Интернет как дополнение

Чтобы использовать потенциал Интернета, менед­жеры и предприниматели должны изменить свою точку зрения. Считается, что Интернет заменит собой все традиционные формы бизнеса, а то, что раньше было преимуществом, станет недостатком. Это боль­шое преувеличение. Несомненно, новые формы биз­неса могут взять на себя некоторые функции традици­онного. Например, можно предположить, что распро­странение музыки в Сети снизит потребность в пред­приятиях, выпускающих компакт-диски. Однако в большинстве отраслей замещения будут минимальны. Только некоторые элементы цепочки создания стои­мости будут переведены в Интернет. Замещение интернет-операциями всех элементов цепочки про­изойдет лишь в единичных случаях. Даже и музыкаль­ной индустрии многие традиционные составляющие - поиск и продвижение молодых артистов, продюсированис и запись музыки, а также размещение роликов в эфире - не потеряют своего значения.

Вероятность конфликта посредников также пре­увеличена.  По мере роста популярности продаж через Интернет традиционные каналы распространения начали приспосабливаться к новым реалиям. Оказа­лось, что Интернет может существенно расширить их возможности. Угроза разрушения традиционных ка­налов представляется сейчас намного меньшей, чем это было раньше.

Часто интернет-приложения используются во вспомогательных операциях, которые хотя и необхо­димы, все же не имеют решающего значения дли кон­курентной борьбы. Они применяются, например, для информирования потребителей, оформления сделок, проведения закупок. Интернет не оказывает влияния на определяющие факторы: квалифицированный персонал, уникальные технологии, эффективные системы логистики, н зачастую этою вполне достаточно для сохранения конкурентного преимущества.

Во многих случаях Интернет дополняет, а не под­меняет традиционные операции и формы конкурен­ции. Walgrcens, самая успешная сеть аптек в США, от­крыла веб-сайт, на котором можно получить подроб­ные сведения о лекарствах и оформить заказ. Сайт не заменил собой аптеки. Наоборот, он только подчерк­нул их значение. Девять из десяти покупателей пред­почитают забирать заказы в ближайшей аптеке, а не получать их дома. Оказалось, что обширная сеть мага­зинов остается большим преимуществом, несмотря на то, что часть заказов оформляется через Интернет.

Другой хороший пример - компания W.W.Cirainger, дистрибьютор хозяйственных товаров. Казалось, что Grainger, торговец со складскими помещениями по всей территории США, войдет в учебники как пример традиционной компании, ставшей никому не нужной с появлением Интернета. Но руководство компании ре­шило, что новые технологии — не помеха ее стратегии, и плотно объединило интернет-проекты со своим тради­ционным бизнесом. Полученные результаты удивляют. Потребители, заказывающие товары через Интернет, продолжают покупать и традиционными способами. Кроме того, по оценкам компании сумма заказов каждо­го интернет-покупателя превышает в среднем на 9% сум­му заказов традиционного покупателя. Подобно Walgreens, Grainger обнаружила, что система оформле­ния заказов через Интернет повышает ценность ее фи­зических складов. Инструменты, как и лекарство, зачас­тую требуются срочно, поэтому покупателям быстрее и дешевле самим забрать товар на складе, чем ждать дос­тавки. Слаженная работа веб-сайта и складских помеще­нии не только попытает экономическую стоимость, но и снижает издержки компании. Понятно, что принимать и сортировать заказы удобнее всего через Интернет, а вот развозить товар каждому клиенту с центрального склада невыгодно. Гораздо эффективнее поставлять товар крупными партиями на местные склады.

Grainger также выяснила, что се печатные каталоги способствуют повышению продаж через Интернет. Многие компании отказываются от каталогов, как только выкладывают их содержимое на сайт. Но Grainger продолжает печатать их, и каждый раз после выпуска нового каталога объем заказов в Сети возрас­тает. Каталог оказался прекрасным способом продвиже­ния сайта, в то же время оставаясь удобным средством информирования покупателей о товарах.

