4.1. Внеюридические методы разрешения конфликтов в системе управления организацией (предприятием, фирмой, компанией)

Управленческая деятельность включает конфликт по определе-

нию, она не может не быть целенаправленным влиянием на объект и

субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности

управленца, т.к. в социуме фактор неопределенности действует в боль-

шей степени, чем в иных областях действительности.

Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются вне-

юридическими методами.

С точки зрения методов обращения с конфликтом существует ряд

точек зрения. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к

трем типам:

1) уходу от конфликта;

2) подавлению конфликта;

3) управлению конфликтом.

Есть детальные изложения с подробностями в описании приме-

няемых методов.

В целом методы разделяются на две группы: стратегические и так-

тические.

Стратегические методы - те, которые применяются управленца-

ми как база для развития организации, для предупреждения дисфунк-

циональных конфликтов вообще:

• планирование социального развития;

• информированность работников о целях и каждодневной эффективно-

сти организации;

• использование четких инструкций с конкретными требованиями к ра-

боте каждого члена организации;

• организация материального и морального вознаграждения за труд

наиболее результативных сотрудников;

• наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисле-

ния заработной платы;

• адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных

работников, так и социальных групп.

Тактические методы управления конфликтом исчерпывающе

вмещаются в схему, предложенную К. Томасом (K. Thomas), которая

предполагает две базовые тактики:

− соперничество;

− приспособление.

и три производные тактики:

− уклонение;

− компромисс;

− сотрудничество.

состязательный сотрудничающий

комрпомиссный

уклоняющийся приспосабливающийся

напористый

ненапористый

некооперирующийся кооперирующийся

стремящиеся

удовлетворить

собственные

заботы

стремящиеся

удовлетворить

заботы других

Схема. Тактические методы управления конфликтом К. Томаса

Практически все применяемые методы урегулирования конфликта

вмещаются в эту внешне простую схему.

С позиции применения силы, ее использования, все методы можно

разместить в виде линейной экспозиции: от приспособительного метода

уступок до применения силы как основного аргумента.

Далее рассмотрим существующие на практике разновидности ме-

тодов управления конфликтом.

I. Уход от конфликта - наиболее популярный метод управления.

Его суть: группа стремится избежать конфликта, покидая “сцену”

экономически, физически или психологически. Его преимущество: ре-

шение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, ко-

гда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

Показание к его применению - очень высокая цена издержек воз-

можного конфликта.

Среди других причин применения данного метода можно на-

звать:

• тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

• давление более важных обстоятельств;

• охлаждение разгоревшихся страстей;

• сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного

решения;

• более эффективный потенциал у другой стороны, способной разре-

шить конфликт;

• ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо

проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

• страх перед противоположной стороной;

• неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в этом случае:

♦ чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в

надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

♦ затягивание решения проблемы;

♦ применение замедленных процедур для подавления конфликта;

♦ использование секретности во избежание конфликта;

♦ обращение к существующим бюрократическим и юридическим нор-

мам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

• важности проблемы (тогда избегание похоже на страусиное поведе-

ние);

• перспективы длительного существования основ данного конфликта,

поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

• когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и

большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления

вмещается в схему “выигрыш-проигрыш”.

II. Метод бездействия - разновидность метода “ухода от кон-

фликта”.

Его суть: никаких действий и расчетов не производится вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, ко-

гда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться

и выгодный для администрации или социальной группы поворот собы-

тий.

III. Метод уступок и приспособления. Администрация идет на

уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях:

• когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полез-

нее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать

свою рассудительность;

• когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для

Вас (удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей коопера-

ции);

• формирования стратегического потенциала для будущих спорных си-

туаций;

• когда явное превосходство на другой стороне и Вы ей проигрываете;

• когда стабильность наиболее важна;

• повышения управленческой квалификации подчиненных и при изуче-

нии собственных ошибок.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

IV. Метод сглаживания. Используется в организациях, ориенти-

рованных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах

традиционного коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов

в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда разли-

чия приуменьшаются, а общие черты - акцентируются: “Мы одна друж-

ная команда и не следует раскачивать лодку”.

Вероятный результат использования этого метода предполагает

наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

V. Метод скрытых действий. Применяется тогда, когда управление

конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средст-

вах его урегулирования.

Причины такого выбора:

• стечение экономических, политических, социальных или психологи-

ческих обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

• нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери

имиджа;

• невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные

действия по существующим правилам;

• отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон

(слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от

них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и

властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной

стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до ва-

рианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

• скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действи-

ям;

• акты саботажа;

• распространение среди работников негативных настроений по отно-

шению к руководству;

• возможность возникновения сильного социального конфликта на поч-

ве скрытности.

VI. Метод «быстрого решения». Его суть: решение по предмету

и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод используется:

• при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением

различных обстоятельств;

• когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием

аргументов другой или в связи с получением новой “объективной” ин-

формации;

• когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших ва-

риантов соглашений;

• когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и по-

этому нет необходимости в тщательной выработке решений;

• при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравне-

нию с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к

модели “выигрыш- выигрыш”, но для этого необходимо взаимное согла-

сие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеж-

дения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа

консенсуса.

