Заключение

Предприятие ЗАО «СвязьИнТех» характеризуется:

• высокими темпами роста продаж;
• невысокой рентабельностью основной деятельности;
• увеличением доли собственного оборотного капитала;
• повышением- финансовой устойчивости.

Основные проблемы состояли в следующем:

1) отсутствие службы управления изменениями;

2) снижение темпов развития отрасли в посткризисный период;

3) дефицит времени у собственников и нечеткая регламентация взаимодействий с управляющей компанией при управлении непрофильными активами;

4) неэффективная служба маркетинга;

5) инертность большинства сотрудников и др. Решающую роль в переломе, обеспечившем успех, сыграло создание службы стратегического развития, а также создание эффективной службы управления персоналом.

Анализ системы управления показал, что многие основные бизнес-процессы, приносящие результат, имеют разрывы на стыках между подразделениями; нет ответственных ни за процессы в целом, ни за основные функции; многие процессы являются неэффективными, специалисты не используют технологии реинжиниринга бизнес-процессов.

В курсовой работе в процессе анализа ЗАО «СвязьИнТех» было предложено, чтобы в процессе реструктуризации должны быть разработаны и оптимизированы ключевые бизнес-процессы:

• комплексное финансовое планирование (разработка, корректировка и анализ выполнения комплексного финансового плана);
• ценовая и ассортиментная политика;
• организация продаж;
• обслуживание клиента;
• работа с дебиторской и кредиторской задолженностью;
• организация закупок и материально-технического снабжения;
• основные производственные процессы по цехам;
• вспомогательные процессы;
• разработка и внедрение новой услуг и др.

В рамках бизнес-процессов назначается руководитель процесса, с помощью основных участников процесса подробно составляется схема (модель) процесса, определяются шаги процесса и порядок их выполнения, сроки и ответственные на каждом шаге, документооборот, структура ответственности, коллегиальный орган и система мотивации на первом этапе.

Моделирование бизнес-процессов поможет менеджерам представить процесс как непрерывный поток работ, направленный на конечный результат, совместно со службой стратегического развития скоординировать работу ключевых подразделений по сквозным функциям, увязать ответственность, сроки и документооборот.

Основные результаты по удвоению объема продаж должны быть получены в сроки, намеченные планом, а на 2012 год планируется увеличение объема выручки в 1,4 раза при снижении себестоимости на 10%..

За первый год реформирования предприятие достигло значительного роста основных показателей производственной и финансовой деятельности:

Отдел маркетинга ЗАО «СвязьИнТех» должен быть укомплектован специалистами, прошедшими внутрифирменное обучение. В его план должно быть включено проведение различных видов маркетингового анализа, а также эффективные рекламные кампании и акции.

Должен быть осуществлен переход на активное продвижение на рынок услуг, выгодной для предприятия. Необходимо инициировать создание сеть сбыта, включая создание сети торговых представителей в регионах РФ. Должна быть изменена ассортиментная политика в сторону увеличения доли высокорентабельных (и в первую очередь — непроизводимых конкурентами) видов услуг. Сформирована группа крупных и долгосрочных стратегических партнеров (покупателей и поставщиков). Проведение вышеперечисленных мероприятий даст возможность увеличить количество клиентов — покупателей.

Необходимо качественное улучшение структуры службы материально-технического снабжения. Прежде всего, нужно внедрение системы премирования персонала отдела по результатам труда. Важной задачей является разработка положения о закупках с целью оптимизации работы с поставщиками.

 

 

Список литературы

1. Motorola увязла в убытках // http://www.sotovik.ru/news/motorola-ubitki.html
2. Академия рынка: Маркетинг/Даиан А., Букерель Ф. и др. — М.: Экономика, 2008.
3. Аналитический обзор «Развитие магистральных цифровых сетей связи в РФ в 2010-2012 гг.» –М., ЗАО «Современные Телекоммуникации», 2011.
4. Аналитический обзор «Развитие магистральных цифровых сетей связи в РФ в 2010-2012 гг.» –М., ЗАО «Современные Телекоммуникации», 2011.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 2010.
6. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокращенный перевод с англ. под ред. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 2009.
7. Балабан И.Ю., Костюковский Ю.М. Элементы методологии стратегического управления предприятиями, -М., ИПМ им. М.В.Келдыша РАН, 2011.
8. Войтеховский К.Л. Перспективы развития современного российского рынка телекоммуникаций [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/07_2011/13.pdf, свободный. — (Дата обращения — 23.03.2012)
9. Волков А.С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности / А. Волков, М. Куликов, А. Марченко. Вершина, 2008.
10. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайдаенко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Эксмо, 2009.
11. Глаголев С.Н. Методологические основы формирования механизма адаптации промышленных предприятий в условиях меняющейся рыночной среды: Монография. Белгород: Изд-во БГТУ, 2009.
12. Гликман Н.А. Эконометрический анализ региональных систем / Н.А. Гликман. М.: Прогресс, 2009.
13. Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N
14. Дибб С, Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. — СПб.: Питер, 2011.
15. Зенкина И.В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика. 2009. N
16. Исаев Д. Системы управления эффективностью: методология и информатизация // Финансовая газета. 2010. N
17. Исаев Д. Современные модели стратегического управления // Финансовая газета, 2008, N
18. Кинг У., Клипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: ЮНИТИ, 2010.
19. Кистерский Л.Л. и др. Международная экономическая безопасность: внешнеторговый, валютно-финансовый и энергетический аспекты / Л.Л. Кистерский, И.Г. Гайдучок, Ю.В. Полунеев; Отв. ред. Г.Н. Клименко. Киев: Наук. думка, 2009.
20. Кобзева Н.С. Анализ состояния современного телекоммуникационного рынка. Новости отрасли // Современные Телекоммуникации №1, 2012.
21. Корнилов Д.А. Формирование классификации видов стратегий в области стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N
22. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер.с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2010.
23. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010.
24. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари – экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Пер. с анг. Ю.Н. Каптулевского. СПб.: Питер, 2008.
25. Обзор рынка информационных и телекоммуникационных технологий 2010 и прогноз 2011-2015 –М., Marketpublishers, 2011.
26. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: Инфра-М, 2008.
27. Российская экономика в 2010 году. Тенденции и перспективы. Вып. 29. М.: ИЭПП, 2011.
28. Россия в цифрах: краткий статистический сборник. М.: Госкомстат России, 2011.
29. Рынок информационных технологий в России 2010 – 2011,-М., Экспресс-Обзор, 2012.
30. Сенчагов В. К. Экономическая безопасность: производство, финансы, банки.- М.: 3АО «Финстатинформ», 2008.
31. Серкина Н. А. Выбор направлений реструктуризации предприятий на основе экономической оценки их эффективности: -Казань, 2008.
32. Сироткина И.В. Вторичные маркетинговые исследования // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ, 2008, N
33. Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебник — М.: ИНФРА-М, 2005.
34. Телекоммуникационные компании в России и за рубежом: уровень развития и кредитоспособность // Аналитический бюллетень рейтинговой службы ЕА-Ratings/ Стратегического партнерства Standard&Poors/-2011. №10.
35. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, НА. Саломатина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011.
36. Филатова, Ю.В. Институциональные факторы экономического поведения фирм // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2008. Т. 1, № 4.
37. Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии организации // Проблемы современной экономики. – 2009. — № 1/2 (17/18).
38. Экономическая и национальная безопасность: Учебник / Под ред. Е.А. Олейникова. — М.: Издательство «Экзамен», 2009.