В некоторых отраслях появление Интернета приве­ло лишь к незначительному изменению процессов. Для компаний посылочной торговли (land's end), разработ­чиков систем электронного обмена данными (General Electric), компаний прямого маркетинга (Geico и Vanguard) электронный бизнес мало чем отличается от традиционного. В этих отраслях наблюдается синергетическое взаимодействие между традиционными и интернет-операциями предприятий, что сводит прак­тически на нет возможность конкуренции со стороны интернет-компаний. Исследование отраслевых сегмен­тов с характеристиками, предполагающими возможно­сти развития электронного бизнеса, - например таких, где потребители готовы отказаться от персонального обслуживания и подождать с доставкой ради удобства или низкой цены, - может также показать реальность притязаний Интернет-компаний. В аптечном бизнесе, например, доля почтовых заказов составляла в конце девяностых всего лишь 13%. Электронные аптеки могут, конечно, привлечь больше покупателей, чем службы почтовой доставки лекарств, но маловероятно, что они вытеснят физические магазины.

Интернет-операции не только не уменьшают по­требность в традиционных, но даже иногда повышают их значение. Объясняется это рядом причин. Во-пер­вых, перевод одних операций в Интернет часто ужесточает требования ко всем остальным операциям це­почки создания стоимости. Например, введение систе­мы заказа товаров через Интернет требует более совер­шенной системы хранения и доставки. Во-вторых, ис­пользование Интернета в одной из операций иногда заставляет ввести новые операции или существенно изменить старые (что всегда бывает неожиданно). Ин­тернет-агентства по подбору персонала, например, значительно снизили расходы на поиск кандидатов, но вместе с тем они завалили работодателей огромным количеством резюме. Кандидатам стало легче рассы­лать резюме, и работодателям пришлось просматри­вать слишком большое количество ненужных докумен­тов. Таким образом увеличение стоимости физических операций может перевесить экономию от внедрения новых технологий. Похожая ситуация наблюдается и в случае электронных торговых площадок. Поставщики, переходя в Интернет, снижают транзакционные из­держки, но оказываются заваленными большим коли­чеством бесполезных запросов и предложений, что сказывается на физических операциях. Это лишний раз говорит о том, что интернет-приложения не могут существовать сами по себе, они должны быть интегри­рованы в цепочку создания стоимости.

В-третьих, Интернет-технологии имеют ряд недос­татков по сравнению с традиционными формами ра­боты. Перечислю некоторые из них:

• потребители не могут испытать, потрогать или опробовать продукт или получить помощь специ­алиста по установке, использованию и ремонту;

• передача знаний ограничивается только системати­зированной информацией, не возникает дополни­тельного понимания проблемы, которое обычно по­является а ходе личного общения со специалистами;

• возможность узнать что-либо о покупателях (по­мимо их потребительских предпочтений) ограни­чена отсутствием личного контакта;

•отсутствие контакта с потребителем снижает воз­можности использования мощных средств повы­шения числа покупок, согласования условий дого­воров, предоставления консультаций;

• поиск нужной информации и прямая доставка могут занять ощутимое время;

• сборка, упаковка и доставка товаров по отдельности увеличивают расходы;

•компании не могут использовать дешевые, внеоперационные функции, выполняемые обычно про­давцами и посредниками, например, специализи­рованное обслуживание или поддержка сайта пользователя,

•Отсутствие физических сооружений ограничивает использование некоторых функций и не позволяет укреплять имидж компании;

•большое количество доступной потребителям ин­формации и возможностей выбора затрудняет привлечение новых клиентов.

Эти недостатки можно компенсировать с помощью традиционных операций, для этого в них, как прави­ло, нужно внести некоторые изменения. Точно так же недостатки традиционных методов работы - от­сутствие оперативной информации, высокая стои­мость личного общения и физических носителей информации - можно устранить с помощью интернет-технологий. Интернет-приложение и традиционный метод, вообще говоря, часто удачно дополняют друг друга. Например, многие компании обнаружили, что веб-сайты, предоставляющие информации о товарах и позволяющие оформлять заказы, позволяют повысить эффективность работы продавцов. Продавцы могут компенсировать недостатки работы с сайтом, предоставляя покупателям необходимы консультации. Сайт, в свою очередь, позволяет продавцам автоматизировать обмен информацией. Таким образом степень интеграции операций компании, краеугольный камень стратегического позиционирования, повышается благодаря использованию интернет-технологий.

