ВАРИАНТЫ ПОСТРОЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Откровенный и дружелюбный

u

u

Доверительный

u

u

‘Давайте  решать вместе’

u

u

Агрессивный

u

u

‘Кисло-сладкий’

u

u

‘Сказал-уговорил’

u

u

‘Сказал-выслушал’

u

u

Существует несколько альтернативных вариантов, которыми может воспользоваться опрашивающий, в соответствии с собственным темпераментом и в зависимости от конкретной ситуации. У каждого варианта есть свои приверженцы, однако имеется несколько вариантов, нашедших более широкое применение.

Откровенный и дружелюбный

Суть данного метода можно выразить словами «Ну расскажите же мне все», сопровождаемые понимающими кивками и ободряющими замечаниями, и прочим очевидным одобрением. Позиция опрашивающего состоит в том, чтобы показать, что данная ситуация в этой фирме - общепринятая норма, а стиль общения – дружественный, как между коллегами. Он сам будет делать замечания насчет своей компании, как общего, так и частного характера, которые наверняка будут восприниматься за чистую монету, и будут означать, что опрашивающий – такой же подчиненный, как и кандидат, и заинтересован, чтобы именно он получил открывшуюся вакансию. Такой подход может оказаться эффективным при возникновении напряженной атмосферы, либо если его индивидуальность подавляет собеседника, и он замыкается. В этой ситуации может помочь разговорить собеседника именно такое дружелюбное отношение, однако выказанное тактично и в разумных пределах.

Доверительный

С одной стороны дополняет, а с другой – преуменьшает значение откровенного и дружелюбного подхода. Суть данного метода можно выразить словами «Все, что вы мне расскажете, дальше меня не пойдет», или «Мы им еще покажем!», что прочно ставит опрашивающего на сторону кандидата. По крайней мере, ему так кажется, что «они» - это некая безымянная или конкретная группа людей, принадлежащая к данной организации, или посторонняя. Как и предыдущая, данная методика дает возможность соискателю «облегчить душу». Однако, в отличие от предыдущей, данная методика может вызвать противодействие и создать не поддающиеся разрешению в процессе собеседования проблемы. В итоге вы можете получить оскорбленного человека, который был с вами полностью откровенным, доверившись обещаниям о том, что кроме вас никто из сказанного им ничего не узнает, а затем понявший, что все обстоит с точностью ‘до наоборот’, а возможно и причинит ему ущерб. При применении данного метода нужно иметь в виду, что имеется опасность нарушения субординации в будущем. Это отнюдь не означает полного разделения интересов на разных уровнях управления, но в компании, где исторически сложился тип управления по принципу ‘сильной руки’, такой внезапный переход на доверительные отношения между подчиненными будет либо неправильно понят, либо будет пониматься как нечто, не вышедшее за пределы комнаты переговоров.

‘Давайте решать вместе’

Данный метод имеет схожие черты с двумя предыдущими. В него почти наверняка входят элементы дружелюбного и открытого подхода, а также ряд решений с позиции ‘мы’. Этот метод, однако, предполагает предложение к совместным действиям, нежели чем откровенный и дружелюбный; в то же время он меньше напоминает ситуацию, когда применяется доверительный метод ‘мы/они’. В данном случае противопоставление ‘мы/они’ отсутствует вовсе, или не упоминается в беседе. Суть данного метода можно выразить словами «Давайте подумаем вместе, как нам решить этот вопрос». Таким образом, опрашивающий скорее всего добьется доверия кандидата, при условии, если решение вопроса одинаково интересно для обоих. Если кандидат почувствует собственную заинтересованность в решении вопроса, он, как правило, перестает чувствовать себя в невыгодном положении. Таким образом, беседа переходит из режима ‘вопрос-ответ’ в режим совместных действий.

Данный метод наиболее части применяется в ситуациях, когда имеются конкретные проблемы, подлежащие разрешению, например, оценка рабочих характеристик или разработка плана действий. На самом деле, это надежный способ сосредоточить внимание кандидата на любой теме собеседования, а также предоставить ему возможность показать (или не показать) себя с наилучшей стороны; кроме того, это позволяет расстроенному кандидату выйти из рамок конкретной ситуации и найти способ ее возможного разрешения.

