6.2. Оптимальная формула работы персонала. Смыслообразующая константа системы управления персоналом

Для определения основных условий эффективности деятельности персонала читателю следует рассмотреть ситуацию протекания производственного процесса с точки зрения системного подхода для установления взаимосвязей всех факторов, оказывающих влияние на данный процесс. Это становится возможным в результате сопоставления комплекса полученных данных единовременно по двум последним исследованиям, а полученные выводы станут эмпирическим обоснованием выбора «ценностно-мотивационной формулы работы» персонала. Полученные результаты следует зафиксировать в соответствующей письменной форме, обратив внимание на форму изложения, представленную автором в данном разделе.

Для облегчения данной задачи на основе полученных выводов исследования различных организаций Санкт-Петербурга автором были агрегированы результаты проведенных исследований, разработаны готовые «ценностно-мотивационные формулы работы» персонала и смысловые константы, оказывающие наиболее эффективное воздействие на деятельность трудовых коллективов для различных типов организаций. Процесс нахождения оптимальных «формул работы» персонала и основные условия данного процесса были детально проиллюстрированы, что позволяет каждому читателю ознакомиться с практическим опытом такого рода разработок или даже использовать уже готовые материалы в своей практической деятельности.

Итак, необходимо, чтобы «формула работы» и ее смысловая константа (то есть смысловое выражение) являлись взаимообусловленными. Они должны поддерживать ценности си стемы управления персоналом, не нарушать порядок производственных процессов, поддерживать оптимальный стиль управления и общую маркетинговую стратегию компании. Смысловая константа при этом должна также отражать основные критерии оценки поведения и результатов деятельности работников.

«Процесс социального и производственного взаимодействия предстает как общие осознаваемые ожидания взаимности в добровольном обмене между людьми, социальными и производственными группами различными ценностями: материальными, духовными, практическими» [4]. При этом одним из основных «принципов регулирования обменных сделок (поведенческие акты) – является единство критериев (ценностей и норм) для участников обмена» [4].

Организационная культура должна принять данную смысловую константу и использовать ее как свою основу на всех уровнях ее проявления, акцентировать на ней внимание и укоренить ее во всех сферах жизнедеятельности организации. Данная смысловая константа должна пронизывать все уровни восприятия персонала, формируя эффективную модель поведения работников, способную удовлетворять потребности клиентов организации. Данная мера позволит:

• добиться успешной идентификации работников с данной организацией (корпоративная идентичность) и ее ценно стями, в соответствии с которыми и будут формироваться требуемые поведенческие навыки персонала;

• сформировать корпоративную лояльность работников к организации, ее товару или услуге, что поможет добиться стратегического автоматизма работы с потребителем в случае, когда организационные ценности укоренятся на базовом уровне организационной культуры;

• сформировать понимание и принятие ценностей организационной культуры, которая является уникальным коммуникационным инструментом, благодаря своей способности уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать общественный порядок, давая тем самым мотивационный заряд энергии.

Корпоративная идентичность – то, что организация сообщает о себе, о своей индивидуальности для достижения определенного имиджа. Это прежде всего продукты и услуги, формальные и неформальные коммуникации, политика компании, поступки ее персонала.

Также важно сформировать корпоративную лояльность к организации, ее товару или услуге на уровне сложившихся поведенче ских установок работы с потребителем. При этом сила коллективных представлений, поддерживаемых и пропагандируемых организационной культурой, может определяться тем, что они начинают работать за пределами сознания, функционировать обособленно, автоматически и не требуют осмысления при появлении ситуации, в которой они должны быть проявлены. Данное предположение затрагивает глубинные уровни организационной культуры, а именно – базовые представления группы.

Необходимость этих мер обусловлена сложными рыночными отношениями постиндустриального общества, при которых в ситуации возрастающей конкуренции создаются все новые формы организационных структур и систем управления, ориентированных на неценовую конкуренцию: имидж, репутацию, авторитет.

В качестве ключевого фактора достижения организационной системой максимальной эффективности в данных условиях выступает строго согласованное функционирование всех ее элементов.

Целостность является приоритетной для действий подразделений и задает подчиненность организационной структуре и управлению от системы к элементам. Отсюда существенным моментом организации выступают коммуникации на основе обмена информацией, связывающие части системы и способствующие их взаимозависимости.

На основании анализа всех ранее полученных данных можно выделить ценностные конструкции, имеющие смысловое выражение в «формулах работы» персонала, построенных с учетом комплексных корреляций специфических характеристик организаций.

Предлагаемые ценностные конструкции соответствуют оптимальным моделям организационных культур и их функциям.

Крупнодоходные организации производят или представляют высокотехнологичные, дорогие, имиджевые продукты или услуги. Персонал активно влияет на маркетинговый процесс. Фактор «лояльности персонала к организации и производимому товару или услуге» будет являться залогом успешного функционирования. Требовательность целевой аудитории по данной группе товаров или услуг весьма велика.

Организационная культура и внутрикорпоративный брендинг будут занимать ведущую роль относительно технологического компонента производственного процесса и маркетинговой стратегии. Продукт или услуга наделены сложными техническими и функциональными свойствами, что затрудняет понимание потребителем этих свойств.

Оценивание продукта или услуги зависит от формы и объема предоставления такой информации персоналом. Лояльность работников к товару или услуге и к организации – залог успешной сделки с потребителем.

Если смысловые наполнения коммуникационного обращения персонала не эффективны и не позволяют потребителю воспринять маркетинговый процесс как цельный образ, характеризующий корпоративную идентичность данной организации в нужном ракурсе, шансы совершения данной или повторной сделки падают.

Процесс коммуникации всегда информативен и состоит в передаче структур: когнитивной, познавательной (максимально предметной, объектной, объективной); оценочной (которая накладывает на эту предметность человеческие предпочтения). «Среди характеристик содержания, которые так или иначе – как факторы или барьеры – влияют на исход коммуникации, исследователи упоминают тему сообщения, систему аргументации, ее логичность, достоверность, обоснованность, полноту, представление аргументов pro и contra, стилистическое и композиционное оформление текста, апелляцию к чувствам» [39].

При этом потребитель оценивает процесс коммуникации и его содержательную сторону исходя из своего субъективного мнения, которое может быстро изменяться. Это происходит потому, что оперативная информация, получаемая потребителем ежедневно, «актуализирует для каждого индивида морально-этические, правовые, идеологические и прочие нормы и ценности сегодняшнего общества, буквально – общества сегодняшнего дня» [39].

Следовательно, работники должны уметь быстро реагировать на малейшие колебания потребительских настроений, уметь определить основные ценностные регуляторы, нормы и формы коммуникационного обращения, способствующие процессу продажи товара или услуги. Работникам следует сознавать ценности процесса обучения и саморазвития, следовать их максимальной реализации.