VII. Метод компромисса.

Компромисс - вид соглашения, в котором обе стороны занимают

средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в раз-

решении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения

соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Применяется в случаях:

• когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше

усилий на его продолжение нет необходимости;

• когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключаю-

щих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

• достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

• достижения целесообразных решений в условиях давления фактора

времени;

• выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают

успеха;

• когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализова-

ны с помощью переговоров на основе соглашений типа: “дай-возьми”;

• если обе стороны имеют достаточно времени;

• ограниченности ресурсов;

• нежелательности исхода “выигрыш-проигрыш”.

Технология метода:

♦ переговоры;

♦ каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

♦ поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

• нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадек-

ватной оценки (например, преувеличения);

• принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

• в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и

нет явного победителя.

Достоинства метода:

• возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

• фокусирование внимания на взаимных интересах;

• использование объективного критерия в ходе переговоров;

• ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

• разработка взаимовыгодных решений.

VIII. Метод сотрудничества - соперничающие стороны дейст-

вуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Применяется в случаях:

• выработки интегративного решения, когда “корзины” проблем обеих

сторон слишком важны для принятия только компромисса;

• когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных це-

лей в конфликте;

• выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой

линии в перспективе;

• выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

• когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притя-

зания обеих сторон;

• соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и уме-

ния использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

• ориентация на разрешение проблемы;

• акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и

информацию;

• поиск интегрируемых решений;

• выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

• подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, пред-

ложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

1. определите проблему в категориях целей, а не решений;

2. когда проблема определена, определите решения, приемлемые для

обеих сторон;

3. сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах дру-

гой стороны;

4. создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен ин-

формацией;

5. во время общения создайте положительное отношение друг к другу,

проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к ми-

нимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон,

неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: “выигрыш-выигрыш” для обеих

сторон.

IX. Метод силы - стремление одной стороны навязать другой свое

решение.

Применяется в следующих ситуациях:

• когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в ус-

ловиях чрезвычайных обстоятельств;

• в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений

(дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

• в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторо-

на осознает свою правоту;

• против социальных групп с деструктивным поведением.

Вероятные модели поведения:

• навязывание стратегий типа “выигрыш-проигрыш”;

• использование конкуренции;

• использование власти путем принуждения;

• требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администра-

ция имеет значительное преимущество над работниками.

Результат применения метода: “выигрыш-проигрыш”.

Управленческая деятельность включает конфликт по определе-

нию, она не может не быть целенаправленным влиянием на объект и

субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности

управленца, т.к. в социуме фактор неопределенности действует в боль-

шей степени, чем в иных областях действительности.

Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются вне-

юридическими методами.

С точки зрения методов обращения с конфликтом существует ряд

точек зрения. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к

трем типам:

1) уходу от конфликта;

2) подавлению конфликта;

3) управлению конфликтом.

Есть детальные изложения с подробностями в описании приме-

няемых методов.

В целом методы разделяются на две группы: стратегические и так-

тические.

Стратегические методы - те, которые применяются управленца-

ми как база для развития организации, для предупреждения дисфунк-

циональных конфликтов вообще:

• планирование социального развития;

• информированность работников о целях и каждодневной эффективно-

сти организации;

• использование четких инструкций с конкретными требованиями к ра-

боте каждого члена организации;

• организация материального и морального вознаграждения за труд

наиболее результативных сотрудников;

• наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисле-

ния заработной платы;

• адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных

работников, так и социальных групп.

Тактические методы управления конфликтом исчерпывающе

вмещаются в схему, предложенную К. Томасом (K. Thomas), которая

предполагает две базовые тактики:

− соперничество;

− приспособление.

и три производные тактики:

− уклонение;

− компромисс;

− сотрудничество.

состязательный сотрудничающий

комрпомиссный

уклоняющийся приспосабливающийся

напористый

ненапористый

некооперирующийся кооперирующийся

стремящиеся

удовлетворить

собственные

заботы

стремящиеся

удовлетворить

заботы других

Схема. Тактические методы управления конфликтом К. Томаса

Практически все применяемые методы урегулирования конфликта

вмещаются в эту внешне простую схему.

С позиции применения силы, ее использования, все методы можно

разместить в виде линейной экспозиции: от приспособительного метода

уступок до применения силы как основного аргумента.

Далее рассмотрим существующие на практике разновидности ме-

тодов управления конфликтом.

I. Уход от конфликта - наиболее популярный метод управления.

Его суть: группа стремится избежать конфликта, покидая “сцену”

экономически, физически или психологически. Его преимущество: ре-

шение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, ко-

гда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

Показание к его применению - очень высокая цена издержек воз-

можного конфликта.

