Интернет и структура отраслей

Благодаря Интернету возник целый ряд новых от­раслей, например, электронные торговые площадки и аукционы. Однако главным результатом его появления стала возможность перестройки существующих отрас­лей, ограниченная ранее высокой стоимостью коммуникации, сбора информации и операций. Дистанционное обучение, например, начало развиваться десятилетия назад: заочное обучение ежегодно проходят около миллиона студентов. Интернет может серьезно расширить охват и возможности дистанционного oбучения, однако он не имеет никакого отношения к появлению этой отрасли. Точно так же Интернет облегчает заказ товаров, но компании посылочной торговли с  бесплатными телефонными номерами и автоматизированной системой исполнения заказов существуют уже очень давно.  Интернет всего лишь меняет внешнюю сторону этого процесса (то есть упрощает взаимодействие с клиентами).

Привлекательность отрасли с точки зрения  ее структуры (независимо оттого, существует эта отрасль уже давно или только появилась) определяется пятью конкурентными силами. Это соперничество между существующими игроками; факторы, препятствующие вхождению на рынок новых конкурентов; угроза со стороны товаров и услуг, способных заместить существующие товары и услуги; способность поставщиков влиять на цены; способность покупателей влиять на цены.

Соотношение этих пяти сил определяет, как экономическая стоимость, создаваемая продуктом, услугой, технологией или конкурентной борьбой, распределяется между компаниями отрасли, с одной стороны, и потребителями, поставщиками, дистрибьюторами, производителями замещающих товаров и потенциальным новыми игроками — с другой. Хотя некоторые сегодня утвержают, что из-за быстрого технологического прогресса анализ отраслей потерял свое значение, все как раз наоборот. Анализ конкурентных сил позволяет определить, насколько привлекательна отрасль для вхождения, выявить основные механизмы формирования средней по отрасли прибыли и понять, что будет происходить с прибыльностью в будущем. Пять конкурентных сил продолжают определять прибыльность отрасли даже тогда, когда перемены затрагивают конкурентов, поставщиков, посредников и производителей замещающих товаров.

В разных отраслях каждая из пяти сил проявляет се­бя по-разному, поэтому было бы ошибкой пытаться вы­вести какое-либо общее заключение о влиянии Интер­нета на долгосрочную прибыльность. Тем не менее, ана­лиз широкого спектра отраслей, в которых Интернет играет важную роль, дает основания выделить ряд тен­денций, обобщенных в таблице «Как Интернет влияет на структуру отраслей». Некоторые из них позитивны. Например, Интернет снижает влияние посредников, предоставляя компаниям возможность прямого досту­па к потребителям. Он также может существенно повы­сить эффективность отрасли, расширяя рынок произ­водимого товара путем улучшения его позиции по от­ношению к традиционным замещающим товарам.

Но большинство тенденций негативны. Интернет-технологии облегчают потребителям доступ к инфор­мации о товарах и услугах, тем самым повышая способ­ность потребителей влиять на цены. Интернет снижает потребность в постоянных торговых представителях, а также в доступе к каналам продаж, облегчая тем самым вхождение в отрасль новым игрокам. Благодаря Интернету возникают новые подходы к старым задачам, что приводит к появлению замещающих товаров и услуг. Далее, Интернет - это открытая система, поэтому компаниям намного сложнее предложить покупателям что-либо особое, а значит, в отрасли усиливается конкуренция. Распространение Интернета также расширяет географические границы рынка. Это позволяет войти в игру все новым и новым участникам. Наконец, использование интернет-технологий приводит к снижению переменных издержек компаний. В результате в их структуре издержек начинают преобладать постоянные расходы и компании вовлекаются в деструктивную

ценовую конкуренцию.

Следует заметить, что расширение рынка, обусловленное распространением Интернета, часто происходит за счет снижения прибыльности отрасли. Главный пара­докс Интернета заключается в том, что основные досто­инства Сети - доступность информации; простота тор­говли, маркетинга и дистрибуции; возможность покупа­телям и продавцам легче находить друг друга - становят­ся недостатками для компаний, стремящихся обратить их в прибыль.

