Миф о первопроходцах

Возникает вопрос: если Интернет столь негативно влияет на прибыльность, то почему его появление со­провождалось таким оптимизмом, даже эйфорией? Од­на из причин: всех интересовало то, как можно исполь­зовать Интернет и как быстро будет расширяться его коммерческое применение. Никто не думал о том, как он повлияет на структуру отраслей. Кроме того, опти­мизм можно объяснить тем, что широко распространи­лось мнение, будто бы Интернет приведет к появлению факторов, способных повысить прибыльность. Самое примечательное заблуждение состояло в том, что Ин­тернет, якобы, увеличит стоимость перехода потреби­теля от одной компании к другой и облегчит формиро­вание сообществ, что обеспечит первопроходцам ус­тойчивые конкурентные преимущества и высокие прибыли. Первопроходцы же смогут быстро закрепить эти преимущества, построив сильные интернет-брэнды. В результате появятся новые отрасли, весьма привлека­тельные для победителей. Эти умозаключения, однако, не выдерживают никакой критики.

Поговорим об издержках перехода потребителей. Они включают в себя все издержки, связанные со сме­ной поставщика товара или услуги, - от составления нового контракта до обучения пользованию новым проду­ктом или услугой и обновления данных. По мере повы­шения издержек перехода влияние потребителей уменьшается, а сложность входа на рынок возрастает. Хотя такие издержки существуют и в традиционной экономике, некоторые аналитики предполагали, что в Интернете они существенно увеличатся. Потребитель привыкнет к пользовательскому интерфейсу одной компании и не захочет тратить силы, время и деньги на поиск, регистрацию и обучение пользованию сайтом ее конкурента (или в случае корпоративных клиентов - на отлаживание взаимодействия информационных систем). Кроме того, утверждалось, что компании смогут предлагать клиентам персонализированное обслуживание, поскольку интернет-технологии позволяют собирать данные о предпочтениях каждого потребителя. Естественно, клиенты не захотят лишаться этих удобств. Когда говорят о «привыкании» к веб-сайтам, то, как правило, имеют в виду высокие издержки перехода.

В реальности, однако, издержки перехода зачастую, оказываются ниже, чем в традиционном бизнесе, например, при использовании предыдущих поколений

информационных систем. В Интернете потребитель может перейти к другому поставщику, несколько раз щелкнув мышкой, а новые технологии позволяют снизить издержки перехода еще больше. Компании, подобные PayPal, предлагают так называемые электронные бумажники, благодаря которым потребитель может покупать товары в разных интернет-магазинах. При ему достаточно всего один раз ввести свои личные данные и номер кредитной карты. Средства консолидации (например, OnePage) позволяют потребителю создавать собственные страницы, которые собирают информацию в режиме реального времени со множества сайтов. Повсеместное принятие стандарта ХМL освободит компании от необходимости заново конфигурировать систему оформления заказов и создавать новые протоколы для электронного управления закупками и логистикой при каждой смене поставщика.

А что же с сетевыми сообществами, благодаря которым продуты и услуги по мере появления новых пользователей приобретают все большую и большую стоимость? Этот эффект (назовем его сетевым) наглядно иллюстрируют электронная почта, ICQ, чаты, форумы, аукционы. Там, где имеет место подобный эффект, компании могут получать экономию от масштаба сообществ, что усложняет их конкурентам вхождение на рынок. Это ведет к конкуренции типа «победитель получает все» и, в конечном итоге, к господству одной или двух компаний.

Однако самого факта существования сообщества мало. Нужно, чтобы только одна компания могла ис­пользовать сетевой эффект. Но простота навигации в Интернете, а также прозрачность его стандартов и протоколов сильно затрудняет монополизацию. (America Online, сумевшая сохранить свое сетевое со­общество в неприкосновенности, скорее исключение, а не правило.) Даже если компания сумела воспользо­ваться сетевым эффектом, в какой-то момент он начи­нает ослабевать - это происходит, когда набирается критическая масса потребителей. Более того, в сете­вой эффект заложен механизм самоограничения. Действует он так. Продукт или услуга в первую оче­редь привлекает тех, чьим потребностям он соответ­ствует более всего. Однако по мере распространения он все меньше и меньше устраивает оставшихся на рынке потребителей, тем самым открывая конкурен­там возможности для входа в отрасль. Наконец, созда­ние сообщества требует крупных вложений, и есть риск, что будущие прибыли не смогут покрыть их. Та­ким образом сетевой эффект во многом похож на эф­фект кривой опыта (многие верили, что двигаясь по кривой опыта, компания может сократить издержки и за счет этого обойти конкурентов). Теперь мы знаем, что модель кривой опыта была слишком упрощенной, и многие компании, взявшие ее на вооружение, потерпели крах.

