11.3. Матричный метод разработки стратегий
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
85 86 87 88 89 90
Разработка видения организации
Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.
Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.
Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.
Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 11.3.1), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.
Таблица 1 1.3.1
Матрица видения
Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.
Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.
На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.
Примеры формулировок видения приведены в табл. 11.3.2.
Таблица 11.3.2
Примеры формулировок видения[23]
Миссия организации
Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.
В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки, – менеджеры среднего звена.
Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов[24]. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 11.3.3 и табл. 11.3.4). Результатом работы является формулировка миссии по схеме:
Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность)
в______________________________________________________________________
путем_________________________________________________________________.
Таблица 1 1.3.3[25]
Основные группы клиентов
Таблица 1 1.3.4
Способ удовлетворения главных потребностей
Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации – внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 11.3.5, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.
Таблица 1 1.3.5
Матрица миссии[26]
Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности).
Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.
Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.
Примеры формулировок миссий различных организаций приведены в табл. 11.3.6.
Таблица 1 1.3.6
[27]Формулировка миссии
Цель организации
Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема[28] выделяет три типа стратегических целей:
• корпоративные (цели организации в целом);
• бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);
• функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней
среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.
В табл. 11.3.7 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеет внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.
Таблица 1 1.3.7
Матрица целей
Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.
Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в табл. 11.3.8.
Таблица 1 1.3.8
Примеры формулировок целей[29]
Стратегия организации
Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.
Матрица, представленная в табл. 11.3.9, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса – видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц.
Таблица 11.3.9
Матрица стратегии
Примечание: сплошная линия – оценка существующего состояния; пунктирная линия – оценка желаемого состояния.
Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.
Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой – вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.
Контрольные вопросы
1. Существуют ли универсальные методы разработки стратегий?
2. В чем существо подхода К. Эндрюса к разработке стратегии?
3. Каковы особенности подхода к разработке стратегии М. Портера?
4. В чем специфика подхода Г. Кэмела к разработке стратегии?
5. Каковы возможности метода SWOT-анализа?
6. Чем ограничены возможности модели пяти сил конкуренции?
7. Дайте характеристику стержневым компетенциям как факторам разработки стратегии.
8. Что помогает формализовать процесс разработки видения?
9. Что лежит в основе различного видения будущего организаций?
10. Каково содержание матрицы видения?
11. Как определить миссию с использованием шаблонов?
12. Опишите способ построения матрицы миссии.
13. Назовите три типа целей Х. Виссема.
14. Кто является субъектом целеполагания?
15. Каковы критерии приоритетности целей?
16. Стратегические цели рассчитываются или принимаются интуитивно?
17. Опишите структуру матрицы целей организации.
18. В чем заключается построение стратегии как преодоление разрыва между настоящим и желаемым состоянием организации?
Разработка видения организации
Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.
Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.
Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.
Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 11.3.1), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.
Таблица 1 1.3.1
Матрица видения
Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.
Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.
На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.
Примеры формулировок видения приведены в табл. 11.3.2.
Таблица 11.3.2
Примеры формулировок видения[23]
Миссия организации
Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.
В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки, – менеджеры среднего звена.
Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов[24]. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 11.3.3 и табл. 11.3.4). Результатом работы является формулировка миссии по схеме:
Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность)
в______________________________________________________________________
путем_________________________________________________________________.
Таблица 1 1.3.3[25]
Основные группы клиентов
Таблица 1 1.3.4
Способ удовлетворения главных потребностей
Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации – внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 11.3.5, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.
Таблица 1 1.3.5
Матрица миссии[26]
Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности).
Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.
Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.
Примеры формулировок миссий различных организаций приведены в табл. 11.3.6.
Таблица 1 1.3.6
[27]Формулировка миссии
Цель организации
Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема[28] выделяет три типа стратегических целей:
• корпоративные (цели организации в целом);
• бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);
• функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней
среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.
В табл. 11.3.7 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеет внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.
Таблица 1 1.3.7
Матрица целей
Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.
Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в табл. 11.3.8.
Таблица 1 1.3.8
Примеры формулировок целей[29]
Стратегия организации
Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.
Матрица, представленная в табл. 11.3.9, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса – видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц.
Таблица 11.3.9
Матрица стратегии
Примечание: сплошная линия – оценка существующего состояния; пунктирная линия – оценка желаемого состояния.
Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.
Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой – вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.
Контрольные вопросы
1. Существуют ли универсальные методы разработки стратегий?
2. В чем существо подхода К. Эндрюса к разработке стратегии?
3. Каковы особенности подхода к разработке стратегии М. Портера?
4. В чем специфика подхода Г. Кэмела к разработке стратегии?
5. Каковы возможности метода SWOT-анализа?
6. Чем ограничены возможности модели пяти сил конкуренции?
7. Дайте характеристику стержневым компетенциям как факторам разработки стратегии.
8. Что помогает формализовать процесс разработки видения?
9. Что лежит в основе различного видения будущего организаций?
10. Каково содержание матрицы видения?
11. Как определить миссию с использованием шаблонов?
12. Опишите способ построения матрицы миссии.
13. Назовите три типа целей Х. Виссема.
14. Кто является субъектом целеполагания?
15. Каковы критерии приоритетности целей?
16. Стратегические цели рассчитываются или принимаются интуитивно?
17. Опишите структуру матрицы целей организации.
18. В чем заключается построение стратегии как преодоление разрыва между настоящим и желаемым состоянием организации?