 

Служба стратегического развития – один из вариантов такой структуры. Создание комитета по стратегическому развитию (совета по развитию) и службы стратегического развития — необходимое условие успешной реализации стратегии (плана реформирования). При этом одной из основных задач является активизация потенциала персонала, создание механизма оценки и реализации инициативных проектов. В функции этой службы входит также постоянная корректировка целей и стратегии развития предприятия в соответствии с потребностями рынка, анализ результатов реализации бизнес-плана с выработкой предложений по его эффективному выполнению. Совет по развитию — орган коллегиального управления процессом развития, формированием стратегии и ее корректировки.

Функции службы стратегического развития состоят с следующем:

• разработка и корректировка стратегии развития
• проверка на реализуемость « (возможности рынка, производства, по людям, по деньгам)
• стратегический маркетинг
• межфункциональные связи, сквозные бизнес-процессы
• контроль фактического исполнения плана, оценка влияния отклонения от плана на конечные результаты
• тесная взаимосвязь с коммерческими службами и финансовым отделом.

1.1        Расчет экономической эффективности по предлагаемым мероприятиям

Рассмотрим финансовые показатели деятельности предприятия, с учетом намеченных изменений и темпов роста. Можно оперировать как темпами, отраженными в отчетности и намеченными стратегическими планами, которые используются в данном анализе. Из-за оценочного характера результаты данного анализа не могут являться окончательными и полными, а выступают информацией к размышлению.

В оценочной практике бизнеса (стоимости предприятия) применяется доходный подход, который учитывает влияние такого фактора как доходность бизнеса. В доходном подходе, в свою очередь, выделяют такие методы как метод избыточного дохода (прибыли), метод капитализации чистой прибыли, метод дисконтированного наличного потока.

Таблица 3.1

Прогнозный отчет о прибылях и убытках ЗАО «СвязьИнТех» (исходя из динамики анализируемого периода)

№ п/п	Показатель	Фактическое значение	Прогнозное изменение, (%)	Прогнозное значение
1	Выручка (нетто) от продажи товаров, услуг, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	2178441	115.185	2509564
2	Себестоимость проданных товаров, услуг, работ и услуг	2044154	114.5	2509564
3	Коммерческие расходы	25470	95.6	24349
4	Управленческие расходы
5	Прибыль (убыток) от продаж	108817	132.9	144658

Таблица 3.2

Прогнозный отчет о прибылях и убытках ЗАО «СвязьИнТех» (исходя из прогнозируемых данных)

№ п/п	Показатели	Фактическое значение	Прогнозное изменение, (%)	Прогнозное значение
1	Выручка (нетто) от продажи товаров, услуг, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	2178441	140	3049817
2	Себестоимость проданных товаров, услуг, работ и услуг	2044154	130	2657400
3	Коммерческие расходы	25470	130	33111
4	Управленческие расходы
5	Прибыль (убыток) от продаж	108817	330.193	359306

Таблица 3.3

Стоимость чистых активов ЗАО «СвязьИнТех»

№ п/п	Показатели	На начало периода	На конец периода
1	Нематериальные активы	211	330
2	Основные средства	362663	443848
3	Незавершенное строительство	31067	46254
4	Долгосрочные финансовые вложения	21815	22853
5	Прочие внеоборотные активы	20006	16411
6	Запасы	323878	419262
7	Дебиторская задолженность (долгосрочная)	0	0
8	Дебиторская задолженность (краткосрочная)	285731	476869
9	Краткосрочные финансовые вложения	195213	161357
10	Денежные средства	761	8419
11	Прочие оборотные активы
12	Целевые финансирование и поступления
13	Долгосрочные обязательства	100587	603354
14	Краткосрочные займы и кредиты	430975	145596
15	Кредиторская задолженность	177553	277853
16	Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов
17	Резервы предстоящих расходов
18	Прочие краткосрочные обязательства
19	Стоимость чистых активов	532230	568800

Таблица 3.4

Определение стоимости бизнеса методом избыточной прибыли

№ п/п	Показатели	На начало периода	На конец периода
1	2	3	4
1	Стоимость чистых активов	532230	568800
2	Прибыль (фактическая)	72724	108817
3	Рентабельность чистых активов, % (по аналогам)	5	5
4	Прибыль (прогнозируемая) (п.1 x п.3 / 100)	26611.5	28440
5	Избыточная прибыль (п.2 — п.4)	46112.5	80377
6	Ставка капитализации избыточной прибыли, %	60	60
7	Стоимость избыточной прибыли (гудвилл) (п.5 / п.6 x 100)	76854	133962
8	Стоимость бизнеса (п.1 + п.7)	609084	702762

Стоимость бизнеса ЗАО «СвязьИнТех»  по данным на начало анализируемого периода, рассчитанная методом избыточного дохода (прибыли), на основе фактических (ненормализованных) данных могла составить 609084 тыс.руб.

Стоимость бизнеса (предприятия) по данным на конец прогнозного периода, рассчитанная методом избыточного дохода (прибыли), на основе фактических (ненормализованных) данных может составить 702762 тыс.руб.

Следует отметить, что в результате реализации намеченных мероприятий мы получаем рост стоимости бизнеса ЗАО «СвязьИнТех» на 15,4% (702762 -609084)/ 609084).

Главные направления изменений намечается в следующем. Альтернативой являлась смена «эволюционной стратегии выживания» (плавного выхода аутсайдера из убыточного в безубыточное состояние) на активную стратегию максимально быстрого прорыва, на захват лидирующего положения на рынке сбыта. Требуется одновременная смена стратегии заготовок от традиционной закупки на стратегию вертикальной интеграции с строительно-монтажными компаниями при активной поддержке телекоммуникационных и энергетических (вплоть до создания собственных или совместных, но полностью управляемых хозяйств) в Москве и области.

Выявленный потенциал предприятия подтвердил реализуемость целевых установок при поддержке руководством ЗАО «СвязьИнТех» и собственниками намеченного напряженного плана совместных работ.

В результате формирования стратегии развития предприятия были определены приоритетные мероприятия по повышению эффективности работы предприятия:

1. Создание системы стратегического управления, включая управление реализацией программы реформирования.
2. Создание системы управления изменениями.
3. Создание эффективной системы маркетинга, увеличение на этой основе объема продаж, изменение ассортиментной, ценовой и сбытовой политики.
4. Создание эффективной системы управления финансами.
5. Прорыв в области заготовки сырья (вертикальная интеграция с производителями сырья).
6. Проектирование бизнес-процессов.
7. Мотивация и обеспечение квалифицированными кадрами.
8. Развитие производства, необходимое для реализации прироста продаж.