Оказалось, что построить интернет-брэнды также нелегко. Возможно, это объясняется тем, что недоста­ток физической инфраструктуры и непосредственного человеческого общения делает электронный бизнес менее осязаемым. Несмотря на большие рекламные бюд­жеты, скидки и многочисленные акции, большинство интернет-брэндов даже в сравнение не идут с традици­онными. Они так и не сумели по-настоящему завоевать сердца потребителей и усложнить конкурентам вхождение на рынок.

Другое заблуждение, вызвавшее необоснованный энтузиазм, состояло в том, что партнерство в Сети - это взаимовыгодное средство оздоровления всей отрасли. Интернет-технологии позволили еще больше распро­странить эту и без того популярную стратегию.

Партнерство бывает двух типов. В первом случае речь идет о дополняющих продуктах, используемых совместно с продуктами из другой индустрии. Напри­мер, программное обеспечение - это дополняющий продукт для компьютеров. Интернет-компании нача­ли повсеместно предлагать такие дополняющие про­дукты, пытаясь расширить ассортимент товаров и ус­луг. Такой вид партнерства, зачастую даже с конкурен­тами, рассматривался многими как хороший способ ускорить рост отрасли и прекратить деструктивную конкуренцию.

Однако этот подход показывает, что компании не до конца понимают роль дополняющих продуктов в конкурентной борьбе. Они часто подстегивают рост отрасли (так например, электронные таблицы уско­рили развитие индустрии персональных ЭВМ), но это не связано напрямую с прибыльностью отрасли.  В от­личие от заменителей, снижающих потенциальную прибыльность, дополняющие продукты могут оказы­вать как положительное, так и отрицательное влия­ние. Их влияние на прибыльность опосредованно, они воздействуют на пять конкурентных сил. Если они повышают издержки перехода к другому набору продуктов, прибыльность возрастает. Но если допол­нительные продукты стандартизируют предлагаемый набор товаров в отрасли, как это произошло с ОС Windows в отрасли персональных компьютеров, конкуренция усиливается, а прибыльность падает.

В Интернете широкое распространение партнерств с производителями дополняющего продукта решает од­ни структурные проблемы отрасли, но при этом часто порождает другие. По мере объединения компании ста­новятся все более и более похожими друг на друга, что усиливает конкуренцию. Вместо того чтобы концентри­роваться на собственных целях, компании вынуждены находить баланс между ними и целями своих партнеров. Также они дают партнерам ценные уроки работы в сво­ей отрасли, что повышает вероятность входа последних в отрасль.

Другой распространенный тип партнерства - рабо­та с подрядчиками. Интернет-технологии облегчили компаниям взаимодействие с поставщиками, породив понятие «виртуальной компании» - бизнеса, работаю­щего на покупаемых товарах и услугах. Работа с под­рядчиками снижает краткосрочные издержки и повы­шает гибкость бизнеса, но у этой практики есть и об­ратная сторона - когда речь заходит о структуре отрас­ли. Конкуренты обращаются к одним и тем же подряд­чикам и покупают одни и те же товары и услуги. В ре­зультате различия между компаниями размываются, а ценовая конкуренция усиливается. Кроме того, значи­тельно упрощается вхождение в отрасль, поскольку но­вому игроку не нужно строить собственных мощно­стей, а достаточно всего лишь купить те же самые ис­ходные товары и услуги. К тому же компании теряют контроль над важными составляющими своего бизне­са. Поставщики приобретают бесценный опыт, и их влияние возрастает.