Агрессивный

Представляет собой полную противоположность откровенному и дружелюбному методу. Предполагает, что кандидат раскроется наиболее полно, расскажет о причинах его раздраженности, когда на него оказывается давление, нежели чем когда он расслаблен и чувствует себя комфортно при разговоре с мягким и сочувствующим ему собеседником. Основными отличительными особенностями агрессивного стиля являются его жесткость и напористость. Кандидату надо дать понять, что его мнения и жизненная позиция ставятся под сомнение, а прежние его достижения преуменьшаются. Реакция кандидата, и то, как он справится с таким жестким отношением, позволяют верно оценить его настоящие качества. Агрессивный стиль собеседования позволяет также выявить уверенность в себе и/или уровень терпимости для таких прямо противоположных ролей, как торговый агент и саботажник. Управление Стратегических служб США сообщало об успешном применении данного метода. Он может также применяться в организациях, в которых принято подавлять банальные обиды и сбивать спесь с кандидата в процессе дисциплинарного собеседования. Однако, такой стиль может привести к прямо противоположным результатам. Ситуация может серьезно обостриться, если говорить кандидату о ничтожности его проблем. Таким образом, обличая ‘негодяя’ во время дисциплинарного собеседования, в дальнейшем вы можете получить возникновение трудовых споров, вплоть до увольнения. Кроме того, могут испортится отношения в коллективе.

‘Кисло-сладкий’

Данный подход выстраивается на уверенности в том, что кандидат наиболее полно раскроется в непринужденном состоянии. Предполагается, что он расслабится, получив временную передышку от нервного напряжения. Фактически, это то же самое, что и ‘злой следователь’/’добрый следователь’. Злой давит, добрый относится сочувственно, приносит извинения за своего коллегу, использует элементы доверительного метода, вследствие чего кандидат рассказывает о себе все. Преимущество данного подхода перед способом прямого давления состоит в том, что в дальнейшем, в результате его использования, не пострадают ни пиар-отношения, ни отношения в коллективе. Если кандидату на должность есть что скрывать о себе, его предыдущей работе или об его проблемах, то следует прибегнуть к тактике Макиавелли и ‘вытянуть’ из него его секреты, используя данную ‘военную хитрость’. Как бы ни сложилась ситуация при собеседовании, возможность достижения его целей с применением, скажем, варианта ‘давайте решать вместе’, не подтверждается.

‘Сказал-уговорил’

Уже из самого названия становится понятным, что опрашивающий, в силу своей воли убеждения, становится на одинаковую позицию с кандидатом в целях решения поставленных задач. Данный метод зачастую применяется малоопытными интервьюерами, в особенности когда необходимо срочно нанять нужного работника на имеющуюся вакансию, при ограниченном числе соискателей данной должности. Результат, как правило, катастрофичен. Интервьюер рассказывает о предстоящей работе и требованиях, предъявляемых для ее выполнения, а затем сообщает кандидату о том, что он уверен (и это всего лишь после непродолжительного разговора и собственных мимолетных наблюдений!), что кандидат справится с порученной ему работой. Кандидат, естественно, соглашается (при условии, что предлагаемая работа ему по душе), однако, с течением времени, обе стороны осознают маловероятность дальнейшего сотрудничества.

Это, конечно, экстремальный пример. Однако, следует избегать стиля ведения собеседования, когда опрашивающий больше говорит, чем слушает. В противном случае он может ‘уболтать’ и себя, и незадачливого кандидата. Метод ‘Сказал-уговорил’ может, однако, применяться при оценке рабочих характеристик кандидата, или при определенных обстоятельствах, когда кандидат жалуется на несправедливости судьбы. К этим обстоятельствам могут относиться прошлые и явно преувеличенные проблемы ‘недооцененного’ кандидата, который не приемлет совместного решения проблем. Если данный подход используется недостаточно эффективно, то сложно достигнуть ожидаемых результатов при большинстве собеседований в стиле объективной оценки, недовольства судьбой, дисциплины и консультации.