Организации требуется формирование корпоративной лояльности персонала относительно продукта или услуги в рамках корпоративной идентичности, построенной на профессионализме коммуникативных и оценочных навыков персонала, в первую очередь, в процессе работы с потребителем.

Ориентация на нужды потребителя становится фактором, определяющим внутреннее устройство данного типа организаций, что вызывает изменения в самой природе труда, приспосабливая его к разнообразным желаниям потребителя, порождая флуктуации в спросе на труд.

Этот процесс можно охарактеризовать термином современной теории управления – «флексибилизация» (повышение гибкости использования рабочей силы).

Этот термин означает «способность организаций быстро и непрерывно адаптировать свое производство к спросу на товары и сервисные услуги рынка с учетом их качества и количества и одновременно развивать стратегии замещения или удержания рабочей силы для своих нужд» [30].

Развивая данное утверждение, можно предположить, что работникам такого типа организаций также следует обладать высокой адаптивностью к новым организационным требованиям. «Следуя принципам формирования рынка, само образование как таковое становится все больше профессиональной подготовкой», и «именно знание основ наук дает работнику гибкость, приспособляемость, умение получить новую специальность, если этого требует изменение условий работы» [40].

Эта позиция получила свое подтверждение в социально-экономическом законе перемены труда, возникшем в ходе промышленной революции XVIII–XIX веков. Суть данного закона сводится к тому, что «требования производства к увеличению подвижности работников возрастают по мере того, как ускоряются темпы обновления видов продукции, оборудования и технологических процессов» [30].

Карл Маркс характеризовал перемену труда как «всестороннюю подвижность рабочего», «требования настоящего времени: гибкость и приспособляемость» [33].

Если рассматривать организацию, являющуюся посредником между производителем и потребителем, технологическим процессом в данной организации становится маркетинговый процесс, сам процесс продажи товара или услуги.

Итак, основными ценностями организационной культуры должны стать саморазвитие и обучение. «Частью культуры должен стать процесс обучения, а вовсе не конкретные решения конкретных проблем» [6].

Оптимальная «формула работы» персонала и ценност ная конструкция: знание + умение (рис. 6.6).

Рис. 6.6.Оптимальные «формулы работы» персонала для различных типов организаций

Вывод. Организационная культура в крупнодоходной организации регламентирует характер и количество «необходимых социальных проявлений» в производственных процессах. Организационная культура должна строго регламентировать процесс работы персонала с клиентом и межличностное общение внутри коллектива. Она должна пропагандировать и показывать ценность профессионального знания (рис. 6.7). Обладание знаниями становится фундаментом профессионального умения, критерием успешного межличностного общения не только внутри организации, но и с потребителем. Знание – залог внутриличностной гармонии, так как помогает адекватно понять, истолковать сущность жизненных и производственных процессов и соответствующим образом отреагировать на их изменение.

Среднедоходные организации предлагают или производят товары или услуги массового потребления средней ценовой категории. Продукт не новый, конкуренция высока, но требовательность целевой аудитории по данной группе товаров или услуг объективно не может быть завышена. Руководству организации требуется обращать особое внимание на фактор лояльности персонала, однако он не будет фактором, определяющим эффективность компании. Организационная культура и внутрикорпоративный брендинг должны подкрепляться эффективностью технологического компонента маркетингового процесса. Требуется формирование корпоративной лояльности персонала к организации, ее товару или услуге в рамках комбинирования стратегии персональной коммуникации с технически налаженным процессом продажи или производства. В этом случае восприятие маркетингового процесса потребителем как цельного образа, характеризующего корпоративную идентичность и индивидуальность данной организации, будет максимально эффективным. Оптимальная «формула работы» персонала и ценностная конструкция должна поддерживать ценности эффективного коммуникационного обращения, основанного на «формуле»: уважение + обязательность (см. рис. 6.6).

Фактор, стимулирующий активную производительную деятельность работников, удовлетворен не в полной мере. Преодолеть негативные последствия данной тенденции может чувство уважения, проявляемое во всех аспектах жизнедеятельности организации, как в социальной, так и в производственной составляющей, основывающейся на таком качестве сотрудников, как обязательность.

Функции организационной культуры во взаимосвязи со спецификой, доходом сотрудников и оптимальной «формулой работы»

Рис. 6.7.Функции организационной культуры во взаимосвязи с оптимальной «формулой работы» различных типов организаций и смысловой конструкцией

Исполнительность и серьезное отношение к труду у работников вместе с уважительным межличностным общением, что заключает в себе успешные коммуникации, становится необходимым критерием оценки качества работы персонала. В этом случае высокую эффективность организации в целом обеспечивает ориентированная на оптимизацию производственных мощностей и усовершенствование маркетинга, стимулирующего сбыт, организационная стратегия компании. Организационная культура в среднедоходных организациях призвана транслировать данную «формулу работы» как в социальных, так и в производственных процессах: уважение + обязательность (от сотрудников) = успешная коммуникация + технические мощности (от организации) = общая эффективность.

Вывод. Для оптимизации производственных процессов данного типа организации культура должна стать как инструментом трансляции уважения и старательности для персонала в межличностном общении, так и мощным оценочным критерием работы персонала и организации в глазах потребителя (см. рис. 6.7). Эта «формула» должна стать основой всех производственных процессов. Сила коллективных представлений о данных ценностях может стать «механизмом контроля» многих организационных процессов и показывать уровень эффективности данного механизма.

Малодоходные организации представляют товары или услуги массового потребления широкого ассортимента, возможность одноразового потребления товара или услуги с низкой ценовой категорией. Требовательность целевой аудитории к персоналу организации незначительна, так как предполагает ситуативное и посредственное участие персонала в маркетинговом процессе, который в основном ограничивается подходящим для потребителя маркетинг-миксом. Потребительское поведение основывается на рутинной реакции в момент, когда потребитель накопил достаточные опыт и знания и выработал определенные предпочтения в отношении той или иной группы товаров или услуг. Организация – «ринг», место баталий конкурирующих производителей. В основном такие организации становятся посредниками между производителем и потребителем. Формирование корпоративной лояльности персонала относительно организации, ее товаров или услуг должно строиться в рамках организационной культуры, поддерживающей ценности семейной формы общения и поведения, следование традициям и корпоративным нормам. В этом случае восприятие маркетингового процесса потребителем как цельного образа, характеризующего корпоративную идентичность данной организации, будет максимально стимулировать сбыт. Оптимальная «формула работы» и ценностная конструкция: семейственность + старательность (см. рис. 6.6).

В «малобюджетной организации» соотношение социальной составляющей, основанной на принципах семейной формы общения, должно быть примерно равным с производственной составля ющей, основывающейся на старательности персонала при исполнении должностных обязанностей. Низкий уровень заработной платы не позволяет организации селекционировать компетентных работников, в результате чего руководство может требовать от сотрудников лишь старательности в процессе работы, но не активного участия в производственном процессе. Именно организационная культура и должна регулировать и контролировать это соотношение, постоянно поддерживая необходимое равновесие, используя соответствующие инструменты.