Возникает вопрос: если Интернет столь негативно влияет на прибыльность, то почему его появление со­провождалось таким оптимизмом, даже эйфорией? Од­на из причин: всех интересовало то, как можно исполь­зовать Интернет и как быстро будет расширяться его коммерческое применение. Никто не думал о том, как он повлияет на структуру отраслей. Кроме того, опти­мизм можно объяснить тем, что широко распространи­лось мнение, будто бы Интернет приведет к появлению факторов, способных повысить прибыльность. Самое примечательное заблуждение состояло в том, что Ин­тернет, якобы, увеличит стоимость перехода потреби­теля от одной компании к другой и облегчит формиро­вание сообществ, что обеспечит первопроходцам ус­тойчивые конкурентные преимущества и высокие прибыли. Первопроходцы же смогут быстро закрепить эти преимущества, построив сильные интернет-брэнды. В результате появятся новые отрасли, весьма привлека­тельные для победителей. Эти умозаключения, однако, не выдерживают никакой критики.

Поговорим об издержках перехода потребителей. Они включают в себя все издержки, связанные со сме­ной поставщика товара или услуги, - от составления нового контракта до обучения пользованию новым проду­ктом или услугой и обновления данных. По мере повы­шения издержек перехода влияние потребителей уменьшается, а сложность входа на рынок возрастает. Хотя такие издержки существуют и в традиционной экономике, некоторые аналитики предполагали, что в Интернете они существенно увеличатся. Потребитель привыкнет к пользовательскому интерфейсу одной компании и не захочет тратить силы, время и деньги на поиск, регистрацию и обучение пользованию сайтом ее конкурента (или в случае корпоративных клиентов - на отлаживание взаимодействия информационных систем). Кроме того, утверждалось, что компании смогут предлагать клиентам персонализированное обслуживание, поскольку интернет-технологии позволяют собирать данные о предпочтениях каждого потребителя. Естественно, клиенты не захотят лишаться этих удобств. Когда говорят о «привыкании» к веб-сайтам, то, как правило, имеют в виду высокие издержки перехода.

В реальности, однако, издержки перехода зачастую, оказываются ниже, чем в традиционном бизнесе, например, при использовании предыдущих поколений

информационных систем. В Интернете потребитель может перейти к другому поставщику, несколько раз щелкнув мышкой, а новые технологии позволяют снизить издержки перехода еще больше. Компании, подобные PayPal, предлагают так называемые электронные бумажники, благодаря которым потребитель может покупать товары в разных интернет-магазинах. При ему достаточно всего один раз ввести свои личные данные и номер кредитной карты. Средства консолидации (например, OnePage) позволяют потребителю создавать собственные страницы, которые собирают информацию в режиме реального времени со множества сайтов. Повсеместное принятие стандарта ХМL освободит компании от необходимости заново конфигурировать систему оформления заказов и создавать новые протоколы для электронного управления закупками и логистикой при каждой смене поставщика.

А что же с сетевыми сообществами, благодаря которым продуты и услуги по мере появления новых пользователей приобретают все большую и большую стоимость? Этот эффект (назовем его сетевым) наглядно иллюстрируют электронная почта, ICQ, чаты, форумы, аукционы. Там, где имеет место подобный эффект, компании могут получать экономию от масштаба сообществ, что усложняет их конкурентам вхождение на рынок. Это ведет к конкуренции типа «победитель получает все» и, в конечном итоге, к господству одной или двух компаний.

Однако самого факта существования сообщества мало. Нужно, чтобы только одна компания могла ис­пользовать сетевой эффект. Но простота навигации в Интернете, а также прозрачность его стандартов и протоколов сильно затрудняет монополизацию. (America Online, сумевшая сохранить свое сетевое со­общество в неприкосновенности, скорее исключение, а не правило.) Даже если компания сумела воспользо­ваться сетевым эффектом, в какой-то момент он начи­нает ослабевать - это происходит, когда набирается критическая масса потребителей. Более того, в сете­вой эффект заложен механизм самоограничения. Действует он так. Продукт или услуга в первую оче­редь привлекает тех, чьим потребностям он соответ­ствует более всего. Однако по мере распространения он все меньше и меньше устраивает оставшихся на рынке потребителей, тем самым открывая конкурен­там возможности для входа в отрасль. Наконец, созда­ние сообщества требует крупных вложений, и есть риск, что будущие прибыли не смогут покрыть их. Та­ким образом сетевой эффект во многом похож на эф­фект кривой опыта (многие верили, что двигаясь по кривой опыта, компания может сократить издержки и за счет этого обойти конкурентов). Теперь мы знаем, что модель кривой опыта была слишком упрощенной, и многие компании, взявшие ее на вооружение, потерпели крах.

