5.3. Набір кандидатів та їх відбір

Одним з основних етапів управління людськими ресурсами є набір кандидатів та їх відбір.

Прийняття на роботу є необхідною частиною управління персоналом. Процес пошуку необхідних кадрів полягає у співвідношенні вимог, які висуває роботодавець, і кваліфікації кандидата. В процесі набору та відбору кадрів у першу чергу враховується специфіка організації. Головна ціль відбору — набрані працівники мають відповідати вимогам заявника щодо відповідності умовам і особливостям роботи.

Процес набору та відбору кандидатів можна зобразити схематично (рис. 5.1).

Як видно з наведеної схеми, організації самі визначають модель прийому на роботу, але майже всі спираються на конкурсний відбір кандидатів на посаду, використовуючи або традиційний підбір, або повну, або скорочену схему оцінки і відбору кандидатів на посаду, що більш докладно розглянуто нижче.

Процеси набору та відбору кандидатів на вакантну посаду тісно взаємопов’язані. Вакантна посада має існувати ще до того, як почнеться набір кандидатів.

Повна схема конкурсного відбіру

Традиційний підхід

Скорочена схема конкурсного відбіру

Спочатку необхідно сформувати вимоги до кандидата на заняття вакансії. Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, в якому описані основні функції працівника, які має виконувати працівник на даній посаді.

Для того щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато організацій створюють документи, які характеризують працівника для успішної роботи на даній посаді — кваліфікаційні карти та карти компетенції.

Кваліфікаційна карта готується спільно керівником підрозділу та спеціалістом по людських ресурсах на основі посадової інструкції і є набором кваліфікаційних характеристик (загальна та спеціальна освіта, знання іноземної мови, знання комп’ютера тощо), якими повинен володіти претендент.

Але цей метод акцентує увагу на технічних, формальних характеристиках кандидата, не зважаючи на особисті характеристики і потенціал професійного розвитку.

Карта компетенції (портрет ідеального співробітника) дає змогу подолати цей недолік і полегшує роботу працівника відділу людських ресурсів. Карта компетенції включає особисту характеристику людини, її здібності до виконання тих чи інших функцій, тип поведінки і соціальну роль, як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі, оригінальність мислення.

Визначивши вимоги до кандидатів, відділ людських ресурсів (кадрів) переходить до наступного етапу — залучення кандидатів. Головне обмеження на цьому етапі — бюджет, який організація може визначити на відбір кандидатів.

Для залучення кандидатів організація може використовувати ряд методів:

1. Пошук усередині організації.

З цією метою вивішують інформаційні листки в організації, пропонують керівникам підрозділів висунути кандидатів, аналізують особисті справи з метою підбору працівників з необхідними характеристиками. Крім того, можуть використовувати зміни в організації роботи, введення понадурочних, перенесення відпус­ток, багатозмінний режим роботи.

2. Підбір за допомогою працівників організації: серед родичів і знайомих працівників фірми. Цей метод має низькі витрати, але його недоліки в тому, що рядові працівники не є професіоналами у наборі персоналу і не об’єктивні у відношенні до близьких їм людей.

3. Самопроявлення кандидата. Організація отримує листи, телефонні дзвінки від зайнятих пошуками роботи. Підтримка такої бази даних є недорогою і дозволяє мати під рукою значний резерв кандидатів.

4. Об’яви в засобах масової інформації: на телебаченні, радіо, в пресі. Перевага даного методу — широкий об’єкт інформації при низьких витратах. Недолік: досить великий наплив кандидатів, більшість з яких не будуть мати необхідних характеристик.

5. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади. Таким чином організації підбирають собі молодих спеціалістів.

6. Державні центри зайнятості, які мають базу даних, можуть направляти безробітних по заявках підприємств і організацій, організовувати їх навчання згідно з потребами замовника.

7. Приватні агентства з підбору персоналу, які забезпечують досить високу якість кандидатів, але фірми несуть великі витрати по сплаті даних послуг.

Аналіз наведених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити висновок: не існує одного оптимального методу, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретного завдання.

Підбір кандидатів є основною операцією для наступного відбору майбутніх працівників організації. Зміст цього етапу залежить від традицій і особливостей організацій.