Социальные отношения внутри коллектива должны носить больше семейный характер, что позволит выстроить четкую иерархию в коллективе. Семейная модель поведения в первую очередь регулирует и определяет не только вопросы «власти» и «подчинения», но и обосновывает их по признакам их легитимности, отраженной в таких морально-этических категориях, как «законность, правота, правдивость». Идеология семейной модели отношений предполагает не только следование работником внутриорганизационному закону, но и самой «правде». Таким образом, правый, по сути, означает «служащий нормой или указывающий норму для следования» [41]. «Правда» строится на «чувстве коллектива», на стремлении «быть как все». Лидер в своем поведении реализует принцип: «Будь как все». Тем самым его поведение становится оптимальной моделью для членов коллектива. Лидер «служит нормой и указывает норму для следования (подражания)». Таким образом, «правда» персонифицирована в индивиде – лидере. «Культура должна содержать общее для всех представление о том, что решения проблем находятся в процессе прагматического поиска истины и что найти эту истину можно где угодно, в зависимости от характера проблемы. В этом и состоит прагматическая позиция, в рамках измерения по параметрам “морализм-прагматизм”…

можно предположить, что прагматизм сам иногда диктует доверие к авторитету и опыту, а… опыт и истина сосредоточены в каком-то одном способе или методе действий» [6]. По мере развития группы возникает множество вопросов эмоционального характера, которые касаются зависимости от лидера, отношений с коллегами и эффективных способов работы. Лидеры должны помочь работникам данного типа организаций понять эти вопросы и найти их решение. В процессе нахождения ответов на данные вопросы лидеры должны обеспечить группе временную стабильность и эмоциональное спокойствие [6].

Семейная модель внутри организационного поведения стимулирует упрочение формальных и неформальных связей, снижая число конфликтов, улучшая морально-психологический климат в трудовом коллективе.

По Р. Оуэну, индивидуализм, вызывающий противоречие интересов у людей и народов, не может сосуществовать с системой, основанной на законах природы. Эти обособленные интересы нужно устранить, а взамен ввести научно обоснованные объединения мужчин, женщин и детей (по 400–500 человек), организованные по типу единой семьи. Физические и умственные силы человека умножатся, по мнению Р. Оуэна, пропорционально числу членов его объединенной семьи, а общество превратится в отлаженный механизм за счет исправного действия его деталей (люди) и блоков (семейные ячейки) [42]. Эта концепция хоть и не отражает предмет данного исследования и предлагает модель общественного конструкта или устройства в целом, однако она содержит положение, которое можно рассматривать и применять и на организационном уровне.

Вывод. Организационная культура должна как поддерживать семейную модель отношений внутри коллектива, так и способствовать переносу этой модели на отношения работников с потребителем (см. рис. 6.7). В данном типе организаций зачастую коллектив сплачивается «не за, а против» руководства и проводимой им политики. Для смягчения этой тенденции руководство должно вовлекать весь персонал в «круговорот семейных отношений», взяв на себя функции защиты сотрудников. Место работы должно стать «крепостью», где сотрудник может укрыться от опасностей, получить внимание и моральную поддержку. Взамен организация должна требовать старательности исполнения обязанностей.

Хотелось бы отметить, что для того, чтобы используемая «формула работы» оказывала на трудовой коллектив стимулирующее и мотивирующее воздействие, следует учитывать определенные условия.

Оптимальная «формула работы» должна пропагандироваться и являться основной ценностью организационной культуры по объективным причинам (ввиду производственной необходимости и социального регламента). Прибавление к формуле других элементов или их подмена приведет к общему снижению ее значимости для персонала и потребителя.

«Формула организационного успеха» может быть сведена к упрощенному варианту.

Хотя формально порядок расстановки составляющих «формулы» может быть различный, каждому из участников импонирует в большей степени семейная модель поведения внутри организации, так как она является традиционной формой для повседневной жизни.

Повышая уровень сплоченности и дружественности коллектива там, где требуется нечто иное, можно серьезно нарушить маркетинговую стратегию данной организации. Привнося в организационную культуру семейную форму поведения, руководство меняет и категориальный и оценочный аппарат, используемый персоналом при работе с клиентом. Последствиями этого может стать снижение общей эффективности организации.

В случаях когда специфика организации ее товара или услуги требует «формулы работы» уважение + обязательность, ценность проявлений организационной культуры должна выражаться в требуемом уровне коммуникационных навыков, исключая «семейственность» внутри коллектива и перенос этой формы поведения на потребителя.

Основная опасность для организации заключается в том, что «болезненная» организационная культура, кажущаяся на первый взгляд благоприятной, так как поддерживает общепринятые и общезначимые ценности, не проявляет своей «болезненности» до тех пор, пока не начинает создавать сложности таких масштабов, которые позволяют однозначно определить данную проблему.

Также хотелось бы отметить, что важной характеристикой процесса мотивации работников, влияющего на общую эффективность функционирования организации, является сила мотива. Здравый смысл подсказывает, что чем сильнее мотивация, то есть чем сильнее человек стремится к цели, тем лучше он работает, тем более высоких результатов он достигнет. Однако психологические исследования показали, что это не всегда справедливо.

Еще в 1908 году Р. Йеркс и Д. Додсон сформулировали «закон оптимума мотивации»: «Для каждого вида деятельности существует оптимальный уровень мотивации, при низкой и очень высокой мотивации достижения понижаются, а ее средний уровень наиболее благоприятен для достижения наилучшего результата» [35]. Выявленная закономерность поведения животных, изучаемая в ходе исследования с целью анализа различных видов мотивации и ее влияния на различные типы человеческой деятельности, показала: «Важным следствием правила применительно к поведению человека в организации является понимание того, что сам по себе рост мотивации может не только повышать эффективность деятельности, но и понижать ее: слишком сильная мотивация не активизирует, а парализует или дезорганизует деятельность человека. Также было выявлено, что для конкретного человека оптимум мотивации зависит от сложности задачи. Таким образом, особую значимость имеет вопрос: получает ли работник оптимальную для данной сложности задачи мотивацию или нет?» [35]

Проведенное исследование и полученные результаты доказывают, что характер задач, решаемых персоналом в процессе своей деятельности, зависят в первую очередь от специфических характеристик организации. При этом смысловая ценностная константа и «формула работы» удовлетворяют только тот необходимый уровень мотивации, при котором обеспечивается рациональное и экономичное расходование трудового, физического и интеллектуального ресурса (потенциала), но и соответствуют сложности выполняемой задачи и формализуют окончательную цель, которую должен достичь сотрудник в процессе выполнения задач.

«Организационная культура выступает как коллективное “программирование мыслей”. Каждому типу организационной культуры присущ особый механизм мотивации, используемый культурой для согласования системы ценностей» [9].

