ВЛИВАЙТЕ СВЕЖУЮ КРОВЬ

Когда вы комплектуете свой отдел, приглашая умных людей извне компании, вы должны проявлять особый такт и внимательность в общении с людьми, которые уже являются сотрудниками компании. Это как выводя на рынок новый продукт, вы должны продолжать маркетировать прежнюю продукцию. Я упоминаю об этом потому, что навыки общения очень важны, а выучиться им очень трудно.

Вскоре после моего возвращения в Coca-Cola в августе 1993 г. я убедил президента компании Дуга Айвстера и председателя совета директоров Роберто Гойзуэту согласиться принять на работу еще 50 человек, потому что нам не хватало кадров для выполнения всего задуманного. Но я недолго радовался этому существенному укреплению мускулатуры маркетинга, потому что внезапно столкнулся с бунтом со стороны людей, которые, как мне казалось, должны были бы радоваться вместе со мной. Взбунтовались те, кто уже работал в отделе, – хоть это расширение было явно в их пользу, ведь бюджет отдела резко увеличивался, – и «охотники за головами», которые должны были получить хорошие деньги за помощь в рекрутировании новых сотрудников.

Проблема в отношении сотрудников заключалась в том, что я недостаточно четко разъяснил им наши намерения. Глядя на этот массовый набор, люди решили, что мы уже не видим в них толковых работников, и обеспокоились, что их будут увольнять. Когда мы наконец поняли источник проблемы, я постарался убедить служащих, что это недоразумение. Но вот поведение агентств по найму я понять так и не смог.

У нас много хороших работников, но нам нужно еще больше, в том числе тех, кто обладает навыками, которых нет у существующих кадров.

Казалось бы, они должны были быть довольны, когда им предложили найти для нас 50 хороших работников без каких-либо ограничивающих требований. Но все оказалось иначе. Если вы хотите заполнить какую-то вакансию, скажем менеджера по промоциям в Сингапуре, вы можете передать «охотникам за головами» описание должностных обязанностей, и они подыскивают отвечающего вашим требованиям человека. Но когда вы просто говорите им: «Я никаких конкретных требований не выдвигаю. Мне нужны просто 50 хороших маркетологов», – они смотрят на вас как на идиотов. Они не могут понять, чего вы хотите, не имея конкретных условий.

В то время начальницей отдела кадров была Лесли Риз. Она то и дело, хватаясь за голову, жаловалась, что агентства по найму отказываются браться за эту работу. Более того, они раздували недовольство внутри компании, нашептывая менеджерам на местах, что мы нанимаем людей за их спиной. Потом менеджеры в панике звонили мне и говорили: «Кого вы там нанимаете? Мне никого не нужно; у меня все вакансии заняты. Зачем вы это делаете?»

Нам приходилось тратить массу времени на разъяснения. Мы вполне довольны теми, кто у нас работает, и увольнять никого не собираемся. Если мы наняли кого-то в Цюрихе, это вовсе не означает, что он там и будет работать. Мы просто расширяемся. У нас много хороших работников, но нам нужно еще больше, в том числе тех, кто обладает навыками, которых нет у существующих кадров.

Людей с опытом работы в отрасли прохладительных напитков у нас уже было достаточно, и нам нужны были люди, работавшие в других сферах, чтобы они могли научить нас тому, что знали. Как выразился Роберто Гойзуэта, «мы ищем людей, которые снабдили бы нас свежей кровью, а не тех, кому мы бы хотели влить нашу кровь». Это был очень важный комментарий, подчеркнувший, что мы не собирались переучивать людей 6-месячной учебой, чтобы они забыли обо всем, чем занимались в других областях; наоборот, мы хотели, чтобы новые люди научили нас тому, что знали и умели сами. Мы хотели, чтобы люди со стороны помогли нам научиться лучше делать то, что мы делали.

Когда вы комплектуете свой отдел, приглашая умных людей извне компании, вы должны проявлять особый такт и внимательность в общении с людьми, которые уже являются сотрудниками компании. Это как выводя на рынок новый продукт, вы должны продолжать маркетировать прежнюю продукцию. Я упоминаю об этом потому, что навыки общения очень важны, а выучиться им очень трудно.

Вскоре после моего возвращения в Coca-Cola в августе 1993 г. я убедил президента компании Дуга Айвстера и председателя совета директоров Роберто Гойзуэту согласиться принять на работу еще 50 человек, потому что нам не хватало кадров для выполнения всего задуманного. Но я недолго радовался этому существенному укреплению мускулатуры маркетинга, потому что внезапно столкнулся с бунтом со стороны людей, которые, как мне казалось, должны были бы радоваться вместе со мной. Взбунтовались те, кто уже работал в отделе, – хоть это расширение было явно в их пользу, ведь бюджет отдела резко увеличивался, – и «охотники за головами», которые должны были получить хорошие деньги за помощь в рекрутировании новых сотрудников.

Проблема в отношении сотрудников заключалась в том, что я недостаточно четко разъяснил им наши намерения. Глядя на этот массовый набор, люди решили, что мы уже не видим в них толковых работников, и обеспокоились, что их будут увольнять. Когда мы наконец поняли источник проблемы, я постарался убедить служащих, что это недоразумение. Но вот поведение агентств по найму я понять так и не смог.

У нас много хороших работников, но нам нужно еще больше, в том числе тех, кто обладает навыками, которых нет у существующих кадров.

Казалось бы, они должны были быть довольны, когда им предложили найти для нас 50 хороших работников без каких-либо ограничивающих требований. Но все оказалось иначе. Если вы хотите заполнить какую-то вакансию, скажем менеджера по промоциям в Сингапуре, вы можете передать «охотникам за головами» описание должностных обязанностей, и они подыскивают отвечающего вашим требованиям человека. Но когда вы просто говорите им: «Я никаких конкретных требований не выдвигаю. Мне нужны просто 50 хороших маркетологов», – они смотрят на вас как на идиотов. Они не могут понять, чего вы хотите, не имея конкретных условий.

В то время начальницей отдела кадров была Лесли Риз. Она то и дело, хватаясь за голову, жаловалась, что агентства по найму отказываются браться за эту работу. Более того, они раздували недовольство внутри компании, нашептывая менеджерам на местах, что мы нанимаем людей за их спиной. Потом менеджеры в панике звонили мне и говорили: «Кого вы там нанимаете? Мне никого не нужно; у меня все вакансии заняты. Зачем вы это делаете?»

Нам приходилось тратить массу времени на разъяснения. Мы вполне довольны теми, кто у нас работает, и увольнять никого не собираемся. Если мы наняли кого-то в Цюрихе, это вовсе не означает, что он там и будет работать. Мы просто расширяемся. У нас много хороших работников, но нам нужно еще больше, в том числе тех, кто обладает навыками, которых нет у существующих кадров.

Людей с опытом работы в отрасли прохладительных напитков у нас уже было достаточно, и нам нужны были люди, работавшие в других сферах, чтобы они могли научить нас тому, что знали. Как выразился Роберто Гойзуэта, «мы ищем людей, которые снабдили бы нас свежей кровью, а не тех, кому мы бы хотели влить нашу кровь». Это был очень важный комментарий, подчеркнувший, что мы не собирались переучивать людей 6-месячной учебой, чтобы они забыли обо всем, чем занимались в других областях; наоборот, мы хотели, чтобы новые люди научили нас тому, что знали и умели сами. Мы хотели, чтобы люди со стороны помогли нам научиться лучше делать то, что мы делали.