‘Сказал-выслушал’

Данный метод представляет собой нечто среднее между ‘Давайте решать вместе’ и ‘Сказал-уговорил’, когда определение проблемы и соответствующие действия для ее разрешения представляют затруднения для кандидата. Таким образом, чтобы убедить кандидата в том, что он не соответствует предлагаемой должности, может возникнуть необходимость рассказать ему о предстоящей работе и предъявляемых к данной должности требованиях; выслушать его комментарии и объяснения о его попытке претендовать на занятие данной должности; а также сообщить ему, что его способности, как бы велики они ни были, не соответствуют предъявляемым требованиям. Не следует, однако применять данный метод в самом начале собеседования, так как это может лишь создать дополнительные препятствия. Если вы сообщите кандидату, какие именно качества от него требуются, то опытный кандидат может исказить факты о своих прошлых успехах и нынешних ожиданиях, в результате чего можно принять ошибочное решение. Можно возразить, что соискатели не хотят останавливаться на предлагаемой им должности, для которой они не годятся; поэтому кандидаты не будут предпринимать попыток ввести в заблуждение опрашивающего таким способом. Отсюда возникает спорный вопрос: сможет ли кандидат справиться с порученной ему работой на 100%, если сама работа ему не нравится. Даже если он способен осознать, что эта должность не для него, у него могут возникнуть соблазны бороться за ее достижение, вследствие стесненного материального положения, гордыни или благой уверенности в том, что он сможет ‘подработать’ данную должность под себя. Данный метод может считаться целесообразным при иных ситуациях, например, во время собеседований в стиле объективной оценки или недовольства, когда по объективным и вполне обоснованным причинам кандидат не способен распознать стоящую перед ним проблему или собственную цель. Устное собеседование также может быть использовано для выяснения наличия данных обстоятельств, тогда как слушание подразумевает, что кандидат осмыслил сказанное вами и готов озвучить свои соображения. Однако остается фактом то, что стремление к разрешению текущей проблемы и будущих вопросов будет превалировать, если кандидат четко осознает необходимость их разрешения. Если ему просто сообщить о наличии данной проблемы, то он, скорее всего, воспримет ее не как свою собственную, с учетом природы и причин, ее породивших.

В заключение, в общих чертах, можно сказать, что при всех имеющихся в нашем распоряжении методиках, наиболее часто применяемой является методика ‘совместного решения вопроса’. Только оказывая поддержку кандидату, при дружественном, сочувственным и открытым отношением к нему и определении поставленных перед ним проблемам или при оценке возникшей ситуации, мы сможем совместными усилиями достигнуть поставленной цели и продолжить дальнейшую работу во благо обеих заинтересованных сторон. Мы также выяснили, что другие способы могут находить себе применение при возникновении определенных обстоятельств. Они могут оказаться более приемлемыми для опрашивающего, который не является коммуникабельным, дружелюбным и сочувствующим к людям, которые ему не знакомы; или которому не хватает времени и терпения дать нерешительному кандидату обрисовать его собственные проблемы. В этом случае личные цели опрашивающего достигаются легче при использовании агрессивного варианта собеседования или варианта ‘сказал-уговорил’. Однако, нет уверенности в том, что цели собеседования будут достигнуты без применения других методов.

Ведение собеседования: тактика

Если сделан выбор метода собеседования, необходимо уяснить для себя следующее: какие вопросы задавать, как, и каким образом построить собеседование в целом. Все эти аспекты играют основную роль в установлении уровня контакта, содержания и ведения собеседования.

Во-первых, задаваемые вопросы полностью зависят от целей и задач собеседования. Во-вторых, необходимо следовать общим принципам общения. Для установления личного контакта, чтобы ‘растопить лед’. следует задать ряд общих вопросов, как можно более откровенно и сочувственно. Эти вопросы должны точно обозначить, встречались ли вы с кандидатом раньше; как далеко ему пришлось ехать для данной встречи

и т.д. Манера обращения типа «Привет! Ну и паршивая нынче погодка!» не подходит для расстроенного кандидата. Поэтому необходимо приветствовать пришедшего к вам человека соответственно. Помните, что ваша любезность на первых минутах дает возможность кандидату освоиться в новых непривычных условиях. На самом деле, ему не интересно, что и как вы говорите, однако он будет иметь время привыкнуть к вашему голосу и сконцентрироваться. С другой стороны, если вы давно знакомы с кандидатом, ему не потребуется адаптационный период, и будет достаточно одного лишь приветствия «Доброе утро!». Между обменом любезностями и непосредственным собеседованием, может помочь четкое и внятное определение целей данного собеседования: ‘мы встретились, чтобы обсудить твое заявление о приеме на работу, на должность [***]; или: ‘наша встреча посвящена вопросу, которым ты занимался в прошедшие годы; и что ты намерен делать в будущем году?’.