Таким образом, в среднедоходной организации, с учетом ее основных характеристик мотивом и стимулом для сотрудников одновременно являются ценность коммуникативного общения, основанного на уважении, что удовлетворяет основные потребности работников данного типа организаций в сохранении собственной индивидуальности и подъема собственного престижа; и ценность производственного процесса, основанного на обязательности. По следнее обеспечивает удовлетворение потребности в достижениях, так как критериями качества и оценки работы сотрудников становится следование нормам и правилам, являющимся «производными», полученными в результате сращивания и получения некой универсальной конструкции, с смысловым выражением именно в данных категориях. Основными барьерами, которые должен преодолеть сотрудник, выполняя свою работу, могут являться следующие:

• «сомнения относительно своих способностей;

• представление, что он не может выполнить работу;

• зависимость результатов труда от деятельности других людей;

• неясность критериев, требований к результатам работы;

• осознание связи между результатом труда и получаемым вознаграждением;

• необходимость оценки значимости и вероятности получения вознаграждения, которые должны быть больше, чем сомнения в том, что это недостижимо» [9].

Получается, что именно эта смысловая константа и «формула работы» помогут преодолеть вышеперечисленные барьеры. При замене хотя бы одного ингредиента этой формулы, например, на ценность знания происходит разрушение целостности иерархической системы ценности работников данной организации. Поскольку возникновение ценности знания связано с наличием потребности в саморазвитии, а у данной группы сотрудников она не имеет ярко выраженного характера, то специфика организации (характеристика товара или услуги, маркетинговый и производственный процесс) не может ориентироваться на данную ценность, так как повышенный уровень знаний сотрудников не соответствует уровню сложности выполняемых функций, что не позволит сотруднику реализовать весь свой потенциал и приведет к увеличению текучести кадров в данной организации. Не следует забывать, что критерием оценки деятельности работников знание также не является, что может по влечь за собой заблуждения работников в отношении постановки целей и определения средств и способов их достижения.

Этот процесс дезориентации, дезинтеграции и снижения эффективности деятельности работников и организации в целом характерен для двух других организаций, что необходимо учитывать при внесении поправок в их ценностные конструкции и «формулу работы» персонала.

Причем, если вы обратитесь к третьему разделу второй главы, там будут отображены структура эффективного процесса формирования трудового коллектива и ее основные элементы, единовременно являющиеся основными проблемами, с которыми сталкивается любая организация и ее трудовой коллектив в процессе производ ства, а следовательно, и основными акцентами внимания руководства в процессе управления персоналом.

Как было установлено, эффективность системы управления зависит от целостности реализации данной структуры, что предполагает внедрение изменений во все элементы этой структуры. Таким образом, читателю требуется рассмотреть возможное влияние найденной «формулы работы» на все элементы структуры формирования и развития трудового коллектива, которые заключены в двух основных процессах:

• поддержании внутренней интеграции (ее элементами можно считать: выработку языка и концептуальных понятий группы, определение границ группы, разработку правил, относящихся к сфере близости, дружбы и любви, распределение властных полномочий, определение и распределение поощрений и наказаний, философию и идеологию организации);

• адаптации к внешней среде и выживанию (ее элементами можно считать: миссию и стратегию организации, цели, средства достижения, критерии оценки достижения результатов, стратегию коррекции и восстановления).

Читатель должен сопоставить полученную «формулу работы» для трудового коллектива, ее смысловую константу с каждым из данных элементов и разработать необходимые практические рекомендации (меры), оказывающие стимулирующее и мотивирующее воздействие на трудовой коллектив. Это становится возможным, так как «формулы работы» и их смысловые константы по условиям их нахождения соответствуют мотивационно-ценностным структурам личности трудовых коллективов организаций.

Методология выявления такого рода мер проста и протекает в форме постановки вопроса и последующего нахождения логически обоснованного и практически выполнимого ответа.

Например. Какие новые понятия и языковые символы, отражающие две основные ценности принятой «формулы работы» – семейственность + старательность, – следует ввести в обиход и прививать коллективу для поддержания внутренней интеграции в организации? При этом необходимо учесть, что основной функцией организационной культуры является регуляция необходимого количества социальных контактов, формы их проявлений и функциональных направлений в производственном процессе, так как основными внутриорганизационными проблемами являются недостаток финансового и других мотиваторов активной трудовой деятельности коллектива, старающегося компенсировать этот недостаток постоянным сокращением производственной активности и увеличением доли дружеских, неформальных взаимоотношений, то есть количеством коммуникативных обращений, не относящихся напрямую к работе.

Каким образом будет происходить процесс внедрения новых понятий и языковых символов с учетом основной специфики внутриорганизационного устройства?

На вопрос: «С помощью каких инструментов, на каком уровне должны происходить изменения?» – поможет ответить табл. 2.1, представленная во втором разделе второй главы, где даны точная схема и механизмы внедрения культурных основ лидерами.

Итак, основными ценностями организационной культуры в крупнодоходной организации (КДО) должны стать саморазвитие, обучение и практика. Оптимальная «формула работы» персонала и ценностная конструкция: знание + умение (см. рис. 6.6). Организационная культура должна пропагандировать и показывать ценность профессиональных знаний, причем обладание знаниями становится фундаментом профессионального умения и критерием оценки деятельности каждого работника (см. рис. 6.7). Основной функцией организационной культуры становится регламентация характера социальных взаимоотношений в производственной деятельности, выстраиваемой в рамках высокой коммуникативной компетенции, требуемой от каждого сотрудника. Данные меры также определят и порядок распределения властных полномочий, что позволит гармонизировать межличностные отношения в условиях внутренней конкуренции.

Среднедоходная организация (СДО). Оптимальная «формула работы» персонала и ее смысловая константа должны поддерживать ценности эффективного коммуникационного обращения, основанного на «формуле»: уважение + обязательность (см. рис. 6.6). Оптимизация производственных процессов данного типа организации зависит от эффективной коммуникации. Организационная культура должна стать не только инструментом трансляции уважительной формы взаимоотношений для персонала в межличностном общении, что повлечет за собой и укоренение понимания важности исполнения работником взятых на себя производственных обязательств, но также и мощным оценочным критерием их работы в глазах потребителя, руководства и коллег (см. рис. 6.7).

Малодоходная организация (МДО). Оптимальная «формула работы» и ценностная конструкция: семейственность + старательность (см. рис. 6.6). Организационная культура должна как поддерживать семейную модель отношений внутри коллектива, так и способствовать переносу этой модели на отношения работников с потребителем (см. рис. 6.6). Это поможет, с одной стороны, процессу самоидентификации работника и причисления себя к многочисленной группе, что обострит чувство защищенности от внешней среды, а с другой стороны, определит строгую соподчиненность его поведения на рабочем месте организационному устройству, построенному на принципе единовластия и авторитета личности.