Можно наблюдать эту динамику на примере тор­говли автомобилями. Интернет позволяет потреби­телям легко собрать большое количество информа­ции о машинах - от подробных технических описа­ний и сведений о поломках до оптовых цен на новые автомобили и средних цен на подержанные. Покупа­тели также могут выбрать себе наиболее подходяще­го продавца. Они могут купить машину не только у местных дилеров, но и через различные справочные сети (например, Autoweb и AuioVantage) и электрон­ные   магазины   (Autobytel.com,   AmoNacion, CarsDirect.com). Интернет снижает значение местоположения продавца, поэтому рынок расширяется географически - из локального он превращается в региональный и даже национальный. Фактически ка­ждый дилер или дилерская сеть становятся потенци­альным конкурентом. Более того, электронным магазинам очень трудно добиться какого-либо отличия от конкурентов. Они по определению лишены этой возможности: у них нет демонстрационных залов, центров обслуживания, а продавцы не общаются с клиентами лично. Когда большее число конкурентов продаст примерно одинаковые товары и услуги, кон­куренция еще больше смещается в область цены. Без всякого сомнения, это отрицательно сказывается на структуре отрасли.

Однако не стоит думать, что все отрасли, в которых используется Интернет, автоматически становятся не­привлекательными. В качестве противоположного примера давайте рассмотрим электронные аукционы. Покупатели и поставщики сильно разобщены и поэто­му их влияние крайне мало. Газеты рекламных объявле­ний и блошиные рынки неспособны конкурировать с аукционами, поскольку их охват намного меньше и

пользоваться ими неудобно. И хотя войти на рынок от­носительно несложно, компании могут добиться эко­номии за счет масштаба, для чего им нужно, во-первых, расширить инфраструктуру, и во-вторых (что более важно), собрать вместе большое число покупателей и продавцов. Это изначально поставит новых конкурен­тов в менее выгодное положение, а то и вовсе отпугнет их. Наконец, в этой отрасли сложились следующие пра­вила конкуренции (в основном благодаря главному иг­року компании еВау): нужно предоставить удобную торговую площадку, доходы которой складываются из комиссионных и оплаты участия, и то время как поку­патели платят только за доставку. Когда Amazon и дру­гие конкуренты вошли на рынок, предлагая бесплат­ные аукционы, еВау не стала снижать цены, а сделала упор на другие способы привлечения клиентов. В ре­зультате удалось избежать разрушительной ценовой вой­ны, характерной для многих других видов электронной коммерции.

Роль еВау в аукционном бизнесе показывает: отрас­левая структура не задана раз и навсегда, а в значитель­ной степени определяется действиями конкурентов. еВау вела себя так, что прибыльность отрасли повыси­лась. В противоположность ей, Buy.com, крупный интернет-торговец, действовал так, что поставил под уг­розу всю отрасль, не говоря уже о собственных конку­рентных преимуществах. Buy.com достигла объема продаж в сто миллионов долларов быстрее, чем какая-либо другая компания в истории, но добилась она это­го исключительно за счет ценовой конкуренции. Това­ры продавались по цене, которая была ниже не только реальных издержек компании, но и закупочной цены - и все это в пустой надежде получить прибыль на чем-то еще. У компании не было внятной стратегии, которая позволила бы ей продавать товары со скидками. Напро­тив, Buy.com вкладывала огромные средства в рекламу и даже не пыталась снизить издержки. (Например, она могла бы поручить подрядчикам исполнение заказов и оставить за собой лишь необходимый минимум функций по обслуживанию клиентов.) Кроме того, она получила бы шанс обойти конкурентов, если бы сосре­доточилась на продаже товаров какой-то одной катего­рии.  Компания быстро вышла за рамки первоначальной категории (электроника) и стала продавать те же това­ры, что и большинство ее конкурентов. Чуть позже были предприняты отчаянные попытки перепозиционировать Buy.com, однако исправить сделанные ошибки оказалось крайне тяжело.