По окончании формальностей, перед опрашивающим стоит задача вытянуть из кандидата необходимую информацию, а также достичь поставленные перед собой цели, с учетом весьма ограниченного времени. Поэтому, во избежание путаницы и повторов, необходимо следующее:

(i)         соблюдать логическую последовательность вопросов и избегать шарахания из одной крайности в другую;

(ii)        по мере возможности, увязывать каждый новый вопрос с ответом, данным на предыдущий;

(iii)       задавать по одному вопросу, т.е. избегать задавания дублирующих вопросов, которые могут помешать обеим сторонам; например: ‘Каким образом Вы бы подошли к решению данной проблемы? Учитываете или предвидите ли Вы проблемы ч выполнением календарного производственного плана? Как в дальнейшем Вы будете взаимодействовать с Вашими коллегами?’. Кандидат уже успеет забыть первоначально заданный вопрос и не сможет сориентироваться в заданных ему многочисленных вопросах.

(iv)       избегать задавать двусмысленные             вопросы, которые могут побудить             кандидата задать вам встречные          вопросы для выявления ваших      намерений; или приведут его в      замешательство;

(v)        избегать использования      профессионализмов, которые         могут быть неизвестны кандидату;

(vi)       кратко записывать собеседование,            чтобы знать, к чему вы пришли и какие сведения о кандидате вы            получили.

Для извлечения максимальной выгоды из собеседования, опрашивающий должен:

ставить ‘открытые вопросы’, например, «Скажите, как Вам нравится график выполнения работ?»;

дать кандидату время на обдумывание ответа;

задавать зондирующие вопросы, чтобы докопаться до первопричины: Почему Вы это утверждаете?’

побудить собеседника к постановке вопросов типа: ‘А далее?’, ‘Что дальше?’

Откровенный и дружелюбный

u

u

Доверительный

u

u

‘Давайте  решать вместе’

u

u

Агрессивный

u

u

‘Кисло-сладкий’

u

u

‘Сказал-уговорил’

u

u

‘Сказал-выслушал’

u

u

Существует несколько альтернативных вариантов, которыми может воспользоваться опрашивающий, в соответствии с собственным темпераментом и в зависимости от конкретной ситуации. У каждого варианта есть свои приверженцы, однако имеется несколько вариантов, нашедших более широкое применение.

Откровенный и дружелюбный

Суть данного метода можно выразить словами «Ну расскажите же мне все», сопровождаемые понимающими кивками и ободряющими замечаниями, и прочим очевидным одобрением. Позиция опрашивающего состоит в том, чтобы показать, что данная ситуация в этой фирме - общепринятая норма, а стиль общения – дружественный, как между коллегами. Он сам будет делать замечания насчет своей компании, как общего, так и частного характера, которые наверняка будут восприниматься за чистую монету, и будут означать, что опрашивающий – такой же подчиненный, как и кандидат, и заинтересован, чтобы именно он получил открывшуюся вакансию. Такой подход может оказаться эффективным при возникновении напряженной атмосферы, либо если его индивидуальность подавляет собеседника, и он замыкается. В этой ситуации может помочь разговорить собеседника именно такое дружелюбное отношение, однако выказанное тактично и в разумных пределах.