Для определения основных условий эффективности деятельности персонала читателю следует рассмотреть ситуацию протекания производственного процесса с точки зрения системного подхода для установления взаимосвязей всех факторов, оказывающих влияние на данный процесс. Это становится возможным в результате сопоставления комплекса полученных данных единовременно по двум последним исследованиям, а полученные выводы станут эмпирическим обоснованием выбора «ценностно-мотивационной формулы работы» персонала. Полученные результаты следует зафиксировать в соответствующей письменной форме, обратив внимание на форму изложения, представленную автором в данном разделе.

Для облегчения данной задачи на основе полученных выводов исследования различных организаций Санкт-Петербурга автором были агрегированы результаты проведенных исследований, разработаны готовые «ценностно-мотивационные формулы работы» персонала и смысловые константы, оказывающие наиболее эффективное воздействие на деятельность трудовых коллективов для различных типов организаций. Процесс нахождения оптимальных «формул работы» персонала и основные условия данного процесса были детально проиллюстрированы, что позволяет каждому читателю ознакомиться с практическим опытом такого рода разработок или даже использовать уже готовые материалы в своей практической деятельности.

Итак, необходимо, чтобы «формула работы» и ее смысловая константа (то есть смысловое выражение) являлись взаимообусловленными. Они должны поддерживать ценности си стемы управления персоналом, не нарушать порядок производственных процессов, поддерживать оптимальный стиль управления и общую маркетинговую стратегию компании. Смысловая константа при этом должна также отражать основные критерии оценки поведения и результатов деятельности работников.

«Процесс социального и производственного взаимодействия предстает как общие осознаваемые ожидания взаимности в добровольном обмене между людьми, социальными и производственными группами различными ценностями: материальными, духовными, практическими» [4]. При этом одним из основных «принципов регулирования обменных сделок (поведенческие акты) – является единство критериев (ценностей и норм) для участников обмена» [4].

Организационная культура должна принять данную смысловую константу и использовать ее как свою основу на всех уровнях ее проявления, акцентировать на ней внимание и укоренить ее во всех сферах жизнедеятельности организации. Данная смысловая константа должна пронизывать все уровни восприятия персонала, формируя эффективную модель поведения работников, способную удовлетворять потребности клиентов организации. Данная мера позволит:

• добиться успешной идентификации работников с данной организацией (корпоративная идентичность) и ее ценно стями, в соответствии с которыми и будут формироваться требуемые поведенческие навыки персонала;

• сформировать корпоративную лояльность работников к организации, ее товару или услуге, что поможет добиться стратегического автоматизма работы с потребителем в случае, когда организационные ценности укоренятся на базовом уровне организационной культуры;

• сформировать понимание и принятие ценностей организационной культуры, которая является уникальным коммуникационным инструментом, благодаря своей способности уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать общественный порядок, давая тем самым мотивационный заряд энергии.

Корпоративная идентичность – то, что организация сообщает о себе, о своей индивидуальности для достижения определенного имиджа. Это прежде всего продукты и услуги, формальные и неформальные коммуникации, политика компании, поступки ее персонала.

Также важно сформировать корпоративную лояльность к организации, ее товару или услуге на уровне сложившихся поведенче ских установок работы с потребителем. При этом сила коллективных представлений, поддерживаемых и пропагандируемых организационной культурой, может определяться тем, что они начинают работать за пределами сознания, функционировать обособленно, автоматически и не требуют осмысления при появлении ситуации, в которой они должны быть проявлены. Данное предположение затрагивает глубинные уровни организационной культуры, а именно – базовые представления группы.

Необходимость этих мер обусловлена сложными рыночными отношениями постиндустриального общества, при которых в ситуации возрастающей конкуренции создаются все новые формы организационных структур и систем управления, ориентированных на неценовую конкуренцию: имидж, репутацию, авторитет.

В качестве ключевого фактора достижения организационной системой максимальной эффективности в данных условиях выступает строго согласованное функционирование всех ее элементов.

Целостность является приоритетной для действий подразделений и задает подчиненность организационной структуре и управлению от системы к элементам. Отсюда существенным моментом организации выступают коммуникации на основе обмена информацией, связывающие части системы и способствующие их взаимозависимости.

На основании анализа всех ранее полученных данных можно выделить ценностные конструкции, имеющие смысловое выражение в «формулах работы» персонала, построенных с учетом комплексных корреляций специфических характеристик организаций.

Предлагаемые ценностные конструкции соответствуют оптимальным моделям организационных культур и их функциям.

Крупнодоходные организации производят или представляют высокотехнологичные, дорогие, имиджевые продукты или услуги. Персонал активно влияет на маркетинговый процесс. Фактор «лояльности персонала к организации и производимому товару или услуге» будет являться залогом успешного функционирования. Требовательность целевой аудитории по данной группе товаров или услуг весьма велика.

Организационная культура и внутрикорпоративный брендинг будут занимать ведущую роль относительно технологического компонента производственного процесса и маркетинговой стратегии. Продукт или услуга наделены сложными техническими и функциональными свойствами, что затрудняет понимание потребителем этих свойств.

Оценивание продукта или услуги зависит от формы и объема предоставления такой информации персоналом. Лояльность работников к товару или услуге и к организации – залог успешной сделки с потребителем.

Если смысловые наполнения коммуникационного обращения персонала не эффективны и не позволяют потребителю воспринять маркетинговый процесс как цельный образ, характеризующий корпоративную идентичность данной организации в нужном ракурсе, шансы совершения данной или повторной сделки падают.

Процесс коммуникации всегда информативен и состоит в передаче структур: когнитивной, познавательной (максимально предметной, объектной, объективной); оценочной (которая накладывает на эту предметность человеческие предпочтения). «Среди характеристик содержания, которые так или иначе – как факторы или барьеры – влияют на исход коммуникации, исследователи упоминают тему сообщения, систему аргументации, ее логичность, достоверность, обоснованность, полноту, представление аргументов pro и contra, стилистическое и композиционное оформление текста, апелляцию к чувствам» [39].

При этом потребитель оценивает процесс коммуникации и его содержательную сторону исходя из своего субъективного мнения, которое может быстро изменяться. Это происходит потому, что оперативная информация, получаемая потребителем ежедневно, «актуализирует для каждого индивида морально-этические, правовые, идеологические и прочие нормы и ценности сегодняшнего общества, буквально – общества сегодняшнего дня» [39].

Следовательно, работники должны уметь быстро реагировать на малейшие колебания потребительских настроений, уметь определить основные ценностные регуляторы, нормы и формы коммуникационного обращения, способствующие процессу продажи товара или услуги. Работникам следует сознавать ценности процесса обучения и саморазвития, следовать их максимальной реализации.