Рыночная политика предприятия должна основываться на следующих мероприятиях. Обеспечение удвоения объема продаж осуществлялось в первую очередь за счет следующих мер:

1. Создание эффективной системы сбыта.
2. Создание торговой марки (имиджа предприятия), создание новых брендов.
3. Организация полноценного исследования рынка.
4. Создание сети сбыта в регионах.
5. Формирование рынка оптовых покупателей (стратегических клиентов).
6. Внедрение новых технологий организации продаж.
7. Переход к агрессивному маркетингу в части высокорентабельной услуг.
8. Гибкая ценовая политика и переход на методы ценообразования, обеспечивающие максимальный прирост прибыли.
9. Клиентская ориентация всех служб предприятия (приоритет потребительских качеств услуг, сокращение бизнес-цикла, улучшение обслуживания клиентов и др.).
10. Создание сильной команды менеджеров по продажам, региональных представителей, привлечение новых торговых партнеров, расширение сбытовой сети и географии поставок.

Финансовая политика реформирования заключается в следующем. Преобразования должны обеспечиваться за счет выполнения следующих мер:

1. Распределение оборотных средств, в первую очередь на прирост высокорентабельных и быстро оборачиваемых видов услуг.
2. Использование принципа самофинансирования по видам услуг за счет реинвестирования маржинальной прибыли, в первую очередь на вид услуг, принесший эти деньги.
3. Быстрое пополнение оборотных средств за счет сокращения дебиторской задолженности и реализации сверхнормативных запасов сырья и готовой услуг.
4. Сокращение кредиторской задолженности, поиск дешевых привлеченных источников финансирования.
5. Оптимизация системы налогообложения.
6. Переход к комплексной эффективной системе финансового планирования и контроля (на всех уровнях оргструктуры, по всем видам услуг, взаимосвязанному скользящему годовому, квартальному, месячному и недельному планированию).

Производственно-техническая политика должна предусматривать следующие меры:

1. Обеспечение потребностей рынка в срок, в требуемом объеме и ассортименте.
2. Обеспечение конкурентоспособного потребительского качества услуг.
3. Снижение затрат для достижения себестоимости производства, обеспечивающего уровень цен ниже конкурентов.
4. Внедрение новых технологий производства конкурентоспособных видов услуг.
5. Поддержание производственных фондов в состоянии, обеспечивающем качественное и своевременное выполнение перспективного бизнес-плана.
6. Увеличение производительности труда.

Кадровая политика предприятия должна развиваться в следующих направлениях:

1. Создание работоспособного высококвалифицированного коллектива.
2. Мотивация и стимулирование труда по конечным результатам.
3. Создание системы прохождения информации от руководства к исполнителям и обратно.
4. Внедрение системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала.
5. Создание корпоративного духа, чувства гордости за свое предприятие.

Как показала оценка потенциальных возможностей поставленные цели увеличения объемов продаж, маржинальной прибыли, рентабельности достижимы при реализации предложенных мероприятий.

Для достижения предприятием стратегических целей в организационной структуре должна присутствовать аналитическая служба, занимающаяся стратегическим развитием, прогнозированием и выявлением новых проблем.

Рис. 3.1. Проектная структура предприятия ЗАО «СвязьИнТех»

В этих условиях разработка стратегии развития предприятия является жизненно важным условием выживания в конкурентной среде.

 

 

Таблица 3.1

		Внешняя среда
	Матрица SWOT-анализа ЗАО «СвязьИнТех»	Благоприятные факторы: 1. Рост экономики России 2. Рост благосостояния населения России 3. Рост объемов продаж пленки и упаковки 4. Стабильная экономическая ситуация в московском регионе 5. Рост иностранных инвестиций в экономику России 8. Перевооружение предприятий и внедрение новых стандартов качества 9. Эффективная политика поддержки телекома  со стороны государства	Неблагоприятные факторы: 1. Ухудшение ситуации, сбои в мировой экономике 2. «Захват» мирового рынка телекоммуникаций крупными монополистами имеющими связи с аффилированными строительными компаниями 3. Общее ухудшение ситуации в мировой экономике 4. Ужесточение налоговой, таможенной, финансово – кредитной, денежной политики 5. Ухудшение ситуации на рынке труда 6. Неравномерное развитие различных сегментов связи что предъявляет повышенные требования к сертификации и обуславливает расходы на дополнительное оборудование и переобучение персонала 7. Ограниченный доступ к инвестиционным ресурсам ввиду плохого состояния финансов большинства предприятий
Внутренняя среда	Сильные стороны: 1. Устойчивое финансовое состояние 2. Наличие достаточного количества производственных мощностей 3. Сохранено ядро высококвалифицированного персонала  вместе с энергичной командой топ-менеджмента	Расширять свою долю на строительства телекоммуникационных и энергетических объектов, используя имеющиеся производственные мощности при соответствующей их модернизации	Попытаться внедриться на рынок крупнейших поставщиков сотовой связи и передачи данных: Мегафон, МТС, Ростелеком, Билайн и сделать их своими регулярными заказчиками
	Слабые стороны: 1.      Пассивная по сравнению с конкурентами позиция на рынках покупателей и поставщиков сырья (заготовки) 2.      Неэффективная в условиях рынка система управления: медленная реакция на изменения; 3.      Отсутствие четких целей, стратегии и системы управления развитием; неполное и неэффективное использование имеющихся ресурсов;	Внедрять программы управления качеством, снижения себестоимости услуг, новых принципов маркетинговой политики и проводить постоянное повышение уровня квалификации управленческого персонала	Приспосабливать свою ценовую политику к изменениям окружающей среды. Повышать цены на продукцию адекватно росту цен на материалы при условии повышения качества выпускаемой услуг

Во второй главе курсовой работы была проведена комплексная диагностика состояния предприятия. Основными результатами диагностики являются:

• выявлены ключевые проблемы предприятия и состояние системы управления,
• стратегические и приоритетные направления изменений,
• сформулированы цели и критерии развития,

выявлены механизмы реализации стратегических изменений

Можно отметить следующие ключевые проблемы.

Рынок:

• отсутствие системы маркетинга, сбыта и снабжения;
• дефицит сырья, сокращение сырьевой базы в регионе;
• недостаточная конкурентоспособность услуг;
• высокая конкуренция в регионе на рынках покупателей и поставщиков;
• неоптимальные транспортно-экспедиционные схемы.

Финансы:

• острый дефицит оборотных средств;
• высокая себестоимость услуг;
• высокая дебиторская задолженность;
• отсутствие планирования дебиторской и кредиторской задолженностей;
• большие долги.

Система управления:

• отсутствие четких целей и стратегии развития;
• плохое взаимодействие подразделений (потери на стыках);
• отсутствие комплексного планирования;
• отсутствие системы управления изменениями.

