпускает само предприятие. Количество талонов и их денежный эквивалент определяется исходя из суммы дотаций, направляемых предприятием на объекты социальной инфраструктуры и социальную поддержку работников.

Эти талоны выдаются в определенном количестве категориям А, В, и С. Работники категории А получают талонов существенно больше, чем работники категории В, а последние – больше, чем работники категории С. Талон дает право получить любую из социальных услуг, оказываемую СИП, на сумму, эквивалентную номиналу талона: можно заплатить за обед в столовой предприятия, детский сад, путевку в дом отдыха, зубной протез, продукты в заводском магазине и т. п. Многообразие возможностей их использования заставляет отдельные подразделения СИП повышать качество своих услуг и снижать затраты, так как предприятие дотирует не СИП в целом, а отдельные ее подразделения и только в размере полученных ими талонов в плату за услуги. Появляется своеобразная конкуренция внутри СИП за дотации предприятия. При этом каждый работник может оптимальным образом удовлетворить свои потребности.

Основным источником финансирования СИП является фонд социальной поддержки (ФСП), формируемый из прибыли предприятия. Его размер определяется потребностями персонала предприятия в различного рода социальных благах, предоставляемых подразделениями СИП, на основании анализа социальной структуры и социальной обеспеченности предприятия. Нижней границей являются фактические затраты на обеспечение социальными благами, т. е. затраты на содержание объектов социальной сферы. Окончательное решение о размере ФСП принимается администрацией предприятия (представителем собственника или советом директоров). Средства ФСП используются:

• на оказание бесплатных социальных услуг персоналу предприятия;

• текущее содержание подразделений, предоставляющих социальные блага;

• оплату услуг сторонних организаций по оказанию различного рода социальных услуг работникам предприятия (медицинские услуги, получение путевок в санатории и дома отдыха, кроме предоставляемых за счет средств социального страхования, аренда спортсооружений и др.);

• проведение общих для предприятия мероприятий (походы в музеи и театры, чествование юбилеев и торжественных дат, массовые спортивные соревнования и т. п.);

• оказание экстренной целевой материальной помощи в случаях, которые оговариваются коллективным договором и контрактами. Фонд социальной поддержки в соответствии с направлениями использования разделяется на фонд бесплатных социальных услуг (ФБСУ) и фонд экстренной социальной помощи (ФЭСП) (табл. 13.1). Средства ФБСУ предназначены для оказания бесплатных социальных услуг персоналу предприятия, покрывают текущие расходы социальной службы на предоставление социальных услуг, содержание ее подразделений, а также расходы на получение социальных благ от сторонних организаций.

Таблица 13.1

Структура фонда социальной поддержки

Каждый работник имеет право на бесплатные социальные блага, предоставляемые подразделениями СИП. Их объем зависит от вклада сотрудника в общие результаты работы предприятия. В качестве показателей, оценивающих этот вклад, используются уровень заработной платы работника и категория персонала, к которой он отнесен.

Объем бесплатных услуг для конкретного работника рассчитывается исходя из начисленной ему фактической заработной платы, коэффициента категории персонала и установленной доли бесплатных социальных услуг, которая определяется СИП на основе соотношения ФБСУ и фонда заработной платы предприятия. При этом заработная плата категории А учитывается с коэффициентом 2, В – с коэффициентом 1, С – с коэффициентом 0,5.

Каждый работник имеет право выбрать любое социальное благо из набора бесплатных социальных благ сообразно своим потребностям и причитающейся ему суммы бесплатно предоставляемых социальных благ.

В соответствии с действующим налоговым законодательством в цене некоторых бесплатно предоставляемых социальных благ учитывается сумма подоходного налога на приобретаемый товар (например, на предметы длительного пользования – телевизор, холодильник и т. д.).

Часть средств ФСП резервируется в ФЭСП с целевым назначением на оказание экстренной социальной помощи. Во-первых, это материальная помощь в случае:

• продолжительной болезни работника;

• смерти или продолжительной болезни члена семьи работника;

• рождения ребенка (помимо средств, предусмотренных законодательством);

• тяжелого материального положения матерей-одиночек (помимо средств, предусмотренных законодательством);

• возмещения ущерба от аварии или стихийного бедствия;

• других непредвиденных обстоятельств, приведших к значительному ухудшению материального положения работника;

• отпуска.

Во-вторых, это разовые выплаты:

• на оплату основных ритуальных принадлежностей (на погребение) работника организации или ветерана труда, находящегося на пенсии;

• подарки к юбилейным датам, передовикам производства, пенсионерам, при выходе на пенсию, лучшим спортсменам и т. д.;

• цветы к торжественным и юбилейным датам.

В-третьих, это финансирование расходов по проведению общих для предприятия мероприятий:

• общих собраний;

• собраний акционеров;

• спортивных мероприятий;

• выездов за город;

• культпоходов;

• чествования юбиляров, торжественных дат и т. п. Представленная модель обладает определенной практической и научной ценностью, но, на наш взгляд, не бесспорна. Прежде всего обращает на себя внимание достаточно вольная оценка категорий работников и распределение их по группам А, В, С, а также недостаточно аргументированное присвоение этим категориям коэффициентов.

Методы социального управления имеют несомненную историческую ценность, но возможность их применения в современных условиях ограничена. Поэтому требуются новые методики, учитывающие лучший опыт.

Контрольные вопросы

1. Какова последовательность формирования социальной стратегии организации?

2. Какие существовали способы распределения средств на социальные цели в Советском Союзе?

3. Какие были разработаны методы для управления социальным развитием в 70–80 гг.?

4. Какую роль играла методика социального паспорта?

5. Какие существуют уровни социальных стратегий?

Литература

1. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2000.