Организации требуется формирование корпоративной лояльности персонала относительно продукта или услуги в рамках корпоративной идентичности, построенной на профессионализме коммуникативных и оценочных навыков персонала, в первую очередь, в процессе работы с потребителем.

Ориентация на нужды потребителя становится фактором, определяющим внутреннее устройство данного типа организаций, что вызывает изменения в самой природе труда, приспосабливая его к разнообразным желаниям потребителя, порождая флуктуации в спросе на труд.

Этот процесс можно охарактеризовать термином современной теории управления – «флексибилизация» (повышение гибкости использования рабочей силы).

Этот термин означает «способность организаций быстро и непрерывно адаптировать свое производство к спросу на товары и сервисные услуги рынка с учетом их качества и количества и одновременно развивать стратегии замещения или удержания рабочей силы для своих нужд» [30].

Развивая данное утверждение, можно предположить, что работникам такого типа организаций также следует обладать высокой адаптивностью к новым организационным требованиям. «Следуя принципам формирования рынка, само образование как таковое становится все больше профессиональной подготовкой», и «именно знание основ наук дает работнику гибкость, приспособляемость, умение получить новую специальность, если этого требует изменение условий работы» [40].

Эта позиция получила свое подтверждение в социально-экономическом законе перемены труда, возникшем в ходе промышленной революции XVIII–XIX веков. Суть данного закона сводится к тому, что «требования производства к увеличению подвижности работников возрастают по мере того, как ускоряются темпы обновления видов продукции, оборудования и технологических процессов» [30].

Карл Маркс характеризовал перемену труда как «всестороннюю подвижность рабочего», «требования настоящего времени: гибкость и приспособляемость» [33].

Если рассматривать организацию, являющуюся посредником между производителем и потребителем, технологическим процессом в данной организации становится маркетинговый процесс, сам процесс продажи товара или услуги.

Итак, основными ценностями организационной культуры должны стать саморазвитие и обучение. «Частью культуры должен стать процесс обучения, а вовсе не конкретные решения конкретных проблем» [6].

Оптимальная «формула работы» персонала и ценност ная конструкция: знание + умение (рис. 6.6).

Рис. 6.6.Оптимальные «формулы работы» персонала для различных типов организаций

Вывод. Организационная культура в крупнодоходной организации регламентирует характер и количество «необходимых социальных проявлений» в производственных процессах. Организационная культура должна строго регламентировать процесс работы персонала с клиентом и межличностное общение внутри коллектива. Она должна пропагандировать и показывать ценность профессионального знания (рис. 6.7). Обладание знаниями становится фундаментом профессионального умения, критерием успешного межличностного общения не только внутри организации, но и с потребителем. Знание – залог внутриличностной гармонии, так как помогает адекватно понять, истолковать сущность жизненных и производственных процессов и соответствующим образом отреагировать на их изменение.

Среднедоходные организации предлагают или производят товары или услуги массового потребления средней ценовой категории. Продукт не новый, конкуренция высока, но требовательность целевой аудитории по данной группе товаров или услуг объективно не может быть завышена. Руководству организации требуется обращать особое внимание на фактор лояльности персонала, однако он не будет фактором, определяющим эффективность компании. Организационная культура и внутрикорпоративный брендинг должны подкрепляться эффективностью технологического компонента маркетингового процесса. Требуется формирование корпоративной лояльности персонала к организации, ее товару или услуге в рамках комбинирования стратегии персональной коммуникации с технически налаженным процессом продажи или производства. В этом случае восприятие маркетингового процесса потребителем как цельного образа, характеризующего корпоративную идентичность и индивидуальность данной организации, будет максимально эффективным. Оптимальная «формула работы» персонала и ценностная конструкция должна поддерживать ценности эффективного коммуникационного обращения, основанного на «формуле»: уважение + обязательность (см. рис. 6.6).

Фактор, стимулирующий активную производительную деятельность работников, удовлетворен не в полной мере. Преодолеть негативные последствия данной тенденции может чувство уважения, проявляемое во всех аспектах жизнедеятельности организации, как в социальной, так и в производственной составляющей, основывающейся на таком качестве сотрудников, как обязательность.

Функции организационной культуры во взаимосвязи со спецификой, доходом сотрудников и оптимальной «формулой работы»

Рис. 6.7.Функции организационной культуры во взаимосвязи с оптимальной «формулой работы» различных типов организаций и смысловой конструкцией

Исполнительность и серьезное отношение к труду у работников вместе с уважительным межличностным общением, что заключает в себе успешные коммуникации, становится необходимым критерием оценки качества работы персонала. В этом случае высокую эффективность организации в целом обеспечивает ориентированная на оптимизацию производственных мощностей и усовершенствование маркетинга, стимулирующего сбыт, организационная стратегия компании. Организационная культура в среднедоходных организациях призвана транслировать данную «формулу работы» как в социальных, так и в производственных процессах: уважение + обязательность (от сотрудников) = успешная коммуникация + технические мощности (от организации) = общая эффективность.

Вывод. Для оптимизации производственных процессов данного типа организации культура должна стать как инструментом трансляции уважения и старательности для персонала в межличностном общении, так и мощным оценочным критерием работы персонала и организации в глазах потребителя (см. рис. 6.7). Эта «формула» должна стать основой всех производственных процессов. Сила коллективных представлений о данных ценностях может стать «механизмом контроля» многих организационных процессов и показывать уровень эффективности данного механизма.

Малодоходные организации представляют товары или услуги массового потребления широкого ассортимента, возможность одноразового потребления товара или услуги с низкой ценовой категорией. Требовательность целевой аудитории к персоналу организации незначительна, так как предполагает ситуативное и посредственное участие персонала в маркетинговом процессе, который в основном ограничивается подходящим для потребителя маркетинг-миксом. Потребительское поведение основывается на рутинной реакции в момент, когда потребитель накопил достаточные опыт и знания и выработал определенные предпочтения в отношении той или иной группы товаров или услуг. Организация – «ринг», место баталий конкурирующих производителей. В основном такие организации становятся посредниками между производителем и потребителем. Формирование корпоративной лояльности персонала относительно организации, ее товаров или услуг должно строиться в рамках организационной культуры, поддерживающей ценности семейной формы общения и поведения, следование традициям и корпоративным нормам. В этом случае восприятие маркетингового процесса потребителем как цельного образа, характеризующего корпоративную идентичность данной организации, будет максимально стимулировать сбыт. Оптимальная «формула работы» и ценностная конструкция: семейственность + старательность (см. рис. 6.6).

В «малобюджетной организации» соотношение социальной составляющей, основанной на принципах семейной формы общения, должно быть примерно равным с производственной составля ющей, основывающейся на старательности персонала при исполнении должностных обязанностей. Низкий уровень заработной платы не позволяет организации селекционировать компетентных работников, в результате чего руководство может требовать от сотрудников лишь старательности в процессе работы, но не активного участия в производственном процессе. Именно организационная культура и должна регулировать и контролировать это соотношение, постоянно поддерживая необходимое равновесие, используя соответствующие инструменты.