Производство:

• недостаточное потребительское качество услуг,
• отсутствие системы управления качеством;
• дефицит квалифицированных производственных кадров;
• высокие издержки вспомогательных подразделений;
• неоптимальное размещение строительно-монтажных подразделений;
• недостаток некоторых видов оборудования.

Управление персоналом:

• дефицит квалифицированных управленческих кадров;
• недостаточная мотивация на результат;
• узкая специализация персонала, недостаточное освоение смежных специальностей;
• нехватка экономистов, экономических знаний.

1.1        Рекомендации по совершенствованию организации

Стратегическая цель: 10-15% на рынке услуг по строительству телекоммуникационных и энергетических объектов г. Москвы, существенное присутствие на рынке Московской области: 5-10%, заметное присутствие на рынке близлежащих регионов России на основе экспансии. Конкурентоспособное, прибыльное и стабильное функционирование и развитие, повышение уровня жизни работников на основе активизации и эффективного использования имеющегося потенциала.

Первоочередные цели:

• Укрепление рыночных позиций, достижение финансовой стабильности, сокращение кредиторской задолженности. Обеспечение стабильной платежеспособности, в том числе в бюджет и внебюджетные фонды.
• Разработка и реализация агрессивной маркетинговой стратегии, реформирование системы управления.
• Активизация персонала и использование имеющегося потенциала.
• Основные критерии достижения целей: прирост конечного финансового результата — маржинальной прибыли, выход на финансово устойчивое функционирование, снижение уровня задолженности, повышение уровня заработной платы.

Целевые установки на два года. Следует иметь ввиду динамику рынка в среднем 18-19% в год. При этом предприятие должно развиваться опережающими темпами, как минимум в 2 раза превосходящими темпы рынка. Только при достижении этих темпов возможен выход на намеченные позиции.

1. Рыночные цели:

• рост объемов продаж в 2,5 раза, в т. ч. за первый год — в 1,4 раза;
• освоение новых видов товарной услуг;
• захват рынка в новых регионах и новых стратегических (корпоративных) клиентов.

2. Производственные цели:

• безусловное и своевременное выполнение требований рыночных целей;
• повышение потребительских качеств услуг;
• повышение производительности труда на 10%;
• развитие производства.

3. Финансово-экономические цели:

• рост маржинальной прибыли в 3 раза, маржинальной рентабельности — на 20%, финансовой прочности — в 1,5 раза;
• увеличение рентабельности бизнеса до 5%;
• обеспечение финансовой стабильности, доведение коэффициента финансовой прочности (отношение выручки к порогу безубыточности) до значения 1,5 и выше;
• бездефицитность планирования финансовых потоков — остаток на конец периода (неделя) положителен;
• кратно увеличить стоимость компании;

4. Социальные цели:

• рост уровня жизни работающих (отношение среднедушевого дохода к прожиточному минимуму) в 3 раза;
• рост переменной части заработной платы с темпом роста маржинальной прибыли.

Исходная структура предприятия  имеет следующие организационные характеристики:

• общий критерий департаментизации — «ресурсы».

В частности, первые три уровня управления сгруппированы по функциям (общим: плановая, бухгалтерская, финансовая; обеспечивающим: технологическая, энергетическая, ремонтное обслуживание, контроль качества; основным: закупки, производство, маркетинг, сбыт).

На четвертом уровне подразделения сгруппированы по технологическому процессу и видам оборудования, а также по численности, времени (по сменам) и территории;

• тип структуры — линейно-функциональный;
• структура управления — иерархическая, четырехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхнем уровне управления;
• ЗАО «СвязьИнТех» является типичной традиционной организаций механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку.

Организационная структура ЗАО «СвязьИнТех» обладает всеми недостатками линейно-функциональных структур, а также содержит и ряд частных специфических особенностей:

• слабо ориентирована на инновационные технологии и организационные изменения;
• недостаточно обоснованы функции службы маркетинга, отсутствует интеграция маркетинга и инновационных отделов;
• отсутствуют службы НИОКР;
• отсутствуют органы стратегического планирования и управления;
• отсутствует структура, отвечающая за инновации, инвестиции;
• обладает слабой адаптационной способностью к изменениям внешней среды и к внедрению автоматизированных методов управления.

Таблица 2.5

Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «СвязьИнТех»

Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
1. Устойчивое финансовое состояние	1. Низкое качество закупаемого сырья, материалов, комплектующих
2. Наличие достаточного количества производственных мощностей	2. Высокая себестоимость готовой услуг
3. Наличие сильной конструкторской базы	3. Слабо развитая маркетинговая политика
4. Сохранено ядро высококвалифицированного персонала, которое вместе с энергичной командой топ-менеджмента и консультантами готово к изменениям с целью активизации и реализации потенциала предприятия	4. Низкий профессионализм управленческого состава

 

Глава 1               Мероприятия по совершенствованию деятельности ЗАО «СвязьИнТех» в конкурентной среде

1.1        Анализ выявленных несовершенств деятельности ЗАО «СвязьИнТех»

Стратегическим направлением деятельности предприятия является сохранение и расширение рынков сбыта. Удержание и завоеванные рынков сбыта должно проводиться за счет повышения качества услуг, гибкой ценовой политики, повышения уровня обслуживания клиентов, разработки новых услуг и модернизации выпускаемых услуг в соответствии с требованиями и пожеланиями заказчиков.

ЗАО «СвязьИнТех»  оперативно реагирует на запросы телекоммуникационных и энергетических предприятий. Увеличение объемов производства возможно за счет разработки и производства новых услуг как для российских покупателей, так и для иностранных компаний.

Другое направление – более тесная увязка с тенденциями в области развития телекоммуникаций и энергетики, так как эти отрасли развиваются очень быстро и требуют адекватного развития от обеспечивающих их материальную базу производств. В 2011 году специалистами предприятия было подготовлено и освоено производство 3 услуг. Новые разработки защищаются патентами РФ на промышленную собственность. Предприятие постоянно ведет работу по обновлению выпускаемой услуг в соответствии с постоянно растущими требованиями потребителей. С целью сокращения сроков проведения подготовки производства, на предприятии внедрены системы компьютерного проектирования конструкторской и конструкторско-технологической документации с применением системы трехмерного проектирования АВТОКАД.

Разработка графиков подготовки производства и контроль их исполнения производится с помощью специализированных компьютерных программ.

Для обеспечения объемов производства, выпуска новых услуг, для внедрения современных технологических процессов, а также для замены физически изношенного оборудования, предприятие ежегодно проводит инвестиционную деятельность по приобретению нового прогрессивного оборудования, лицензий, современных материалов и комплектующих услуг. Общий объем инвестированных средств в 2011 году составил 149,5 млн. руб.

Внедрение новых и совершенствование действующих технологических процессов должны быть направлены на сокращение затрат в действующем производстве, освоение новых услуг, повышение технического уровня производства с целью удовлетворения требований потребителей услуг.

На основании проведенного анализа внешнего и внутреннего окружения можно сделать следующие выводы о перспективах развития предприятия.