Підбір кандидатів включає первинний відбір, співбесіду з працівниками відбору людських ресурсів, довідки про кандидата, співбесіду з керівниками підрозділу, іспит, рішення про найм.

Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їхньої відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників. Основна ціль первинного відбору — відсів тих, хто не володіє мінімальним набором необхідних якостей для одер­жання вакантної посади.

Найбільш поширеними на сучасному етапі методами набору персоналу є аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку.

Аналіз анкетних даних має на увазі, що біографія людини є достатньо надійним індикатором його потенціалу для успішного виконання визначених виробничих функцій. Це дуже простий, дешевий і достатньо ефективний метод первинного відбору у випадку, коли організація має великий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізовані посади (оператор станків з програмним управлінням, викладач іноземної мови). В той же час цей метод досить приблизний щодо оцінки потенціалу, оскільки орієнтований виключно на факти з минулого кандидата, а не на його теперішній стан і можливість до професійного розвитку.

Більш точно визначити сьогоднішній стан кандидата з точки зору його відповідності вимогам вакантної посади, а також потен­ціалу розвитку можна з допомогою спеціальних тестів. В американських схемах по відбору персоналу використовують три обов’яз­кові вимоги для тестів відповідності:

аналіз робочого процесу повинен виявити стиль роботи кандидата і ті константи, які найбільш необхідні для високої якості виконання даної роботи;

тест повинен виміряти одну з цих констант;

необхідно довести, що дана риса характеру кандидата дійсно пов’язана з якістю роботи і важлива для роботи на даній посаді.

Тестування має все більшу популярність серед провідних організацій розвинених країн, його використовують не тільки корпорації, але і державні установи, університети, громадські організації. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сьогоднішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного відбору — великі витрати, умовність, обмеженість тестів, які не дають повного уявлення про кандидата. Тому використовують, як правило, кілька видів тестів повнішої оцінки кандидата. Так, наприклад, в компанії «Марс» всі кандидати на посади керівників проходять через три тести: тип особи, аналітичні здібності, логіч­не мислення.

Експертиза почерку, яка особливо поширена у Франції, є своєрідним різновидом тестування, до речі, вона потребує менших затрат.

При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів із досвідченими працівниками.

Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45—60 років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки і послідовності, врівноваженості й самостійності міркування.

Багато в чому повчальним є досвід роботи кадрових служб корпорацій США, які часто нараховують 50 і більш службовців. У своїй діяльності вони застосовують різні методи управління персоналом. Так, при наборі нових працівників використовують метод психологічного аналізу: докладно вивчається фотокартка претендента за допомогою фізіологічних таблиць, що містять 198 окремих ознак. Анкету і лист-заяву кандидата на посаду піддають графологічному аналізу, в процесі якого виділяють 238 ознак для характеристики особистих параметрів претендента. Крім того, аналізується анкета, що містить 140 запитань. Аналізується не стільки зміст відповідей, скільки стиль і характер викладення матеріалу, де мимоволі проявляються особливості кандидата.

При відборі працівників за цим методом під пристойним приводом роботодавці відмовляють до 80% претендентів.

Стадія первинного відбору незалежно від вибраних методів закінчується складанням обмеженого списку кандидатів, які найбільше відповідають вимогам організації. Решті кандидатів повідомляється про рішення закінчити розгляд їхніх кандидатур на дану посаду.

Таким чином, типовий процес прийняття рішення по відбору має 7 позицій:

1. Попередня відбіркова бесіда, при якій дізнаються про освіту претендента, оцінюється його зовнішній вигляд і особисті якості.

2. Заповнення бланку заяви і автобіографічної анкети.

3. Бесіда по найму. В результаті бесіди проходить обмін інфор­мацією у формі запитань і відповідей.

4. Тести по найму, при допомозі яких оцінюються здібності і склад розуму, необхідні для результативного виконання завдань на майбутньому місці роботи.

5. Перевірка рекомендацій та послужного списку, які дозволяють більш докладно пізнати людину.

6. Медичний огляд (при необхідності).

7. Прийняття рішення, яке супроводжується підписанням трудового договору двома сторонами.