Социальные отношения внутри коллектива должны носить больше семейный характер, что позволит выстроить четкую иерархию в коллективе. Семейная модель поведения в первую очередь регулирует и определяет не только вопросы «власти» и «подчинения», но и обосновывает их по признакам их легитимности, отраженной в таких морально-этических категориях, как «законность, правота, правдивость». Идеология семейной модели отношений предполагает не только следование работником внутриорганизационному закону, но и самой «правде». Таким образом, правый, по сути, означает «служащий нормой или указывающий норму для следования» [41]. «Правда» строится на «чувстве коллектива», на стремлении «быть как все». Лидер в своем поведении реализует принцип: «Будь как все». Тем самым его поведение становится оптимальной моделью для членов коллектива. Лидер «служит нормой и указывает норму для следования (подражания)». Таким образом, «правда» персонифицирована в индивиде – лидере. «Культура должна содержать общее для всех представление о том, что решения проблем находятся в процессе прагматического поиска истины и что найти эту истину можно где угодно, в зависимости от характера проблемы. В этом и состоит прагматическая позиция, в рамках измерения по параметрам “морализм-прагматизм”…

можно предположить, что прагматизм сам иногда диктует доверие к авторитету и опыту, а… опыт и истина сосредоточены в каком-то одном способе или методе действий» [6]. По мере развития группы возникает множество вопросов эмоционального характера, которые касаются зависимости от лидера, отношений с коллегами и эффективных способов работы. Лидеры должны помочь работникам данного типа организаций понять эти вопросы и найти их решение. В процессе нахождения ответов на данные вопросы лидеры должны обеспечить группе временную стабильность и эмоциональное спокойствие [6].

Семейная модель внутри организационного поведения стимулирует упрочение формальных и неформальных связей, снижая число конфликтов, улучшая морально-психологический климат в трудовом коллективе.

По Р. Оуэну, индивидуализм, вызывающий противоречие интересов у людей и народов, не может сосуществовать с системой, основанной на законах природы. Эти обособленные интересы нужно устранить, а взамен ввести научно обоснованные объединения мужчин, женщин и детей (по 400–500 человек), организованные по типу единой семьи. Физические и умственные силы человека умножатся, по мнению Р. Оуэна, пропорционально числу членов его объединенной семьи, а общество превратится в отлаженный механизм за счет исправного действия его деталей (люди) и блоков (семейные ячейки) [42]. Эта концепция хоть и не отражает предмет данного исследования и предлагает модель общественного конструкта или устройства в целом, однако она содержит положение, которое можно рассматривать и применять и на организационном уровне.

Вывод. Организационная культура должна как поддерживать семейную модель отношений внутри коллектива, так и способствовать переносу этой модели на отношения работников с потребителем (см. рис. 6.7). В данном типе организаций зачастую коллектив сплачивается «не за, а против» руководства и проводимой им политики. Для смягчения этой тенденции руководство должно вовлекать весь персонал в «круговорот семейных отношений», взяв на себя функции защиты сотрудников. Место работы должно стать «крепостью», где сотрудник может укрыться от опасностей, получить внимание и моральную поддержку. Взамен организация должна требовать старательности исполнения обязанностей.

Хотелось бы отметить, что для того, чтобы используемая «формула работы» оказывала на трудовой коллектив стимулирующее и мотивирующее воздействие, следует учитывать определенные условия.

Оптимальная «формула работы» должна пропагандироваться и являться основной ценностью организационной культуры по объективным причинам (ввиду производственной необходимости и социального регламента). Прибавление к формуле других элементов или их подмена приведет к общему снижению ее значимости для персонала и потребителя.

«Формула организационного успеха» может быть сведена к упрощенному варианту.

Хотя формально порядок расстановки составляющих «формулы» может быть различный, каждому из участников импонирует в большей степени семейная модель поведения внутри организации, так как она является традиционной формой для повседневной жизни.

Повышая уровень сплоченности и дружественности коллектива там, где требуется нечто иное, можно серьезно нарушить маркетинговую стратегию данной организации. Привнося в организационную культуру семейную форму поведения, руководство меняет и категориальный и оценочный аппарат, используемый персоналом при работе с клиентом. Последствиями этого может стать снижение общей эффективности организации.

В случаях когда специфика организации ее товара или услуги требует «формулы работы» уважение + обязательность, ценность проявлений организационной культуры должна выражаться в требуемом уровне коммуникационных навыков, исключая «семейственность» внутри коллектива и перенос этой формы поведения на потребителя.

Основная опасность для организации заключается в том, что «болезненная» организационная культура, кажущаяся на первый взгляд благоприятной, так как поддерживает общепринятые и общезначимые ценности, не проявляет своей «болезненности» до тех пор, пока не начинает создавать сложности таких масштабов, которые позволяют однозначно определить данную проблему.

Также хотелось бы отметить, что важной характеристикой процесса мотивации работников, влияющего на общую эффективность функционирования организации, является сила мотива. Здравый смысл подсказывает, что чем сильнее мотивация, то есть чем сильнее человек стремится к цели, тем лучше он работает, тем более высоких результатов он достигнет. Однако психологические исследования показали, что это не всегда справедливо.

Еще в 1908 году Р. Йеркс и Д. Додсон сформулировали «закон оптимума мотивации»: «Для каждого вида деятельности существует оптимальный уровень мотивации, при низкой и очень высокой мотивации достижения понижаются, а ее средний уровень наиболее благоприятен для достижения наилучшего результата» [35]. Выявленная закономерность поведения животных, изучаемая в ходе исследования с целью анализа различных видов мотивации и ее влияния на различные типы человеческой деятельности, показала: «Важным следствием правила применительно к поведению человека в организации является понимание того, что сам по себе рост мотивации может не только повышать эффективность деятельности, но и понижать ее: слишком сильная мотивация не активизирует, а парализует или дезорганизует деятельность человека. Также было выявлено, что для конкретного человека оптимум мотивации зависит от сложности задачи. Таким образом, особую значимость имеет вопрос: получает ли работник оптимальную для данной сложности задачи мотивацию или нет?» [35]

Проведенное исследование и полученные результаты доказывают, что характер задач, решаемых персоналом в процессе своей деятельности, зависят в первую очередь от специфических характеристик организации. При этом смысловая ценностная константа и «формула работы» удовлетворяют только тот необходимый уровень мотивации, при котором обеспечивается рациональное и экономичное расходование трудового, физического и интеллектуального ресурса (потенциала), но и соответствуют сложности выполняемой задачи и формализуют окончательную цель, которую должен достичь сотрудник в процессе выполнения задач.

«Организационная культура выступает как коллективное “программирование мыслей”. Каждому типу организационной культуры присущ особый механизм мотивации, используемый культурой для согласования системы ценностей» [9].

