Шаг первый

Диагностика и изменение организационной культуры. Технология оценки OCAI К. Камерона и Р. Куинна.

На первом этапе читателю требуется провести комплексную диагностику и измерение организационной культуры компании, используя технологию OCAI, разработанную К. Камероном и Р. Куинном. Данная мера позволит исследовать шесть основных измерителей организации (важнейшие характеристики, общий стиль лидерства, стратегию управления наемными работниками, связующую сущность организации, стратегические цели и критерии успеха). На основе полученных результатов читатель сможет по строить не только профиль существующей организационной культуры, но и определить профиль желаемой (эффективной) модели культуры.

Речь скорее идет об установлении «системообразующих» факторов эффективности деятельности организации, на которые стоит обратить особое внимание и акцентировать усилия на создании мер по их актуализации или, наоборот, выявить недостатки и неверные направления деятельности с целью их последующей корректировки.

Практическая значимость проведения диагностики и измерения организационной культуры по технологии ОCAI.

1. При сравнении полученных результатов сразу становятся очевидными и наглядными расхождения как во взглядах, отражающих положение дел в организации по шести ключевым направлениям, внутри руководящего состава компании с позиций менеджеров, так и в отношении к ожидаемым и желанным путям и масштабу реорганизации каждого члена трудового коллектива. Как показывает практика проведения такого рода исследований, несмотря на схожесть во взглядах и единое понимание того, к чему организации надо стремиться, графические результаты исследования получаются в большинстве случаев разными, а в некоторых случаях – даже шокирующе отличными.

2. Если данные результаты выносить на коллективное обсуждение, дебаты раскрывают хорошую возможность выявить не обсуждаемые ранее в коллективе проблемы во взглядах отдельных сотрудников. На общем собрании всех участников следует прийти к единой точке зрения и понимания и графически отобразить идеальную модель. Именно эта идеальная модель должна стать целью работы. Коллективное обсуждение результатов данного исследования по может:

• выработать единую, максимально согласованную точку зрения на происходящие в организации процессы;

• наметить цели на ближайшее и отдаленное будущее;

• разработать стратегический план действий для реализации необходимых изменений;

• поставить конкретные сроки и назначить ответственных лиц за внедрение инноваций и проведение реорганизации;

• разработать соответствующую систему контроля выпол нения.

3. Главным является то, что данная работа поможет сотрудникам:

• научиться ставить конкретные организационные вопросы;

• поднимать вопрос о ресурсах данной организации;

• даст возможность работать в команде;

• поможет более ясно понять цели и ценности организации;

• выработать общую стратегию менеджмента;

• стимулировать потребность в приобретении новых знаний;

• даст возможность проявить лидерские и интеллектуальные способности каждому участнику, невзирая на его статус.

4. Сопоставляя результаты, полученные в ходе проведения исследования руководства и коллектива в целом, становится возможным:

• определить основные потребности персонала и моменты в стратегии управления персоналом, которые по тем или иным причинам не устраивают работников;

• определить перечень организационных вопросов, которые требуют дополнительной расшифровки и объяснения для трудового коллектива;

• определить управленческие зоны, требующие повышенного внимания и большего уровня компетенции;

• сравнить соотнесенность профиля организационной культуры и фактического стиля управления;

• выявить причины и необходимые методы разрешения конфликтов в коллективе;

• разработать четкую стратегию управленческого поведения для реализации необходимых изменений;

• определить зависимость личной и организационной ценностной системы.

5. При этом практические инструкции для руководства по профилям культуры представлены в виде утвердительных характеристик процесса руководства персоналом. Эти характеристики должны определить требуемые для конкретной модели организационного устройства навыки и умения в той степени, в которой это будет приемлемо для специфики исследуемой организации и которая будет соответствовать эффективной модели организационной культуры.

Диагностика и изменение организационной культуры. Технология оценки OCAI К. Камерона и Р. Куинна.

На первом этапе читателю требуется провести комплексную диагностику и измерение организационной культуры компании, используя технологию OCAI, разработанную К. Камероном и Р. Куинном. Данная мера позволит исследовать шесть основных измерителей организации (важнейшие характеристики, общий стиль лидерства, стратегию управления наемными работниками, связующую сущность организации, стратегические цели и критерии успеха). На основе полученных результатов читатель сможет по строить не только профиль существующей организационной культуры, но и определить профиль желаемой (эффективной) модели культуры.

Речь скорее идет об установлении «системообразующих» факторов эффективности деятельности организации, на которые стоит обратить особое внимание и акцентировать усилия на создании мер по их актуализации или, наоборот, выявить недостатки и неверные направления деятельности с целью их последующей корректировки.

Практическая значимость проведения диагностики и измерения организационной культуры по технологии ОCAI.

1. При сравнении полученных результатов сразу становятся очевидными и наглядными расхождения как во взглядах, отражающих положение дел в организации по шести ключевым направлениям, внутри руководящего состава компании с позиций менеджеров, так и в отношении к ожидаемым и желанным путям и масштабу реорганизации каждого члена трудового коллектива. Как показывает практика проведения такого рода исследований, несмотря на схожесть во взглядах и единое понимание того, к чему организации надо стремиться, графические результаты исследования получаются в большинстве случаев разными, а в некоторых случаях – даже шокирующе отличными.

2. Если данные результаты выносить на коллективное обсуждение, дебаты раскрывают хорошую возможность выявить не обсуждаемые ранее в коллективе проблемы во взглядах отдельных сотрудников. На общем собрании всех участников следует прийти к единой точке зрения и понимания и графически отобразить идеальную модель. Именно эта идеальная модель должна стать целью работы. Коллективное обсуждение результатов данного исследования по может:

• выработать единую, максимально согласованную точку зрения на происходящие в организации процессы;

• наметить цели на ближайшее и отдаленное будущее;

• разработать стратегический план действий для реализации необходимых изменений;

• поставить конкретные сроки и назначить ответственных лиц за внедрение инноваций и проведение реорганизации;

• разработать соответствующую систему контроля выпол нения.

3. Главным является то, что данная работа поможет сотрудникам:

• научиться ставить конкретные организационные вопросы;

• поднимать вопрос о ресурсах данной организации;

• даст возможность работать в команде;

• поможет более ясно понять цели и ценности организации;

• выработать общую стратегию менеджмента;

• стимулировать потребность в приобретении новых знаний;

• даст возможность проявить лидерские и интеллектуальные способности каждому участнику, невзирая на его статус.

4. Сопоставляя результаты, полученные в ходе проведения исследования руководства и коллектива в целом, становится возможным:

• определить основные потребности персонала и моменты в стратегии управления персоналом, которые по тем или иным причинам не устраивают работников;

• определить перечень организационных вопросов, которые требуют дополнительной расшифровки и объяснения для трудового коллектива;

• определить управленческие зоны, требующие повышенного внимания и большего уровня компетенции;

• сравнить соотнесенность профиля организационной культуры и фактического стиля управления;

• выявить причины и необходимые методы разрешения конфликтов в коллективе;

• разработать четкую стратегию управленческого поведения для реализации необходимых изменений;

• определить зависимость личной и организационной ценностной системы.

5. При этом практические инструкции для руководства по профилям культуры представлены в виде утвердительных характеристик процесса руководства персоналом. Эти характеристики должны определить требуемые для конкретной модели организационного устройства навыки и умения в той степени, в которой это будет приемлемо для специфики исследуемой организации и которая будет соответствовать эффективной модели организационной культуры.