Как только менеджеры поймут, что Интернет это всего лишь дополнение, они совершенно по-другому взглянут на организацию операций в Сети. Многие традиционные компании, решившие, что новая экономика живет по новым законам, выделили интернет-бизнес в самостоятельные подразделения. Считалось, что боязнь полного перевода деятельности в Интернет не позволит использовать, интepнет-технологии более решительно. Кроме того, интернет-подразделения облегчали отношения с инвесторами, ускоряли выход на фондовую биржу. В конечном итоге это позволило компаниям извлечь выгоду из всеобщего интереса к Интернету и привлечь компанию талантливую молодежь, увлеченную новыми технологиями.

Однако дезинтеграция, пусть и вполне объяснима зачастую подрывала способность компании добиты конкурентного преимущества. Решив разработать самостоятельные интернет-стратегии, компании уустили шанс использовать свои сильные стороны, ввязались в деструктивную конкуренцию, предлагая одинаковые продукты и услуги, и усилили однородность своих отраслуй. Самый яркий пример — это книжный магазин Barns&Noble, запустивший сайт Barnsandnoble.com в качестве отдельного проекта. Это решение помешало компании воспользоваться преимуществами, обуслов­ленными обширной сетью физических магазинов. Тем самым Barns & Noble подыграла своему главному сопернику Amazon.com.

Вместо того чтобы создавать специализированный отдел, следует внедрить Интернет-технологии в работу всех традиционных подразделений компании. В неко­торых случаях формирование такого отдела может быть оправдано, однако у каждого сотрудника органи­зации должен быть стимул повысить эффективность своей работы с помощью Интернета.

Чтобы использовать потенциал Интернета, менед­жеры и предприниматели должны изменить свою точку зрения. Считается, что Интернет заменит собой все традиционные формы бизнеса, а то, что раньше было преимуществом, станет недостатком. Это боль­шое преувеличение. Несомненно, новые формы биз­неса могут взять на себя некоторые функции традици­онного. Например, можно предположить, что распро­странение музыки в Сети снизит потребность в пред­приятиях, выпускающих компакт-диски. Однако в большинстве отраслей замещения будут минимальны. Только некоторые элементы цепочки создания стои­мости будут переведены в Интернет. Замещение интернет-операциями всех элементов цепочки про­изойдет лишь в единичных случаях. Даже и музыкаль­ной индустрии многие традиционные составляющие - поиск и продвижение молодых артистов, продюсированис и запись музыки, а также размещение роликов в эфире - не потеряют своего значения.

Вероятность конфликта посредников также пре­увеличена.  По мере роста популярности продаж через Интернет традиционные каналы распространения начали приспосабливаться к новым реалиям. Оказа­лось, что Интернет может существенно расширить их возможности. Угроза разрушения традиционных ка­налов представляется сейчас намного меньшей, чем это было раньше.

Часто интернет-приложения используются во вспомогательных операциях, которые хотя и необхо­димы, все же не имеют решающего значения дли кон­курентной борьбы. Они применяются, например, для информирования потребителей, оформления сделок, проведения закупок. Интернет не оказывает влияния на определяющие факторы: квалифицированный персонал, уникальные технологии, эффективные системы логистики, н зачастую этою вполне достаточно для сохранения конкурентного преимущества.

Во многих случаях Интернет дополняет, а не под­меняет традиционные операции и формы конкурен­ции. Walgrcens, самая успешная сеть аптек в США, от­крыла веб-сайт, на котором можно получить подроб­ные сведения о лекарствах и оформить заказ. Сайт не заменил собой аптеки. Наоборот, он только подчерк­нул их значение. Девять из десяти покупателей пред­почитают забирать заказы в ближайшей аптеке, а не получать их дома. Оказалось, что обширная сеть мага­зинов остается большим преимуществом, несмотря на то, что часть заказов оформляется через Интернет.

