Отсутствие стратегии

У многих компаний, первыми осваивавших элек­тронную коммерцию, не было и малейшего намека на стратегию (это касается компаний как новой, так и ста­рой экономики). Вместо того чтобы стремиться к при­были, они любой ценой гнались за оборотом и долей рынка, используя массированную рекламу, устраивая распродажи, делая скидки и привлекая посредников. Вместо того чтобы зарабатывать, создавая реальную стоимость, они предпочитали извлекать доход из по­бочных источников вроде рекламы и баннерного об­мена со своими партнерами по электронному бизнесу. Вместо того чтобы сосредоточиться на чем-то одном, они без конца расширяли ассортимент продаваемых товаров и услуг. Вместо того чтобы формировать уни­кальную цепочку создания стоимости, они копировали действия своих конкурентов. Вместо того чтобы под­держивать контроль над своими ресурсами и марке­тинговыми каналами, они заключали договора о партнерствах и размещении заказов на стороне, становясь все больше и больше похожими друг на друга. Лишь не­многим компаниям удалось избежать подобных оши­бок, но эти исключения только подтверждают правило.

Отказавшись от разработки стратегии, компании нарушили структуру своих отраслей, повысили их однородность и уменьшили свои шансы добиться конку рентного преимущества. Началась деструктивная конкуренция — игроки спутали получение прибыли с привлечением клиентов. Хуже того, основным, если не единственным, орудием конкурентной борьбы стал снижение цен. Вместо того чтобы убедить клиентов платить за те выгоды, которые может принести Иитернет (персонализированное обслуживание, специализация), компании загнили себя в угол. И поскольку игра уже началась, исправить ситуацию очень трудно. (С врезку «Губительный лексикон Интернета».)

Интернет сбил с толку даже хорошо управляем! традиционные компании. Забыв о своих целях и отличительных особенностях, они поспешили внедри популярные интернет-приложения и скопировать действия компании новой экономики. Лидеры отраслей вошли в сегменты рынков, в которых они не могут предложить ничего уникального, и тем самым поставили под угрозу свои конкурентные преимущества. Например, попытка Mcrril Lynch скопировать низкобюджетные проекты конкурирующих интернет-компаний подвергает риску главное преимущество компании -  наличие высококвалифицированных брокеров. Многие традиционные компании в ответ на энтузиазм инвесторов поспешили начать бизнес в Интернете, надеясь что это повысит стоимость их акций. И, по большей части, напрасно.

Однако все могло бы быть по-другому. И в будущем, я надеюсь, все будет по-другому. Интернет позволит гораздо лучше воплощать стратегию и адаптироваться к переменам, чем предыдущие поколения информационных систем. Я бы даже сказал, что раньше информационные технологии только мешали стратегическому позиционированию. Стандартное программное обеспечение было очень трудно приспособить под конкретные задачи, и компании часто были вынуждены менять принципы работы, чтобы использовать передовые идеи, заложенные в программах. Также приходилось попотеть, чтобы добиться слаженной работы разных приложений. Для этой цели служили системы плани­рования ресурсов предприятия (ERP), но опять-таки компании должны были подстраиваться под них. В результате информационные технологии станови­лись причиной стандартизации операций и повыше­ния однородности отрасли.

Развитие Интернета и средств разработки сделало информационные технологии гораздо более мощ­ным стратегическим инструментом. Комплексные интернет-приложения намного легче приспособить к требованиям, предъявляемым стратегическим позиционированном компании. Единая технологическая платформа но всей цепочке создания стоимости поз­воляет разрабатывать системы, по-настоящему адап­тированные к нуждам предприятия, что обеспечивает хорошую совместимость всех процессов. (См. врезку «Интернет и цепочка создания стоимости".)

Однако чтобы получить эти преимущества, компа­нии должны прекратить работать со стандартными приложениями и начать приспосабливать свои опе­рации п Сети к выбранной стратегии. И хотя настраи­вать комплексные приложения значительно сложнее, это как раз и гарантирует большую устойчивость достигнутого конкурентного преимущества.