Среди других причин применения данного метода можно на-

звать:

• тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

• давление более важных обстоятельств;

• охлаждение разгоревшихся страстей;

• сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного

решения;

• более эффективный потенциал у другой стороны, способной разре-

шить конфликт;

• ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо

проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

• страх перед противоположной стороной;

• неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в этом случае:

♦ чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в

надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

♦ затягивание решения проблемы;

♦ применение замедленных процедур для подавления конфликта;

♦ использование секретности во избежание конфликта;

♦ обращение к существующим бюрократическим и юридическим нор-

мам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

• важности проблемы (тогда избегание похоже на страусиное поведе-

ние);

• перспективы длительного существования основ данного конфликта,

поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

• когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и

большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления

вмещается в схему “выигрыш-проигрыш”.

II. Метод бездействия - разновидность метода “ухода от кон-

фликта”.

Его суть: никаких действий и расчетов не производится вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, ко-

гда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться

и выгодный для администрации или социальной группы поворот собы-

тий.

III. Метод уступок и приспособления. Администрация идет на

уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях:

• когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полез-

нее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать

свою рассудительность;

• когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для

Вас (удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей коопера-

ции);

• формирования стратегического потенциала для будущих спорных си-

туаций;

• когда явное превосходство на другой стороне и Вы ей проигрываете;

• когда стабильность наиболее важна;

• повышения управленческой квалификации подчиненных и при изуче-

нии собственных ошибок.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

IV. Метод сглаживания. Используется в организациях, ориенти-

рованных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах

традиционного коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов

в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда разли-

чия приуменьшаются, а общие черты - акцентируются: “Мы одна друж-

ная команда и не следует раскачивать лодку”.

Вероятный результат использования этого метода предполагает

наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

V. Метод скрытых действий. Применяется тогда, когда управление

конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средст-

вах его урегулирования.

Причины такого выбора:

• стечение экономических, политических, социальных или психологи-

ческих обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

• нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери

имиджа;

• невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные

действия по существующим правилам;

• отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон

(слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от

них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и

властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной

стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до ва-

рианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

• скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действи-

ям;

• акты саботажа;

• распространение среди работников негативных настроений по отно-

шению к руководству;

• возможность возникновения сильного социального конфликта на поч-

ве скрытности.

VI. Метод «быстрого решения». Его суть: решение по предмету

и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод используется:

• при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением

различных обстоятельств;

• когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием

аргументов другой или в связи с получением новой “объективной” ин-

формации;

• когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших ва-

риантов соглашений;

• когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и по-

этому нет необходимости в тщательной выработке решений;

• при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравне-

нию с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к

модели “выигрыш- выигрыш”, но для этого необходимо взаимное согла-

сие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеж-

дения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа

консенсуса.

VII. Метод компромисса.

Компромисс - вид соглашения, в котором обе стороны занимают

средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в раз-

решении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения

соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Применяется в случаях:

• когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше

усилий на его продолжение нет необходимости;

• когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключаю-

щих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

• достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

• достижения целесообразных решений в условиях давления фактора

времени;

• выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают

успеха;

• когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализова-

ны с помощью переговоров на основе соглашений типа: “дай-возьми”;

• если обе стороны имеют достаточно времени;

• ограниченности ресурсов;

• нежелательности исхода “выигрыш-проигрыш”.

Технология метода:

♦ переговоры;

♦ каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

♦ поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

• нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадек-

ватной оценки (например, преувеличения);

• принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

• в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и

нет явного победителя.

Достоинства метода:

• возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

• фокусирование внимания на взаимных интересах;

• использование объективного критерия в ходе переговоров;

• ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

• разработка взаимовыгодных решений.

VIII. Метод сотрудничества - соперничающие стороны дейст-

вуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Применяется в случаях:

• выработки интегративного решения, когда “корзины” проблем обеих

сторон слишком важны для принятия только компромисса;

• когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных це-

лей в конфликте;

• выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой

линии в перспективе;

• выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

• когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притя-

зания обеих сторон;

• соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и уме-

ния использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

• ориентация на разрешение проблемы;

• акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и

информацию;

• поиск интегрируемых решений;

• выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

• подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, пред-

ложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

1. определите проблему в категориях целей, а не решений;

2. когда проблема определена, определите решения, приемлемые для

обеих сторон;

3. сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах дру-

гой стороны;

4. создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен ин-

формацией;

5. во время общения создайте положительное отношение друг к другу,

проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к ми-

нимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон,

неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: “выигрыш-выигрыш” для обеих

сторон.

IX. Метод силы - стремление одной стороны навязать другой свое

решение.

Применяется в следующих ситуациях:

• когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в ус-

ловиях чрезвычайных обстоятельств;

• в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений

(дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

• в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторо-

на осознает свою правоту;

• против социальных групп с деструктивным поведением.

Вероятные модели поведения:

• навязывание стратегий типа “выигрыш-проигрыш”;

• использование конкуренции;

• использование власти путем принуждения;

• требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администра-

ция имеет значительное преимущество над работниками.

Результат применения метода: “выигрыш-проигрыш”.