Другой хороший пример - компания W.W.Cirainger, дистрибьютор хозяйственных товаров. Казалось, что Grainger, торговец со складскими помещениями по всей территории США, войдет в учебники как пример традиционной компании, ставшей никому не нужной с появлением Интернета. Но руководство компании ре­шило, что новые технологии — не помеха ее стратегии, и плотно объединило интернет-проекты со своим тради­ционным бизнесом. Полученные результаты удивляют. Потребители, заказывающие товары через Интернет, продолжают покупать и традиционными способами. Кроме того, по оценкам компании сумма заказов каждо­го интернет-покупателя превышает в среднем на 9% сум­му заказов традиционного покупателя. Подобно Walgreens, Grainger обнаружила, что система оформле­ния заказов через Интернет повышает ценность ее фи­зических складов. Инструменты, как и лекарство, зачас­тую требуются срочно, поэтому покупателям быстрее и дешевле самим забрать товар на складе, чем ждать дос­тавки. Слаженная работа веб-сайта и складских помеще­нии не только попытает экономическую стоимость, но и снижает издержки компании. Понятно, что принимать и сортировать заказы удобнее всего через Интернет, а вот развозить товар каждому клиенту с центрального склада невыгодно. Гораздо эффективнее поставлять товар крупными партиями на местные склады.

Grainger также выяснила, что се печатные каталоги способствуют повышению продаж через Интернет. Многие компании отказываются от каталогов, как только выкладывают их содержимое на сайт. Но Grainger продолжает печатать их, и каждый раз после выпуска нового каталога объем заказов в Сети возрас­тает. Каталог оказался прекрасным способом продвиже­ния сайта, в то же время оставаясь удобным средством информирования покупателей о товарах.

В некоторых отраслях появление Интернета приве­ло лишь к незначительному изменению процессов. Для компаний посылочной торговли (land's end), разработ­чиков систем электронного обмена данными (General Electric), компаний прямого маркетинга (Geico и Vanguard) электронный бизнес мало чем отличается от традиционного. В этих отраслях наблюдается синергетическое взаимодействие между традиционными и интернет-операциями предприятий, что сводит прак­тически на нет возможность конкуренции со стороны интернет-компаний. Исследование отраслевых сегмен­тов с характеристиками, предполагающими возможно­сти развития электронного бизнеса, - например таких, где потребители готовы отказаться от персонального обслуживания и подождать с доставкой ради удобства или низкой цены, - может также показать реальность притязаний Интернет-компаний. В аптечном бизнесе, например, доля почтовых заказов составляла в конце девяностых всего лишь 13%. Электронные аптеки могут, конечно, привлечь больше покупателей, чем службы почтовой доставки лекарств, но маловероятно, что они вытеснят физические магазины.

Интернет-операции не только не уменьшают по­требность в традиционных, но даже иногда повышают их значение. Объясняется это рядом причин. Во-пер­вых, перевод одних операций в Интернет часто ужесточает требования ко всем остальным операциям це­почки создания стоимости. Например, введение систе­мы заказа товаров через Интернет требует более совер­шенной системы хранения и доставки. Во-вторых, ис­пользование Интернета в одной из операций иногда заставляет ввести новые операции или существенно изменить старые (что всегда бывает неожиданно). Ин­тернет-агентства по подбору персонала, например, значительно снизили расходы на поиск кандидатов, но вместе с тем они завалили работодателей огромным количеством резюме. Кандидатам стало легче рассы­лать резюме, и работодателям пришлось просматри­вать слишком большое количество ненужных докумен­тов. Таким образом увеличение стоимости физических операций может перевесить экономию от внедрения новых технологий. Похожая ситуация наблюдается и в случае электронных торговых площадок. Поставщики, переходя в Интернет, снижают транзакционные из­держки, но оказываются заваленными большим коли­чеством бесполезных запросов и предложений, что сказывается на физических операциях. Это лишний раз говорит о том, что интернет-приложения не могут существовать сами по себе, они должны быть интегри­рованы в цепочку создания стоимости.