Анализ данных таблицы SWOT-анализа ЗАО «СвязьИнТех» показывает, что магистральные пути развития предприятия лежат в плоскости внедрения инноваций в производство и управление. Строительство телекоммуникационных и энергетических сооружений в мире является одной из самых высокотехнологичных производств.

Телекоммуникационная и энергетическая отрасль в своей комплексности и динамичности относится к ин­новационным, дающим дополнительные им­пульсы отраслям народного хозяйства. Она яв­ляется первостепенным, решающим фактором роста и стабильности, гарантирует и создает предпосылки и основы инфраструктур для всех отраслей народного хозяйства.

ЗАО «СвязьИнТех» работает в условиях активной конкурентной среды. На рынке представлены крупные компании, как правило имеющие превосходящие технико-экономические показатели.

Для анализа используются следующие критерии.

Показатель А – важность для отрасли:

а) 1балл – незначительная степень важности;

б) 2 балла – средняя степень важности;

в) 3 балла – значительная степень важности.

Показатель В – влияние на организацию:

а) 0 баллов – влияние отсутствует;

б) 1 балл – слабое влияние;

в) 2 балла – среднее влияние;

г) 3 балла – сильное влияние.

Показатель С – направленность влияния:

а) +1 – положительное влияние;

б) –1 – отрицательное влияние.

Таблица 2.1

Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации на перспективу до 2010 года

Фактор внешней среды	Показатель, балл
	А	В	С	Степень важности, Р = А·В·С
Политика                                                                          Р 1 Выборы Президента с последующим изменением экономической политики 2 Выборы в Государственную думу 3 Изменения законодательства 4 Отношения с правительством Москвы  и местными органами управления 5 Государственное влияние в отрасли 6 Государственное регулирование рекламы, товарных знаков и т.п.	1 1 3 3   3 2	1 1 3 2   2 1	+1 -1 -1 +1   +1 -1	+1 -1 -9 +6   +6 -2
Экономика                                                                           Е 1 Общая характеристика экономической ситуации (подъем, спад, стабилизация) 2 Инфляция 3 Динамика курса рубля к доллару США 4 Динамика процентной ставки 5 Основные внешние издержки, в т.ч. затраты на материальные ресурсы, энергоносители и т.д.	3   2 2 3 3	3   2 2 3 3	+1   -1 -1 -1 -1	+9   -4 -4 -9 -9
Социум                                                                                  S 1 Изменения в базовых ценностях 2 Изменения в уровне и стиле жизни 3 Экологический фактор 4 Демографические изменения	1 3 1 2	1 3 1 2	+1 +1 -1 -1	+1 +9 -1 -4
Технология                                                                           Т 1 Государственная технологическая политика 2 Значимые тенденции в области НИОКР 3 Новые патенты 4 Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации	2 2 3 3	2 2 3 3	+1 +1 +1 -1	+4 +4 +9 -9

Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации показывает, что из политических факторов наиболее значимыми являются возможности изменения законодательства в сфере таможенной политики и налогообложения. Возможно снижение таможенных пошлин на импорт, что сделает продукцию конкурентов дешевле и более конкурентоспособной. Причем наиболее вероятный вариант – их ужесточение, что неблагоприятно отразится на деятельности фирмы.

В экономике действуют разнонаправленные силы. Экономическая ситуация в России коренным образом отличается на первых порах мирового кризиса от мировой – экономический рост на фоне роста цен на сырье только усиливается.

Неблагоприятно для ценовой политики и набирающая силу инфляция.

Социальные факторы макроокружения более благоприятны, но также разнонаправлены. Изменения в базовых ценностях затруднены из-за медленного роста среднего класса. Более заметно изменение в стиле жизни и они благоприятны для фирмы.

Фактор экологии действует неблагоприятно, так как при наличии вредных производств на предприятии и вредных веществ в изделии необходимо вкладывать дополнительные средства в развитие технологий и экологические платежи.

Технологические факторы складываются в пользу фирме, так как все больше возможностей для применения в производстве более дешевых и малозатратных услуг. Однако они есть и у конкурентов.

1.1.1      Анализ финансовых и экономических показателей

Таблица 2.2

Основные показатели деятельности  ЗАО «СвязьИнТех»

Наименование показателя	Ед.изм.	2008 г.	2009 г.	2010 г	2011 г
Объем выручки от продажи услуг
1. Строительство объектов телекоммуникаций	тыс руб.	693766	722071	501992	779430
2. Монтаж телекоммуникационного оборудования	тыс руб.	548625	591007	807153	886974
3. Проектирование, переоборудование объектов электроэнергетики	тыс руб.	258694	313766	348624	402095
4. Прочие виды		239793	275899	189873	109942
ВСЕГО	тыс руб.	1740877	1902743	1847641	2178441
Доля от общего объема выручки
1. Строительство объектов телекоммуникаций	%	39,9%	37,9%	27,2%	35,8%
2. Монтаж телекоммуникационного оборудования	%	31,5%	31,1%	43,7%	40,7%
3. Проектирование, переоборудование объектов электроэнергетики	%	14,9%	16,5%	18,9%	18,5%
4. Прочие виды	%	13,8%	14,5%	10,3%	5,0%
Собственная торговая сеть	%	98,81	98,56	98,35	99,97
Прямые продажи	%	1,19	1,44	1,65	0,03

Рис. 2.4 Структура выручки ЗАО «СвязьИнТех» 2011 года

Таблица 2.3

Основные производственно-финансовые показатели  ЗАО «СвязьИнТех»

Наименование показателя	2008	2009	2010	2011
Выручка, тыс.руб.	1740877	1902743	1847641	2178441
Валовая прибыль, тыс. руб.	61408	125605	99315	134287
Чистая прибыль, тыс. руб.	-4143	11643	4714	29043
Рентабельность собственного капитала, %	-0,85	2,33	0,76	4,93
Рентабельность активов, %	-0,42	0,99	0,38	1,797
Коэффициент чистой прибыльности, %	-0,24	0,61	0,26	1,333
Рентабельность основной деятельности, %	1,84	4,95	3,94	5,0
Оборачиваемость капитала, раз	3,47	3,49	3,3	1,83
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса, %	0,01	0,01	0	0

На протяжении рассматриваемого периода доля валовой прибыли в объеме выручки от реализации услуг стабильна, сохраняется положительная динамика таких показателей, как рентабельность активов, рентабельность основной деятельности за исключением показателей 2009 года.

1.2        Анализ системы управления организацией

ЗАО «СвязьИнТех» руководит директор.

Рис. 2.5. Структура предприятия ЗАО «СвязьИнТех»

Исходная структура предприятия  имеет следующие организационные характеристики:

• общий критерий департаментизации — «ресурсы».

В частности, первые три уровня управления сгруппированы по функциям (общим: плановая, бухгалтерская, финансовая; обеспечивающим: технологическая, энергетическая, ремонтное обслуживание, контроль качества; основным: закупки, производство, маркетинг, сбыт).