Доверительный

С одной стороны дополняет, а с другой – преуменьшает значение откровенного и дружелюбного подхода. Суть данного метода можно выразить словами «Все, что вы мне расскажете, дальше меня не пойдет», или «Мы им еще покажем!», что прочно ставит опрашивающего на сторону кандидата. По крайней мере, ему так кажется, что «они» - это некая безымянная или конкретная группа людей, принадлежащая к данной организации, или посторонняя. Как и предыдущая, данная методика дает возможность соискателю «облегчить душу». Однако, в отличие от предыдущей, данная методика может вызвать противодействие и создать не поддающиеся разрешению в процессе собеседования проблемы. В итоге вы можете получить оскорбленного человека, который был с вами полностью откровенным, доверившись обещаниям о том, что кроме вас никто из сказанного им ничего не узнает, а затем понявший, что все обстоит с точностью ‘до наоборот’, а возможно и причинит ему ущерб. При применении данного метода нужно иметь в виду, что имеется опасность нарушения субординации в будущем. Это отнюдь не означает полного разделения интересов на разных уровнях управления, но в компании, где исторически сложился тип управления по принципу ‘сильной руки’, такой внезапный переход на доверительные отношения между подчиненными будет либо неправильно понят, либо будет пониматься как нечто, не вышедшее за пределы комнаты переговоров.

‘Давайте решать вместе’

Данный метод имеет схожие черты с двумя предыдущими. В него почти наверняка входят элементы дружелюбного и открытого подхода, а также ряд решений с позиции ‘мы’. Этот метод, однако, предполагает предложение к совместным действиям, нежели чем откровенный и дружелюбный; в то же время он меньше напоминает ситуацию, когда применяется доверительный метод ‘мы/они’. В данном случае противопоставление ‘мы/они’ отсутствует вовсе, или не упоминается в беседе. Суть данного метода можно выразить словами «Давайте подумаем вместе, как нам решить этот вопрос». Таким образом, опрашивающий скорее всего добьется доверия кандидата, при условии, если решение вопроса одинаково интересно для обоих. Если кандидат почувствует собственную заинтересованность в решении вопроса, он, как правило, перестает чувствовать себя в невыгодном положении. Таким образом, беседа переходит из режима ‘вопрос-ответ’ в режим совместных действий.

Данный метод наиболее части применяется в ситуациях, когда имеются конкретные проблемы, подлежащие разрешению, например, оценка рабочих характеристик или разработка плана действий. На самом деле, это надежный способ сосредоточить внимание кандидата на любой теме собеседования, а также предоставить ему возможность показать (или не показать) себя с наилучшей стороны; кроме того, это позволяет расстроенному кандидату выйти из рамок конкретной ситуации и найти способ ее возможного разрешения.

Агрессивный

Представляет собой полную противоположность откровенному и дружелюбному методу. Предполагает, что кандидат раскроется наиболее полно, расскажет о причинах его раздраженности, когда на него оказывается давление, нежели чем когда он расслаблен и чувствует себя комфортно при разговоре с мягким и сочувствующим ему собеседником. Основными отличительными особенностями агрессивного стиля являются его жесткость и напористость. Кандидату надо дать понять, что его мнения и жизненная позиция ставятся под сомнение, а прежние его достижения преуменьшаются. Реакция кандидата, и то, как он справится с таким жестким отношением, позволяют верно оценить его настоящие качества. Агрессивный стиль собеседования позволяет также выявить уверенность в себе и/или уровень терпимости для таких прямо противоположных ролей, как торговый агент и саботажник. Управление Стратегических служб США сообщало об успешном применении данного метода. Он может также применяться в организациях, в которых принято подавлять банальные обиды и сбивать спесь с кандидата в процессе дисциплинарного собеседования. Однако, такой стиль может привести к прямо противоположным результатам. Ситуация может серьезно обостриться, если говорить кандидату о ничтожности его проблем. Таким образом, обличая ‘негодяя’ во время дисциплинарного собеседования, в дальнейшем вы можете получить возникновение трудовых споров, вплоть до увольнения. Кроме того, могут испортится отношения в коллективе.

‘Кисло-сладкий’

Данный подход выстраивается на уверенности в том, что кандидат наиболее полно раскроется в непринужденном состоянии. Предполагается, что он расслабится, получив временную передышку от нервного напряжения. Фактически, это то же самое, что и ‘злой следователь’/’добрый следователь’. Злой давит, добрый относится сочувственно, приносит извинения за своего коллегу, использует элементы доверительного метода, вследствие чего кандидат рассказывает о себе все. Преимущество данного подхода перед способом прямого давления состоит в том, что в дальнейшем, в результате его использования, не пострадают ни пиар-отношения, ни отношения в коллективе. Если кандидату на должность есть что скрывать о себе, его предыдущей работе или об его проблемах, то следует прибегнуть к тактике Макиавелли и ‘вытянуть’ из него его секреты, используя данную ‘военную хитрость’. Как бы ни сложилась ситуация при собеседовании, возможность достижения его целей с применением, скажем, варианта ‘давайте решать вместе’, не подтверждается.