У многих компаний, первыми осваивавших элек­тронную коммерцию, не было и малейшего намека на стратегию (это касается компаний как новой, так и ста­рой экономики). Вместо того чтобы стремиться к при­были, они любой ценой гнались за оборотом и долей рынка, используя массированную рекламу, устраивая распродажи, делая скидки и привлекая посредников. Вместо того чтобы зарабатывать, создавая реальную стоимость, они предпочитали извлекать доход из по­бочных источников вроде рекламы и баннерного об­мена со своими партнерами по электронному бизнесу. Вместо того чтобы сосредоточиться на чем-то одном, они без конца расширяли ассортимент продаваемых товаров и услуг. Вместо того чтобы формировать уни­кальную цепочку создания стоимости, они копировали действия своих конкурентов. Вместо того чтобы под­держивать контроль над своими ресурсами и марке­тинговыми каналами, они заключали договора о партнерствах и размещении заказов на стороне, становясь все больше и больше похожими друг на друга. Лишь не­многим компаниям удалось избежать подобных оши­бок, но эти исключения только подтверждают правило.

Отказавшись от разработки стратегии, компании нарушили структуру своих отраслей, повысили их однородность и уменьшили свои шансы добиться конку рентного преимущества. Началась деструктивная конкуренция — игроки спутали получение прибыли с привлечением клиентов. Хуже того, основным, если не единственным, орудием конкурентной борьбы стал снижение цен. Вместо того чтобы убедить клиентов платить за те выгоды, которые может принести Иитернет (персонализированное обслуживание, специализация), компании загнили себя в угол. И поскольку игра уже началась, исправить ситуацию очень трудно. (С врезку «Губительный лексикон Интернета».)

Интернет сбил с толку даже хорошо управляем! традиционные компании. Забыв о своих целях и отличительных особенностях, они поспешили внедри популярные интернет-приложения и скопировать действия компании новой экономики. Лидеры отраслей вошли в сегменты рынков, в которых они не могут предложить ничего уникального, и тем самым поставили под угрозу свои конкурентные преимущества. Например, попытка Mcrril Lynch скопировать низкобюджетные проекты конкурирующих интернет-компаний подвергает риску главное преимущество компании -  наличие высококвалифицированных брокеров. Многие традиционные компании в ответ на энтузиазм инвесторов поспешили начать бизнес в Интернете, надеясь что это повысит стоимость их акций. И, по большей части, напрасно.

Однако все могло бы быть по-другому. И в будущем, я надеюсь, все будет по-другому. Интернет позволит гораздо лучше воплощать стратегию и адаптироваться к переменам, чем предыдущие поколения информационных систем. Я бы даже сказал, что раньше информационные технологии только мешали стратегическому позиционированию. Стандартное программное обеспечение было очень трудно приспособить под конкретные задачи, и компании часто были вынуждены менять принципы работы, чтобы использовать передовые идеи, заложенные в программах. Также приходилось попотеть, чтобы добиться слаженной работы разных приложений. Для этой цели служили системы плани­рования ресурсов предприятия (ERP), но опять-таки компании должны были подстраиваться под них. В результате информационные технологии станови­лись причиной стандартизации операций и повыше­ния однородности отрасли.

Развитие Интернета и средств разработки сделало информационные технологии гораздо более мощ­ным стратегическим инструментом. Комплексные интернет-приложения намного легче приспособить к требованиям, предъявляемым стратегическим позиционированном компании. Единая технологическая платформа но всей цепочке создания стоимости поз­воляет разрабатывать системы, по-настоящему адап­тированные к нуждам предприятия, что обеспечивает хорошую совместимость всех процессов. (См. врезку «Интернет и цепочка создания стоимости".)

Однако чтобы получить эти преимущества, компа­нии должны прекратить работать со стандартными приложениями и начать приспосабливать свои опе­рации п Сети к выбранной стратегии. И хотя настраи­вать комплексные приложения значительно сложнее, это как раз и гарантирует большую устойчивость достигнутого конкурентного преимущества.