По оценкам Международного союза электросвязи объем мирового  рынка   телекоммуникационных  услуг в 2010 году составил более 1 700 млрд долл. США (прирост к 2009 году более 12%). Причем за последние 10 лет  телекоммуникационный  рынок увеличился более чем в три раза, а среднегодовые темпы прироста в сложных процентах превысили 9%. Инвестиции в развитие  телекоммуникационных  услуг в 2010 году в мире составили более 200 млрд долл. США[1].

Как отмечают в обзоре эксперты TD The Marketpublishers Ltd. почти 80% российского рынка телекоммуникаций формирует «большая четверка» — МТС, «ВымпелКом», «МегаФон» и «Ростелеком», присутствующие во всех основных сегментах связи. Хотя в ряде сегментов остаются возможности для развития альтернативных игроков, именно лидеры рынка будут претендовать на основную долю в приросте доходов отрасли, считают эксперты TD The Marketpublishers Ltd. Рост доли «большой четверки» будет осуществляться как за счет органического роста в регионах присутствия и географической экспансии, так и за счет M&A[2].

В России создается действенный механизм государственного управления, основанный на применении ИТ. В феврале 2010 года правительством РФ одобрены Концепция и План мероприятий по формированию электронного правительства.

В 2010 году Правительством Российской Федерации утверждена Типовая программа развития информационных и телекоммуникационных технологий на территории субъектов Российской Федерации, разработанная Мининформсвязи России в рамках реализации концепции региональной информатизации до 2012 года. Вместе с тем, эффективное выполнение широкомасштабных проектов, реализуемых Мининформсвязи России (формирование электронного правительства, взаимодействия гражданского общества и бизнеса с органами государственной власти на основе использования информационных и телекоммуникационных технологий, доступность библиотечных фондов, телемедицина и пр.) в сфере ИКТ, а также предоставление гражданам инфокоммуникационных услуг невозможно без наличия современной инфокоммуникационной инфраструктуры, развитой на территории всей страны.

В 2012 году ожидается дальнейшее развитие телефонной связи, особенно развитие сельской телефонной связи в рамках Федеральной целевой программы «Социальное развитие села до 2012 года». Особое внимание будет уделено развитию магистральных и внутризоновых сетей, созданию современных цифровых систем коммутации, к которым относится не только электронные АТС, но и оборудование сетей следующего поколения «Softswitch».

Учитывая вышесказанное, можно с большой степенью вероятности прогнозировать устойчивый спрос на услуги по проектированию и строительству канальной инфраструктуры и узлов коммутации сообщений, что является основным видом деятельности ЗАО «СвязьИнТех».

Тем не менее, ЗАО «СвязьИнТех» не может полностью гарантировать, что при появлении принципиально новых технологий и средств связи, он окажется в состоянии своевременно освоить и применить такие технологии и средства для обслуживания своих и привлечения новых клиентов. ЗАО «СвязьИнТех» не может полностью исключать возможности потери конкурентоспособности в результате появления на рынке связи принципиально новых технологий. Такие обстоятельства могут негативно отразиться на деятельности и финансовых результатах ЗАО «СвязьИнТех».

Также одной из предпосылок успешной работы ЗАО «СвязьИнТех» является стабильная работа большого количества сложного цифрового оборудования и сетей, используемых ЗАО «СвязьИнТех» для оказания услуг связи.

Телекоммуникация — наиболее динамично развивающаяся отрасль с высокой степенью конкуренции. В период экономического кризиса в 2009 году объемы инвестиций в реконструкцию и модернизацию инфраструктуры различных отраслей снизились до 50 %, в связи с этим остро встал вопрос о конкурентноспособности в области подрядной деятельности при возведении объектов различного назначения, в том числе и в сфере строительства линий связи и инфокоммуникационных объектов. Оживление экономической активности в стране до 2008 года привело к появлению на рынке множества компаний, занимающихся строительством линий связи. Но, возникшая с началом глобального финансового кризиса острая конкурентная борьба между подрядными организациями за портфель заказов, ставит перед ЗАО «СвязьИнТех» задачи не только сохранения достигнутого объема работ, но и значительного повышения качества их выполнения, а также расширение видов, перечня выполняемых работ, освоение новых отраслевых направлений деятельности.

Можно выделить следующих основных конкурентов компании:

1. Группа компаний «Е4» — крупнейшее объединение подрядных организацией в России (50 предприятий в 27 регионах страны). Выполнение любых работ по всем типам объектов любой мощности, на территории всей России. Около 20% рынка.
2. Группа компаний «Связьстрой» контролирует около 15% рынка России.
3. Интертехэлектро — Новая Генерация. Объединяет группу компаний, осуществляющих  комплексную реализацию проектов строительства телекоммуникационных и энергетических объектов. 9-10% рынка.
4. ЗАО «Телэкс» — крупнейшая строительная компания в северо-западном регионе. Контролирует около 5% рынка.

На долю ЗАО «СвязьИнТех» приходится по оценкам 2-3% рынка.

Несмотря на весь комплекс предпринимаемых ЗАО «СвязьИнТех»  мер по защите от различного рода сбоев, отключений питания, и иных факторов, нарушающих нормальный режим работы оборудования, деятельность ЗАО «СвязьИнТех», как обеспечивающей процесс телекоммуникационных компаний, в значительной степени подвержена влиянию технологических рисков. Серьезные сбои в работе оборудования, Монтируемого ЗАО «СвязьИнТех», могут привести к штрафным санкциям и негативно повлиять на деятельность и финансовые результаты ЗАО «СвязьИнТех».

Из данных рис. 2.3 можно сделать вывод о значительном росте объемов строительства телекоммуникационных сооружений, что является хорошим фактором так как свидетельствует о расширении сбыта в основной сфере деятельности. Строительство объектов электроэнергетики испытывает некоторые сложности со сбытом из-за неустоявшихся хозяйственных связей, однако рост также заметен. Можно также констатировать значительное снижение за рассматриваемый период производства и реализации прочих товаров.

Рис. 2.3. Структура и динамика реализации услуг ЗАО «СвязьИнТех»

[1] Телекоммуникационные компании в России и за рубежом: уровень развития и кредитоспособность // Аналитический бюллетень рейтинговой службы ЕА-Ratings/ Стратегического партнерства Standard&Poors/-2011. №10.

[2] Обзор рынка информационных и телекоммуникационных технологий 2010 и прогноз 2011-2015 –М., Marketpublishers, 2011.

На предприятии имеется более 5 тысяч единиц технологического оборудования, обеспечивающих выполнение технологических операций по строительству сооружений в области телекоммуникаций и энергетики. Производственная площадь предприятия составляет 162 тыс. кв.м.

1.1.1      Анализ персонала организации

В 2011 году среднесписочная численность работников ЗАО «СвязьИнТех» составила 57 чел., средняя заработная плата – 16619,12 руб.

Рис. 2.1. Средняя заработная плата ППП, руб.

