КОГДА НА РЫНКЕ НЕУРЯДИЦЫ, ПРОДОЛЖАЙТЕ ВКЛАДЫВАТЬ ДЕНЬГИ

Когда на рынке кризис, особенно важно вести тщательный учет прибылям и издержкам. Ведь вам необходимо решить, носят ли проблемы на рынке временный характер или его ждет длительный спад и лучше убраться с него подобру-поздорову. Когда рынок или экономика в целом входят в штопор, вы прежде всего должны преодолеть искушение сократить расходы. Во время кризиса вы не только должны продолжать тратить деньги, чтобы не дать потребителям разбежаться, но должны понимать также, что время неурядиц – это одновременно время отличных возможностей для роста.

Когда люди растеряны и не знают, что и думать, это удобный случай объяснить им все в своих интересах.

Во-первых, когда люди растеряны и не знают, что и думать, это удобный случай объяснить им все в своих интересах. Во-вторых, большинство ваших конкурентов в неспокойное время наверняка сократят расходы, что даст вам шанс увеличить свою долю рынка.

В 1994 г. в Мексике произошла девальвация. Я в то время катался на лыжах в горах и ехал на подъемнике, когда кто-то сказал: «Мексика девальвировала свою валюту». Я слетел с горы так быстро, как только мог, и позвонил президенту Coke Дугу Айвстеру, чтобы сказать, что нам нужно срочно вылететь в Мексику, потому что тамошние наши операторы непременно начнут сокращать расходы и мы погубим бизнес в этой стране. Дуг сразу согласился. Мы знали, что мексиканцы были близки к панике из-за драматических перемен, происходивших во время тех событий в их личной жизни и в финансовом положении. Богачи страдали, что больше не смогут ездить отовариваться в хьюстонский торговый центр, покупать иностранные машины и пользоваться американскими сотовыми телефонами, поскольку из-за девальвации все это в одночасье стало вдвое дороже. Бедняки еще больше тревожились о хлебе насущном.

Нам было уже не до битвы за долю рынка или долю сторонников. Мы вступили в борьбу за долю свободных средств, имевшихся у мексиканцев. Нам приходилось конкурировать со всеми продуктами и услугами, существовавшими на рынке; нашей главной целью стало обеспечить такое положение на рынке, чтобы потребители не забывали покупать Coke.

Поскольку люди, ведавшие нашими делами в Мексике, переживали те же трудности, что и остальные сограждане, мы, разумеется, понимали, что их первым порывом будет сокращение расходов. Поэтому, составив план денежного оборота, некоторые расходы мы действительно сократили, но сохранили высокую степень присутствия на рынке, что позволило в 1994 г. добиться втрое большего роста по сравнению с рынком в целом и с нашими конкурентами. В следующем году оборот и доля рынка росли столь же стремительно, поскольку мы оставались на виду, общались с покупателями, объясняя им, почему следует покупать наши напитки.

Да, это была пугающая стратегия. Да, кое-какие расходы пришлось временно сократить. Но тщательно отслеживая прибыли и издержки, мы всегда точно знали, куда и сколько тратим и какие из расходов оправдывают или не оправдывают себя, и это позволило нам выбраться из трудностей.

Отличным побочным эффектом сохранения расходов в трудные времена является то, что они позволяют вам повышать ценность производимого вами продукта, что, в свою очередь, дает возможность впоследствии продавать его дороже. Дело в том, что когда люди переживают финансовые затруднения и обеспокоены будущим, то стараются покупать только то, без чего жить не могут. Вам нужно войти в этот список, даже если на самом деле люди вполне могли бы обойтись без вашего продукта. А для этого нужно не прекращать общения с потребителями. Если вы добьетесь того, что они не перестанут покупать вашу продукцию в неблагоприятных обстоятельствах, это будет лучшим свидетельством ее высокой ценности. И потом, когда ситуация нормализуется, высокая оценка вашего продукта западет им в душу и останется там.

Когда на рынке кризис, особенно важно вести тщательный учет прибылям и издержкам. Ведь вам необходимо решить, носят ли проблемы на рынке временный характер или его ждет длительный спад и лучше убраться с него подобру-поздорову. Когда рынок или экономика в целом входят в штопор, вы прежде всего должны преодолеть искушение сократить расходы. Во время кризиса вы не только должны продолжать тратить деньги, чтобы не дать потребителям разбежаться, но должны понимать также, что время неурядиц – это одновременно время отличных возможностей для роста.

Когда люди растеряны и не знают, что и думать, это удобный случай объяснить им все в своих интересах.

Во-первых, когда люди растеряны и не знают, что и думать, это удобный случай объяснить им все в своих интересах. Во-вторых, большинство ваших конкурентов в неспокойное время наверняка сократят расходы, что даст вам шанс увеличить свою долю рынка.

В 1994 г. в Мексике произошла девальвация. Я в то время катался на лыжах в горах и ехал на подъемнике, когда кто-то сказал: «Мексика девальвировала свою валюту». Я слетел с горы так быстро, как только мог, и позвонил президенту Coke Дугу Айвстеру, чтобы сказать, что нам нужно срочно вылететь в Мексику, потому что тамошние наши операторы непременно начнут сокращать расходы и мы погубим бизнес в этой стране. Дуг сразу согласился. Мы знали, что мексиканцы были близки к панике из-за драматических перемен, происходивших во время тех событий в их личной жизни и в финансовом положении. Богачи страдали, что больше не смогут ездить отовариваться в хьюстонский торговый центр, покупать иностранные машины и пользоваться американскими сотовыми телефонами, поскольку из-за девальвации все это в одночасье стало вдвое дороже. Бедняки еще больше тревожились о хлебе насущном.

Нам было уже не до битвы за долю рынка или долю сторонников. Мы вступили в борьбу за долю свободных средств, имевшихся у мексиканцев. Нам приходилось конкурировать со всеми продуктами и услугами, существовавшими на рынке; нашей главной целью стало обеспечить такое положение на рынке, чтобы потребители не забывали покупать Coke.

Поскольку люди, ведавшие нашими делами в Мексике, переживали те же трудности, что и остальные сограждане, мы, разумеется, понимали, что их первым порывом будет сокращение расходов. Поэтому, составив план денежного оборота, некоторые расходы мы действительно сократили, но сохранили высокую степень присутствия на рынке, что позволило в 1994 г. добиться втрое большего роста по сравнению с рынком в целом и с нашими конкурентами. В следующем году оборот и доля рынка росли столь же стремительно, поскольку мы оставались на виду, общались с покупателями, объясняя им, почему следует покупать наши напитки.

Да, это была пугающая стратегия. Да, кое-какие расходы пришлось временно сократить. Но тщательно отслеживая прибыли и издержки, мы всегда точно знали, куда и сколько тратим и какие из расходов оправдывают или не оправдывают себя, и это позволило нам выбраться из трудностей.

Отличным побочным эффектом сохранения расходов в трудные времена является то, что они позволяют вам повышать ценность производимого вами продукта, что, в свою очередь, дает возможность впоследствии продавать его дороже. Дело в том, что когда люди переживают финансовые затруднения и обеспокоены будущим, то стараются покупать только то, без чего жить не могут. Вам нужно войти в этот список, даже если на самом деле люди вполне могли бы обойтись без вашего продукта. А для этого нужно не прекращать общения с потребителями. Если вы добьетесь того, что они не перестанут покупать вашу продукцию в неблагоприятных обстоятельствах, это будет лучшим свидетельством ее высокой ценности. И потом, когда ситуация нормализуется, высокая оценка вашего продукта западет им в душу и останется там.