В-третьих, Интернет-технологии имеют ряд недос­татков по сравнению с традиционными формами ра­боты. Перечислю некоторые из них:

• потребители не могут испытать, потрогать или опробовать продукт или получить помощь специ­алиста по установке, использованию и ремонту;

• передача знаний ограничивается только системати­зированной информацией, не возникает дополни­тельного понимания проблемы, которое обычно по­является а ходе личного общения со специалистами;

• возможность узнать что-либо о покупателях (по­мимо их потребительских предпочтений) ограни­чена отсутствием личного контакта;

•отсутствие контакта с потребителем снижает воз­можности использования мощных средств повы­шения числа покупок, согласования условий дого­воров, предоставления консультаций;

• поиск нужной информации и прямая доставка могут занять ощутимое время;

• сборка, упаковка и доставка товаров по отдельности увеличивают расходы;

•компании не могут использовать дешевые, внеоперационные функции, выполняемые обычно про­давцами и посредниками, например, специализи­рованное обслуживание или поддержка сайта пользователя,

•Отсутствие физических сооружений ограничивает использование некоторых функций и не позволяет укреплять имидж компании;

•большое количество доступной потребителям ин­формации и возможностей выбора затрудняет привлечение новых клиентов.

Эти недостатки можно компенсировать с помощью традиционных операций, для этого в них, как прави­ло, нужно внести некоторые изменения. Точно так же недостатки традиционных методов работы - от­сутствие оперативной информации, высокая стои­мость личного общения и физических носителей информации - можно устранить с помощью интернет-технологий. Интернет-приложение и традиционный метод, вообще говоря, часто удачно дополняют друг друга. Например, многие компании обнаружили, что веб-сайты, предоставляющие информации о товарах и позволяющие оформлять заказы, позволяют повысить эффективность работы продавцов. Продавцы могут компенсировать недостатки работы с сайтом, предоставляя покупателям необходимы консультации. Сайт, в свою очередь, позволяет продавцам автоматизировать обмен информацией. Таким образом степень интеграции операций компании, краеугольный камень стратегического позиционирования, повышается благодаря использованию интернет-технологий.

Как только менеджеры поймут, что Интернет это всего лишь дополнение, они совершенно по-другому взглянут на организацию операций в Сети. Многие традиционные компании, решившие, что новая экономика живет по новым законам, выделили интернет-бизнес в самостоятельные подразделения. Считалось, что боязнь полного перевода деятельности в Интернет не позволит использовать, интepнет-технологии более решительно. Кроме того, интернет-подразделения облегчали отношения с инвесторами, ускоряли выход на фондовую биржу. В конечном итоге это позволило компаниям извлечь выгоду из всеобщего интереса к Интернету и привлечь компанию талантливую молодежь, увлеченную новыми технологиями.

Однако дезинтеграция, пусть и вполне объяснима зачастую подрывала способность компании добиты конкурентного преимущества. Решив разработать самостоятельные интернет-стратегии, компании уустили шанс использовать свои сильные стороны, ввязались в деструктивную конкуренцию, предлагая одинаковые продукты и услуги, и усилили однородность своих отраслуй. Самый яркий пример — это книжный магазин Barns&Noble, запустивший сайт Barnsandnoble.com в качестве отдельного проекта. Это решение помешало компании воспользоваться преимуществами, обуслов­ленными обширной сетью физических магазинов. Тем самым Barns & Noble подыграла своему главному сопернику Amazon.com.

Вместо того чтобы создавать специализированный отдел, следует внедрить Интернет-технологии в работу всех традиционных подразделений компании. В неко­торых случаях формирование такого отдела может быть оправдано, однако у каждого сотрудника органи­зации должен быть стимул повысить эффективность своей работы с помощью Интернета.