Благодаря Интернету возник целый ряд новых от­раслей, например, электронные торговые площадки и аукционы. Однако главным результатом его появления стала возможность перестройки существующих отрас­лей, ограниченная ранее высокой стоимостью коммуникации, сбора информации и операций. Дистанционное обучение, например, начало развиваться десятилетия назад: заочное обучение ежегодно проходят около миллиона студентов. Интернет может серьезно расширить охват и возможности дистанционного oбучения, однако он не имеет никакого отношения к появлению этой отрасли. Точно так же Интернет облегчает заказ товаров, но компании посылочной торговли с  бесплатными телефонными номерами и автоматизированной системой исполнения заказов существуют уже очень давно.  Интернет всего лишь меняет внешнюю сторону этого процесса (то есть упрощает взаимодействие с клиентами).

Привлекательность отрасли с точки зрения  ее структуры (независимо оттого, существует эта отрасль уже давно или только появилась) определяется пятью конкурентными силами. Это соперничество между существующими игроками; факторы, препятствующие вхождению на рынок новых конкурентов; угроза со стороны товаров и услуг, способных заместить существующие товары и услуги; способность поставщиков влиять на цены; способность покупателей влиять на цены.

Соотношение этих пяти сил определяет, как экономическая стоимость, создаваемая продуктом, услугой, технологией или конкурентной борьбой, распределяется между компаниями отрасли, с одной стороны, и потребителями, поставщиками, дистрибьюторами, производителями замещающих товаров и потенциальным новыми игроками — с другой. Хотя некоторые сегодня утвержают, что из-за быстрого технологического прогресса анализ отраслей потерял свое значение, все как раз наоборот. Анализ конкурентных сил позволяет определить, насколько привлекательна отрасль для вхождения, выявить основные механизмы формирования средней по отрасли прибыли и понять, что будет происходить с прибыльностью в будущем. Пять конкурентных сил продолжают определять прибыльность отрасли даже тогда, когда перемены затрагивают конкурентов, поставщиков, посредников и производителей замещающих товаров.

В разных отраслях каждая из пяти сил проявляет се­бя по-разному, поэтому было бы ошибкой пытаться вы­вести какое-либо общее заключение о влиянии Интер­нета на долгосрочную прибыльность. Тем не менее, ана­лиз широкого спектра отраслей, в которых Интернет играет важную роль, дает основания выделить ряд тен­денций, обобщенных в таблице «Как Интернет влияет на структуру отраслей». Некоторые из них позитивны. Например, Интернет снижает влияние посредников, предоставляя компаниям возможность прямого досту­па к потребителям. Он также может существенно повы­сить эффективность отрасли, расширяя рынок произ­водимого товара путем улучшения его позиции по от­ношению к традиционным замещающим товарам.

Но большинство тенденций негативны. Интернет-технологии облегчают потребителям доступ к инфор­мации о товарах и услугах, тем самым повышая способ­ность потребителей влиять на цены. Интернет снижает потребность в постоянных торговых представителях, а также в доступе к каналам продаж, облегчая тем самым вхождение в отрасль новым игрокам. Благодаря Интернету возникают новые подходы к старым задачам, что приводит к появлению замещающих товаров и услуг. Далее, Интернет - это открытая система, поэтому компаниям намного сложнее предложить покупателям что-либо особое, а значит, в отрасли усиливается конкуренция. Распространение Интернета также расширяет географические границы рынка. Это позволяет войти в игру все новым и новым участникам. Наконец, использование интернет-технологий приводит к снижению переменных издержек компаний. В результате в их структуре издержек начинают преобладать постоянные расходы и компании вовлекаются в деструктивную

ценовую конкуренцию.

Следует заметить, что расширение рынка, обусловленное распространением Интернета, часто происходит за счет снижения прибыльности отрасли. Главный пара­докс Интернета заключается в том, что основные досто­инства Сети - доступность информации; простота тор­говли, маркетинга и дистрибуции; возможность покупа­телям и продавцам легче находить друг друга - становят­ся недостатками для компаний, стремящихся обратить их в прибыль.