Рис. 2.2. Структура персонала по категориям за 2011 г, %

В 2011 году было принято 7 человек, из них руководителей – 1 чел. , специалистов-1 чел., служащих — 1 чел., основных рабочих- 4 чел., вспомогательных рабочих- 22 чел.

Средний возраст работающих — 42 года. Мужчины составляют-32 %, женщины – 68 %.

В 2011 году ЗАО «СвязьИнТех» продолжило реализацию комплексной программы непрерывного образования, профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала.

Подготовка рабочих осуществлялась через систему внутрифирменного обучения, а также в базовых учебных заведениях. Проведена активная работа по заключению с учебными заведениями договоров о социальном партнерстве в области профессиональной подготовки кадров, для учащихся было открыто 38 рабочих мест и все работающие практиканты получали стипендию от ЗАО «СвязьИнТех».

Рабочие повышали свою квалификацию на производственно-технических курсах (повышение разряда) и на курсах целевого назначения (в связи с освоением новой техники и меняющимися технологиями). Кроме того, регулярно проводилось адресное обучение персонала бригад, не выполнивших установленный уровень приемо-сдаточных испытаний.

Руководители и специалисты повышали свою квалификацию как на выездных семинарах, так и на заводских курсах. Успешно работала Школа руководителя для специалистов, включенных в кадровый резерв, и руководителей среднего и начального звена управления (2 чел.). Особое внимание было уделено повышению квалификации руководителей, администраторов и членов проектных команд (5 чел.).

Весь персонал, участвующий в системе менеджмента качества, прошел каскадное обучение по курсам: «Всеобщее продуктивное обслуживание», «Требования экологического менеджмента».

1.1.2      Анализ внешней среды

ЗАО «СвязьИнТех» осуществляет свою деятельность в телекоммуникационной отрасли, являющейся в настоящее время одной из наиболее динамично развивающихся отраслей российской экономики. ЗАО «СвязьИнТех» специализируется на строительстве и обслуживании корпоративных сетей связи для предприятий и бизнес-центров. При этом следует отметить, что, несмотря на бурные темпы роста  в предкризисное время, этот рынок пока далек от насыщения: по уровню развития рынка телекоммуникационных услуг, Россия в целом, существенно отстаёт от развитых государств. Так вклад отрасли связи в ВВП в развитых странах составляет 5-7%, тогда как в Российской Федерации этот показатель пока ниже.

Основной рынок, на котором осуществляет свою деятельность ЗАО «СвязьИнТех» — рынок коммуникационных услуг для бизнеса в Москве, Московской, Ивановской и ряде других областей. Предоставляя услуги на указанных рынках, ЗАО «СвязьИнТех» сталкивается с высоким уровнем конкуренции со стороны как крупных строительных компаний в отрасли связи, так и ряда небольших компаний, также работающих на указанных рынках (количество альтернативных операторов, в настоящее время, по отдельным оценкам, превышает 700)[1].

Основной рынок, на котором осуществляет свою деятельность ЗАО «СвязьИнТех», характеризуется также высокими темпами развития и представления новых услуг, совершенствования существующих способов обслуживания абонентов. В период кризиса темпы роста рынка упали, тем не менее его объем в рублях продолжает небольшой рост.  Кроме  того, следует отметить и достаточно высокую динамику развития потребительских предпочтений. В этой связи, альтернативные операторы фиксированной связи для поддержания конкурентоспособности и захвата рыночной доли, вынуждены постоянно заниматься разработкой новых и совершенствованием существующих услуг связи. Кроме того, часть услуг, в разработку которых были осуществлены существенные инвестиции к моменту выхода на рынок, могут оказаться невостребованными потребителями.

Отрасль, в которой осуществляет свою деятельность ЗАО «СвязьИнТех», характеризуется интенсивными темпами развития технологий: усовершенствование существующих технологий связи, а также разработка и внедрение новых средств связи, как правило, имеют своей целью повышение качества обслуживания и более полное удовлетворение потребностей населения в услугах связи. Развитие таких технологий негативно сказывается на конкурентоспособности телекоммуникационных услуг, предоставляемых при помощи традиционных средств связи[2].

Увеличение значения телекоммуникаций в мировой экономике за последние годы хорошо прослеживается при  анализе динамики доли  телекоммуникационных  услуг в ВВП: за период 2000-2010 гг. доля телекоммуникаций в ВВП увеличилась с 2,7% до 4,2%, а доля телекоммуникаций в общей величине услуг – с 3,8% до 5,7%. Таким образом, динамика развития телекоммуникаций опережает как экономику в целом, так и сферу услуг[3].

[1] Аналитический обзор «Развитие магистральных цифровых сетей связи в РФ в 2010-2012 гг.» –М., ЗАО «Современные Телекоммуникации», 2011.

[2] Гликман Н.А. Эконометрический анализ региональных систем / Н.А. Гликман. М.: Прогресс, 2009.

[3] Войтеховский К.Л. Перспективы развития современного российского рынка телекоммуникаций [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/07_2011/13.pdf, свободный. — (Дата обращения — 23.03.2012)

Поскольку поставлена цель сделать процесс анализа недорогим, то следует остановиться на вторичных исследованиях. Вторичные исследования иначе называют кабинетными, так как для их проведения не нужно выходить из собственного офиса. Для их проведения используют внутренние и внешние источники.

Внутренние источники — это отчеты по вашей предпринимательской деятельности, отчеты о продажах, беседы с сотрудниками, данные из книги жалоб и предложений и другая внутренняя документация и информация.

К внешним источникам относятся СМИ, публикации различных исследовательских и консалтинговых компаний, рекламные и иные материалы конкурентов, интернет-ресурсы (сайты конкурентов, тематические сайты, исследования), находящиеся в открытом доступе. В ходе исследования требуется изучить всю найденную по теме информацию и подготовить выводы[1].

Существуют методы, которые помогают сделать кабинетное исследование: STEP-анализ (или PEST), модель Портера, GAP-анализ, SWOT-анализ, матрица Ансоффа, матрица BCG.

Как видно из перечня – большинство данных методов экспертные. Существует и другая группа методов маркетинговых исследований, позволяющих прозондировать, например, востребованность идеи, предпочтения потребителей и т.д., которые называют качественными методами — к ним относятся фокус-группы, глубинные интервью, анализ протокола.

Большинство методов качественных исследований основывается на психологических подходах, применение которых достаточно ограничено. Именно поэтому проводить качественные исследования может лишь человек, обладающий большим опытом в практической психологии.

 

Таким образом, основываясь на концепциях стратегического менеджмента проведем анализ ЗАО «СвязьИнТех» и покажем процесс разработки стратегического решения.

 

 

 

Глава 1               Анализ деятельности предприятия в условиях конкурентной среды на примере ЗАО «СвязьИнТех»

1.1        Краткая характеристика  ЗАО «СвязьИнТех»

Закрытое акционерное общество ЗАО «Компания «СвязьИнТех» является одной из наиболее динамично развивающихся российских компаний.   Современная, динамично развивающаяся компания на рынке телекоммуникаций и электроэнергетики, России и стран СНГ.