Таким образом, в среднедоходной организации, с учетом ее основных характеристик мотивом и стимулом для сотрудников одновременно являются ценность коммуникативного общения, основанного на уважении, что удовлетворяет основные потребности работников данного типа организаций в сохранении собственной индивидуальности и подъема собственного престижа; и ценность производственного процесса, основанного на обязательности. По следнее обеспечивает удовлетворение потребности в достижениях, так как критериями качества и оценки работы сотрудников становится следование нормам и правилам, являющимся «производными», полученными в результате сращивания и получения некой универсальной конструкции, с смысловым выражением именно в данных категориях. Основными барьерами, которые должен преодолеть сотрудник, выполняя свою работу, могут являться следующие:

• «сомнения относительно своих способностей;

• представление, что он не может выполнить работу;

• зависимость результатов труда от деятельности других людей;

• неясность критериев, требований к результатам работы;

• осознание связи между результатом труда и получаемым вознаграждением;

• необходимость оценки значимости и вероятности получения вознаграждения, которые должны быть больше, чем сомнения в том, что это недостижимо» [9].

Получается, что именно эта смысловая константа и «формула работы» помогут преодолеть вышеперечисленные барьеры. При замене хотя бы одного ингредиента этой формулы, например, на ценность знания происходит разрушение целостности иерархической системы ценности работников данной организации. Поскольку возникновение ценности знания связано с наличием потребности в саморазвитии, а у данной группы сотрудников она не имеет ярко выраженного характера, то специфика организации (характеристика товара или услуги, маркетинговый и производственный процесс) не может ориентироваться на данную ценность, так как повышенный уровень знаний сотрудников не соответствует уровню сложности выполняемых функций, что не позволит сотруднику реализовать весь свой потенциал и приведет к увеличению текучести кадров в данной организации. Не следует забывать, что критерием оценки деятельности работников знание также не является, что может по влечь за собой заблуждения работников в отношении постановки целей и определения средств и способов их достижения.

Этот процесс дезориентации, дезинтеграции и снижения эффективности деятельности работников и организации в целом характерен для двух других организаций, что необходимо учитывать при внесении поправок в их ценностные конструкции и «формулу работы» персонала.

Причем, если вы обратитесь к третьему разделу второй главы, там будут отображены структура эффективного процесса формирования трудового коллектива и ее основные элементы, единовременно являющиеся основными проблемами, с которыми сталкивается любая организация и ее трудовой коллектив в процессе производ ства, а следовательно, и основными акцентами внимания руководства в процессе управления персоналом.

Как было установлено, эффективность системы управления зависит от целостности реализации данной структуры, что предполагает внедрение изменений во все элементы этой структуры. Таким образом, читателю требуется рассмотреть возможное влияние найденной «формулы работы» на все элементы структуры формирования и развития трудового коллектива, которые заключены в двух основных процессах:

• поддержании внутренней интеграции (ее элементами можно считать: выработку языка и концептуальных понятий группы, определение границ группы, разработку правил, относящихся к сфере близости, дружбы и любви, распределение властных полномочий, определение и распределение поощрений и наказаний, философию и идеологию организации);

• адаптации к внешней среде и выживанию (ее элементами можно считать: миссию и стратегию организации, цели, средства достижения, критерии оценки достижения результатов, стратегию коррекции и восстановления).

Читатель должен сопоставить полученную «формулу работы» для трудового коллектива, ее смысловую константу с каждым из данных элементов и разработать необходимые практические рекомендации (меры), оказывающие стимулирующее и мотивирующее воздействие на трудовой коллектив. Это становится возможным, так как «формулы работы» и их смысловые константы по условиям их нахождения соответствуют мотивационно-ценностным структурам личности трудовых коллективов организаций.

Методология выявления такого рода мер проста и протекает в форме постановки вопроса и последующего нахождения логически обоснованного и практически выполнимого ответа.

Например. Какие новые понятия и языковые символы, отражающие две основные ценности принятой «формулы работы» – семейственность + старательность, – следует ввести в обиход и прививать коллективу для поддержания внутренней интеграции в организации? При этом необходимо учесть, что основной функцией организационной культуры является регуляция необходимого количества социальных контактов, формы их проявлений и функциональных направлений в производственном процессе, так как основными внутриорганизационными проблемами являются недостаток финансового и других мотиваторов активной трудовой деятельности коллектива, старающегося компенсировать этот недостаток постоянным сокращением производственной активности и увеличением доли дружеских, неформальных взаимоотношений, то есть количеством коммуникативных обращений, не относящихся напрямую к работе.

Каким образом будет происходить процесс внедрения новых понятий и языковых символов с учетом основной специфики внутриорганизационного устройства?

На вопрос: «С помощью каких инструментов, на каком уровне должны происходить изменения?» – поможет ответить табл. 2.1, представленная во втором разделе второй главы, где даны точная схема и механизмы внедрения культурных основ лидерами.

Итак, основными ценностями организационной культуры в крупнодоходной организации (КДО) должны стать саморазвитие, обучение и практика. Оптимальная «формула работы» персонала и ценностная конструкция: знание + умение (см. рис. 6.6). Организационная культура должна пропагандировать и показывать ценность профессиональных знаний, причем обладание знаниями становится фундаментом профессионального умения и критерием оценки деятельности каждого работника (см. рис. 6.7). Основной функцией организационной культуры становится регламентация характера социальных взаимоотношений в производственной деятельности, выстраиваемой в рамках высокой коммуникативной компетенции, требуемой от каждого сотрудника. Данные меры также определят и порядок распределения властных полномочий, что позволит гармонизировать межличностные отношения в условиях внутренней конкуренции.

Среднедоходная организация (СДО). Оптимальная «формула работы» персонала и ее смысловая константа должны поддерживать ценности эффективного коммуникационного обращения, основанного на «формуле»: уважение + обязательность (см. рис. 6.6). Оптимизация производственных процессов данного типа организации зависит от эффективной коммуникации. Организационная культура должна стать не только инструментом трансляции уважительной формы взаимоотношений для персонала в межличностном общении, что повлечет за собой и укоренение понимания важности исполнения работником взятых на себя производственных обязательств, но также и мощным оценочным критерием их работы в глазах потребителя, руководства и коллег (см. рис. 6.7).

Малодоходная организация (МДО). Оптимальная «формула работы» и ценностная конструкция: семейственность + старательность (см. рис. 6.6). Организационная культура должна как поддерживать семейную модель отношений внутри коллектива, так и способствовать переносу этой модели на отношения работников с потребителем (см. рис. 6.6). Это поможет, с одной стороны, процессу самоидентификации работника и причисления себя к многочисленной группе, что обострит чувство защищенности от внешней среды, а с другой стороны, определит строгую соподчиненность его поведения на рабочем месте организационному устройству, построенному на принципе единовластия и авторитета личности.