Можно наблюдать эту динамику на примере тор­говли автомобилями. Интернет позволяет потреби­телям легко собрать большое количество информа­ции о машинах - от подробных технических описа­ний и сведений о поломках до оптовых цен на новые автомобили и средних цен на подержанные. Покупа­тели также могут выбрать себе наиболее подходяще­го продавца. Они могут купить машину не только у местных дилеров, но и через различные справочные сети (например, Autoweb и AuioVantage) и электрон­ные   магазины   (Autobytel.com,   AmoNacion, CarsDirect.com). Интернет снижает значение местоположения продавца, поэтому рынок расширяется географически - из локального он превращается в региональный и даже национальный. Фактически ка­ждый дилер или дилерская сеть становятся потенци­альным конкурентом. Более того, электронным магазинам очень трудно добиться какого-либо отличия от конкурентов. Они по определению лишены этой возможности: у них нет демонстрационных залов, центров обслуживания, а продавцы не общаются с клиентами лично. Когда большее число конкурентов продаст примерно одинаковые товары и услуги, кон­куренция еще больше смещается в область цены. Без всякого сомнения, это отрицательно сказывается на структуре отрасли.

Однако не стоит думать, что все отрасли, в которых используется Интернет, автоматически становятся не­привлекательными. В качестве противоположного примера давайте рассмотрим электронные аукционы. Покупатели и поставщики сильно разобщены и поэто­му их влияние крайне мало. Газеты рекламных объявле­ний и блошиные рынки неспособны конкурировать с аукционами, поскольку их охват намного меньше и

пользоваться ими неудобно. И хотя войти на рынок от­носительно несложно, компании могут добиться эко­номии за счет масштаба, для чего им нужно, во-первых, расширить инфраструктуру, и во-вторых (что более важно), собрать вместе большое число покупателей и продавцов. Это изначально поставит новых конкурен­тов в менее выгодное положение, а то и вовсе отпугнет их. Наконец, в этой отрасли сложились следующие пра­вила конкуренции (в основном благодаря главному иг­року компании еВау): нужно предоставить удобную торговую площадку, доходы которой складываются из комиссионных и оплаты участия, и то время как поку­патели платят только за доставку. Когда Amazon и дру­гие конкуренты вошли на рынок, предлагая бесплат­ные аукционы, еВау не стала снижать цены, а сделала упор на другие способы привлечения клиентов. В ре­зультате удалось избежать разрушительной ценовой вой­ны, характерной для многих других видов электронной коммерции.

Роль еВау в аукционном бизнесе показывает: отрас­левая структура не задана раз и навсегда, а в значитель­ной степени определяется действиями конкурентов. еВау вела себя так, что прибыльность отрасли повыси­лась. В противоположность ей, Buy.com, крупный интернет-торговец, действовал так, что поставил под уг­розу всю отрасль, не говоря уже о собственных конку­рентных преимуществах. Buy.com достигла объема продаж в сто миллионов долларов быстрее, чем какая-либо другая компания в истории, но добилась она это­го исключительно за счет ценовой конкуренции. Това­ры продавались по цене, которая была ниже не только реальных издержек компании, но и закупочной цены - и все это в пустой надежде получить прибыль на чем-то еще. У компании не было внятной стратегии, которая позволила бы ей продавать товары со скидками. Напро­тив, Buy.com вкладывала огромные средства в рекламу и даже не пыталась снизить издержки. (Например, она могла бы поручить подрядчикам исполнение заказов и оставить за собой лишь необходимый минимум функций по обслуживанию клиентов.) Кроме того, она получила бы шанс обойти конкурентов, если бы сосре­доточилась на продаже товаров какой-то одной катего­рии.  Компания быстро вышла за рамки первоначальной категории (электроника) и стала продавать те же това­ры, что и большинство ее конкурентов. Чуть позже были предприняты отчаянные попытки перепозиционировать Buy.com, однако исправить сделанные ошибки оказалось крайне тяжело.