‘Сказал-уговорил’

Уже из самого названия становится понятным, что опрашивающий, в силу своей воли убеждения, становится на одинаковую позицию с кандидатом в целях решения поставленных задач. Данный метод зачастую применяется малоопытными интервьюерами, в особенности когда необходимо срочно нанять нужного работника на имеющуюся вакансию, при ограниченном числе соискателей данной должности. Результат, как правило, катастрофичен. Интервьюер рассказывает о предстоящей работе и требованиях, предъявляемых для ее выполнения, а затем сообщает кандидату о том, что он уверен (и это всего лишь после непродолжительного разговора и собственных мимолетных наблюдений!), что кандидат справится с порученной ему работой. Кандидат, естественно, соглашается (при условии, что предлагаемая работа ему по душе), однако, с течением времени, обе стороны осознают маловероятность дальнейшего сотрудничества.

Это, конечно, экстремальный пример. Однако, следует избегать стиля ведения собеседования, когда опрашивающий больше говорит, чем слушает. В противном случае он может ‘уболтать’ и себя, и незадачливого кандидата. Метод ‘Сказал-уговорил’ может, однако, применяться при оценке рабочих характеристик кандидата, или при определенных обстоятельствах, когда кандидат жалуется на несправедливости судьбы. К этим обстоятельствам могут относиться прошлые и явно преувеличенные проблемы ‘недооцененного’ кандидата, который не приемлет совместного решения проблем. Если данный подход используется недостаточно эффективно, то сложно достигнуть ожидаемых результатов при большинстве собеседований в стиле объективной оценки, недовольства судьбой, дисциплины и консультации.

‘Сказал-выслушал’

Данный метод представляет собой нечто среднее между ‘Давайте решать вместе’ и ‘Сказал-уговорил’, когда определение проблемы и соответствующие действия для ее разрешения представляют затруднения для кандидата. Таким образом, чтобы убедить кандидата в том, что он не соответствует предлагаемой должности, может возникнуть необходимость рассказать ему о предстоящей работе и предъявляемых к данной должности требованиях; выслушать его комментарии и объяснения о его попытке претендовать на занятие данной должности; а также сообщить ему, что его способности, как бы велики они ни были, не соответствуют предъявляемым требованиям. Не следует, однако применять данный метод в самом начале собеседования, так как это может лишь создать дополнительные препятствия. Если вы сообщите кандидату, какие именно качества от него требуются, то опытный кандидат может исказить факты о своих прошлых успехах и нынешних ожиданиях, в результате чего можно принять ошибочное решение. Можно возразить, что соискатели не хотят останавливаться на предлагаемой им должности, для которой они не годятся; поэтому кандидаты не будут предпринимать попыток ввести в заблуждение опрашивающего таким способом. Отсюда возникает спорный вопрос: сможет ли кандидат справиться с порученной ему работой на 100%, если сама работа ему не нравится. Даже если он способен осознать, что эта должность не для него, у него могут возникнуть соблазны бороться за ее достижение, вследствие стесненного материального положения, гордыни или благой уверенности в том, что он сможет ‘подработать’ данную должность под себя. Данный метод может считаться целесообразным при иных ситуациях, например, во время собеседований в стиле объективной оценки или недовольства, когда по объективным и вполне обоснованным причинам кандидат не способен распознать стоящую перед ним проблему или собственную цель. Устное собеседование также может быть использовано для выяснения наличия данных обстоятельств, тогда как слушание подразумевает, что кандидат осмыслил сказанное вами и готов озвучить свои соображения. Однако остается фактом то, что стремление к разрешению текущей проблемы и будущих вопросов будет превалировать, если кандидат четко осознает необходимость их разрешения. Если ему просто сообщить о наличии данной проблемы, то он, скорее всего, воспримет ее не как свою собственную, с учетом природы и причин, ее породивших.