Оказалось, что построить интернет-брэнды также нелегко. Возможно, это объясняется тем, что недоста­ток физической инфраструктуры и непосредственного человеческого общения делает электронный бизнес менее осязаемым. Несмотря на большие рекламные бюд­жеты, скидки и многочисленные акции, большинство интернет-брэндов даже в сравнение не идут с традици­онными. Они так и не сумели по-настоящему завоевать сердца потребителей и усложнить конкурентам вхождение на рынок.

Другое заблуждение, вызвавшее необоснованный энтузиазм, состояло в том, что партнерство в Сети - это взаимовыгодное средство оздоровления всей отрасли. Интернет-технологии позволили еще больше распро­странить эту и без того популярную стратегию.

Партнерство бывает двух типов. В первом случае речь идет о дополняющих продуктах, используемых совместно с продуктами из другой индустрии. Напри­мер, программное обеспечение - это дополняющий продукт для компьютеров. Интернет-компании нача­ли повсеместно предлагать такие дополняющие про­дукты, пытаясь расширить ассортимент товаров и ус­луг. Такой вид партнерства, зачастую даже с конкурен­тами, рассматривался многими как хороший способ ускорить рост отрасли и прекратить деструктивную конкуренцию.

Однако этот подход показывает, что компании не до конца понимают роль дополняющих продуктов в конкурентной борьбе. Они часто подстегивают рост отрасли (так например, электронные таблицы уско­рили развитие индустрии персональных ЭВМ), но это не связано напрямую с прибыльностью отрасли.  В от­личие от заменителей, снижающих потенциальную прибыльность, дополняющие продукты могут оказы­вать как положительное, так и отрицательное влия­ние. Их влияние на прибыльность опосредованно, они воздействуют на пять конкурентных сил. Если они повышают издержки перехода к другому набору продуктов, прибыльность возрастает. Но если допол­нительные продукты стандартизируют предлагаемый набор товаров в отрасли, как это произошло с ОС Windows в отрасли персональных компьютеров, конкуренция усиливается, а прибыльность падает.

В Интернете широкое распространение партнерств с производителями дополняющего продукта решает од­ни структурные проблемы отрасли, но при этом часто порождает другие. По мере объединения компании ста­новятся все более и более похожими друг на друга, что усиливает конкуренцию. Вместо того чтобы концентри­роваться на собственных целях, компании вынуждены находить баланс между ними и целями своих партнеров. Также они дают партнерам ценные уроки работы в сво­ей отрасли, что повышает вероятность входа последних в отрасль.

Другой распространенный тип партнерства - рабо­та с подрядчиками. Интернет-технологии облегчили компаниям взаимодействие с поставщиками, породив понятие «виртуальной компании» - бизнеса, работаю­щего на покупаемых товарах и услугах. Работа с под­рядчиками снижает краткосрочные издержки и повы­шает гибкость бизнеса, но у этой практики есть и об­ратная сторона - когда речь заходит о структуре отрас­ли. Конкуренты обращаются к одним и тем же подряд­чикам и покупают одни и те же товары и услуги. В ре­зультате различия между компаниями размываются, а ценовая конкуренция усиливается. Кроме того, значи­тельно упрощается вхождение в отрасль, поскольку но­вому игроку не нужно строить собственных мощно­стей, а достаточно всего лишь купить те же самые ис­ходные товары и услуги. К тому же компании теряют контроль над важными составляющими своего бизне­са. Поставщики приобретают бесценный опыт, и их влияние возрастает.