За время деятельности, компания «СвязьИнТех», сумела завоевать репутацию надежного и ответственного партнера, успешно реализовав ряд серьезных проектов в области связи и электроэнергетики.

Компания «СвязьИнТех» является системным интегратором и реализует комплексные проекты по строительству телекоммуникационной инфраструктуры, объектов энергетики и связанных комплексов.

Клиентами компании являются: Ростелеком; Межрегиональные компании, входящие в холдинг «Связьинвест»; ТрансТелеком; Коминком; Петерстар; Совинтел; МТС; МегаФон; Дельта Телеком; РТРС; Европа +; Радио Балтика и др.

С учетом сложившейся динамики развития информационных технологий компания предлагает своим заказчикам, передовые проекты и технологические решения, разработанные в компании и не имеющие аналогов. Все разработки компании запатентованы и внесены в реестр.

Особенность подхода компании, является оптимизация расходов с целью экономии средств заказчика, качественное исполнение работ и в срок, как в процессе проектно-изыскательских, так и в последующих строительно-монтажных и пусконаладочных работах.

Высокие показатели стали достижимы, благодаря применяемой компанией технологии управления проектами, нацеленной на жесткое соблюдение сроков прохождения всех этапов, минимизацию непроизводственных издержек и применение отработанных и стандартизированных технологических решений, таких как ЕСКД, СЭД, САПР.

 

Все работы компании «СвязьИнТех» сертифицированы по международному стандарту системы менеджмента качества ISO 9001:2008.

Компания была создана в 1997 году и с момента создания основная политика компании в своей работе — высокие стандарты качества услуг.

Стратегия развития компании направлена, прежде всего, на постоянный контроль качества поставляемой услуг, а также расширение спектра предоставляемых своим клиентам услуг и ассортимента услуг.

ЗАО «СвязьИнТех» имеет продолжительный опыт сотрудничества со многими компаниями операторами рынка сотовой связи и энергетики.

1.2        Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «СвязьИнТех»

1.2.1      Анализ основной деятельности организации по производству услуг

Предприятие обеспечено необходимыми энергоресурсами, средствами связи, железнодорожными и автотранспортными подъездами. На предприятии имеются необходимые складские площади, служебно-бытовые помещения, вспомогательные цехи, для обеспечения производства услуг.

Производственная мощность предприятия определяется исходя из сочетания всех факторов, обеспечивающих объем выпуска услуг:

• наличия финансовых средств,
• квалифицированных трудовых ресурсов,
• энергетических ресурсов,
• зданий, сооружений, производственных площадей,
• технологического оборудования,
• технологической оснастки,
• необходимых условий производства и др.

[1] Сироткина И.В. Вторичные маркетинговые исследования // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ, 2008, N 12.

Методологической базой стратегического уровня является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любая организация рассматривается как система, состоящая из определённых взаимосвязанных элементов, обеспечивающих её жизнедеятельность. Система может иметь множество состояний, определяемых уровнем её организованности, зависящим от числа элементов, входящих в систему, их качественного уровня и взаимосвязей между ними. Скорость развития элементов системы, приобретения ими новых качеств отличается, что приводит к нарушению установленных пропорций, соответствия между ними, появлению внутренних противоречий в системе. В результате подобных противоречий снижается эффективность функционирования как системы, так и её элементов. Возникает задача синхронизации, увязки циклов развития элементов системы, самой системы.

Наиболее проблемными позициями методологии стратегического управления предприятием являются несовершенство методов стратегического анализа, отсутствие адаптированных к российским реалиям критериев измерения стратегических изменений. Требуют также решения проблемы адаптации существующих организационно-управленческих структур предприятий к целям стратегического управления.

1.1        Особенности анализа внешней и внутренней среды организации

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда[1]:

1) увеличиваются размеры корпорации;

2) разрастается аппарат управления;

3) существенно изменяется внешняя среда.

Успех развития любой организации в долгосрочной перспективе во многом определяется качеством системы стратегического управления, эффективность которой, в свою очередь, сильно зависит от информационной поддержки управленческих процессов[2]. Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

• обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
• облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
• обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;
• помогает справиться с изменениями и провести изменения;
• дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
• помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия.

Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии[3].

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

На стадии стратегического анализа осуществляется осознание миссии организации и видения ее развития, на основе которых происходит формирование стратегических целей. Процесс определения стратегических целей является итерационным и основан на анализе внешней и внутренней среды и сводном анализе позиции организации[4].

Здесь надо особо подчеркнуть, что процесс выработки стратегии организации, несмотря на долгосрочность его характера, подлежит непрерывному контролю. Если ответственные за стратегию рассматриваемой компании обладают развитой интуицией, то они смогут обойтись без формализации этого этапа. Надо сказать, что турбулентность внешней среды в связи с глобализацией не позволяет даже мировым гигантам с развитыми методами анализа внешней среды делать качественные прогнозы. Это, например, пресловутые прогнозы цен на нефть, которые корректируются по рыночным (весьма труднопредстказуемым трендам). В пример можно привести очень подвижную динамику рынка сотовых телефонов, где лидерство очень неустойчиво а мода на аппараты вообще не поддается никакому разумному объяснению. Так, например, недавно компания Motorola была одним из лидеров мирового рынка мобильных телефонов, сейчас она все больше сдает позиции конкурентам. Среди проблем, осложняющих положение Motorola, эксперты называют недостаточно широкий ассортимент новых продуктов и усиление конкуренции со стороны Apple, Sprint Nextel и других компаний. Кроме того, в условиях снижения спроса на фоне кризиса всем поставщикам сотовых телефонов приходится снижать цены[5].

Таким образом, Motorola неправильно оценила факторы внешней среды и неправильно перераспределила свои внутренние ресурсы. На этой ноте определимся, какие факторы мы будем подвергать мониторингу.

Анализ внешней среды предполагает изучение макроокружения и рыночной среды предприятия. Организация является элементом внешней среды и успешно функционирует при условии соответствия ей. Одновременно внешняя среда является источником ограниченных ресурсов для многих субъектов хозяйствования, которые необходимы для поддержания их деятельности и внутреннего потенциала на должном уровне. Существует возможность неполучения предприятием необходимых ресурсов, что может привести к негативным для него последствиям[6].

Анализ внутренней среды вскрывает внутренние возможности и потенциал субъекта хозяйствования, на которые он может опираться в конкурентной борьбе. Составляющими внутренней среды являются производственный, финансовый, инвестиционный, маркетинговый, организационный компоненты.

[1] Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010. с. 38.

[2] Исаев Д. Системы управления эффективностью: методология и информатизация // Финансовая газета. 2010. N 41.

[3] Академия рынка: Маркетинг/Даиан А., Букерель Ф. и др. — М.: Экономика, 2008. с. 191

[4] Исаев Д. Современные модели стратегического управления // Финансовая газета, 2008, N 32.

[5] Motorola увязла в убытках // http://www.sotovik.ru/news/motorola-ubitki.html

[6] Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 16.