В заключение, в общих чертах, можно сказать, что при всех имеющихся в нашем распоряжении методиках, наиболее часто применяемой является методика ‘совместного решения вопроса’. Только оказывая поддержку кандидату, при дружественном, сочувственным и открытым отношением к нему и определении поставленных перед ним проблемам или при оценке возникшей ситуации, мы сможем совместными усилиями достигнуть поставленной цели и продолжить дальнейшую работу во благо обеих заинтересованных сторон. Мы также выяснили, что другие способы могут находить себе применение при возникновении определенных обстоятельств. Они могут оказаться более приемлемыми для опрашивающего, который не является коммуникабельным, дружелюбным и сочувствующим к людям, которые ему не знакомы; или которому не хватает времени и терпения дать нерешительному кандидату обрисовать его собственные проблемы. В этом случае личные цели опрашивающего достигаются легче при использовании агрессивного варианта собеседования или варианта ‘сказал-уговорил’. Однако, нет уверенности в том, что цели собеседования будут достигнуты без применения других методов.

Ведение собеседования: тактика

Если сделан выбор метода собеседования, необходимо уяснить для себя следующее: какие вопросы задавать, как, и каким образом построить собеседование в целом. Все эти аспекты играют основную роль в установлении уровня контакта, содержания и ведения собеседования.

Во-первых, задаваемые вопросы полностью зависят от целей и задач собеседования. Во-вторых, необходимо следовать общим принципам общения. Для установления личного контакта, чтобы ‘растопить лед’. следует задать ряд общих вопросов, как можно более откровенно и сочувственно. Эти вопросы должны точно обозначить, встречались ли вы с кандидатом раньше; как далеко ему пришлось ехать для данной встречи

и т.д. Манера обращения типа «Привет! Ну и паршивая нынче погодка!» не подходит для расстроенного кандидата. Поэтому необходимо приветствовать пришедшего к вам человека соответственно. Помните, что ваша любезность на первых минутах дает возможность кандидату освоиться в новых непривычных условиях. На самом деле, ему не интересно, что и как вы говорите, однако он будет иметь время привыкнуть к вашему голосу и сконцентрироваться. С другой стороны, если вы давно знакомы с кандидатом, ему не потребуется адаптационный период, и будет достаточно одного лишь приветствия «Доброе утро!». Между обменом любезностями и непосредственным собеседованием, может помочь четкое и внятное определение целей данного собеседования: ‘мы встретились, чтобы обсудить твое заявление о приеме на работу, на должность [***]; или: ‘наша встреча посвящена вопросу, которым ты занимался в прошедшие годы; и что ты намерен делать в будущем году?’.

По окончании формальностей, перед опрашивающим стоит задача вытянуть из кандидата необходимую информацию, а также достичь поставленные перед собой цели, с учетом весьма ограниченного времени. Поэтому, во избежание путаницы и повторов, необходимо следующее:

(i)         соблюдать логическую последовательность вопросов и избегать шарахания из одной крайности в другую;

(ii)        по мере возможности, увязывать каждый новый вопрос с ответом, данным на предыдущий;

(iii)       задавать по одному вопросу, т.е. избегать задавания дублирующих вопросов, которые могут помешать обеим сторонам; например: ‘Каким образом Вы бы подошли к решению данной проблемы? Учитываете или предвидите ли Вы проблемы ч выполнением календарного производственного плана? Как в дальнейшем Вы будете взаимодействовать с Вашими коллегами?’. Кандидат уже успеет забыть первоначально заданный вопрос и не сможет сориентироваться в заданных ему многочисленных вопросах.

(iv)       избегать задавать двусмысленные             вопросы, которые могут побудить             кандидата задать вам встречные          вопросы для выявления ваших      намерений; или приведут его в      замешательство;

(v)        избегать использования      профессионализмов, которые         могут быть неизвестны кандидату;

(vi)       кратко записывать собеседование,            чтобы знать, к чему вы пришли и какие сведения о кандидате вы            получили.

Для извлечения максимальной выгоды из собеседования, опрашивающий должен:

ставить ‘открытые вопросы’, например, «Скажите, как Вам нравится график выполнения работ?»;

дать кандидату время на обдумывание ответа;

задавать зондирующие вопросы, чтобы докопаться до первопричины: Почему Вы это утверждаете?’

побудить собеседника к постановке вопросов типа: ‘А далее?’, ‘Что дальше?’