В останній час все більшого поширення отримує практика прийому на роботу з випробувальним терміном, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов’язання по його постійному працевлаштуванню. В пе­ріод випробовування кандидат виконує посадові обов’язки в по­вному обсязі, отримує винагороду, але може бути звільнений після випробування без жодних наслідків для організації.

Таким чином, процес набору і відбору кандидатів на вакантні по­сади дуже копіткий, вимагає застосування певних методів конкретно до кожної ситуації і багато в чому залежить від професіоналізму і компетентності працівників відділів людських ресурсів (кадрів).

Одним з основних етапів управління людськими ресурсами є набір кандидатів та їх відбір.

Прийняття на роботу є необхідною частиною управління персоналом. Процес пошуку необхідних кадрів полягає у співвідношенні вимог, які висуває роботодавець, і кваліфікації кандидата. В процесі набору та відбору кадрів у першу чергу враховується специфіка організації. Головна ціль відбору — набрані працівники мають відповідати вимогам заявника щодо відповідності умовам і особливостям роботи.

Процес набору та відбору кандидатів можна зобразити схематично (рис. 5.1).

Як видно з наведеної схеми, організації самі визначають модель прийому на роботу, але майже всі спираються на конкурсний відбір кандидатів на посаду, використовуючи або традиційний підбір, або повну, або скорочену схему оцінки і відбору кандидатів на посаду, що більш докладно розглянуто нижче.

Процеси набору та відбору кандидатів на вакантну посаду тісно взаємопов’язані. Вакантна посада має існувати ще до того, як почнеться набір кандидатів.

Повна схема конкурсного відбіру

Традиційний підхід

Скорочена схема конкурсного відбіру

Спочатку необхідно сформувати вимоги до кандидата на заняття вакансії. Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, в якому описані основні функції працівника, які має виконувати працівник на даній посаді.

Для того щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато організацій створюють документи, які характеризують працівника для успішної роботи на даній посаді — кваліфікаційні карти та карти компетенції.

Кваліфікаційна карта готується спільно керівником підрозділу та спеціалістом по людських ресурсах на основі посадової інструкції і є набором кваліфікаційних характеристик (загальна та спеціальна освіта, знання іноземної мови, знання комп’ютера тощо), якими повинен володіти претендент.

Але цей метод акцентує увагу на технічних, формальних характеристиках кандидата, не зважаючи на особисті характеристики і потенціал професійного розвитку.

Карта компетенції (портрет ідеального співробітника) дає змогу подолати цей недолік і полегшує роботу працівника відділу людських ресурсів. Карта компетенції включає особисту характеристику людини, її здібності до виконання тих чи інших функцій, тип поведінки і соціальну роль, як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі, оригінальність мислення.

Визначивши вимоги до кандидатів, відділ людських ресурсів (кадрів) переходить до наступного етапу — залучення кандидатів. Головне обмеження на цьому етапі — бюджет, який організація може визначити на відбір кандидатів.

Для залучення кандидатів організація може використовувати ряд методів:

1. Пошук усередині організації.

З цією метою вивішують інформаційні листки в організації, пропонують керівникам підрозділів висунути кандидатів, аналізують особисті справи з метою підбору працівників з необхідними характеристиками. Крім того, можуть використовувати зміни в організації роботи, введення понадурочних, перенесення відпус­ток, багатозмінний режим роботи.

2. Підбір за допомогою працівників організації: серед родичів і знайомих працівників фірми. Цей метод має низькі витрати, але його недоліки в тому, що рядові працівники не є професіоналами у наборі персоналу і не об’єктивні у відношенні до близьких їм людей.

3. Самопроявлення кандидата. Організація отримує листи, телефонні дзвінки від зайнятих пошуками роботи. Підтримка такої бази даних є недорогою і дозволяє мати під рукою значний резерв кандидатів.

4. Об’яви в засобах масової інформації: на телебаченні, радіо, в пресі. Перевага даного методу — широкий об’єкт інформації при низьких витратах. Недолік: досить великий наплив кандидатів, більшість з яких не будуть мати необхідних характеристик.

5. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади. Таким чином організації підбирають собі молодих спеціалістів.

6. Державні центри зайнятості, які мають базу даних, можуть направляти безробітних по заявках підприємств і організацій, організовувати їх навчання згідно з потребами замовника.

7. Приватні агентства з підбору персоналу, які забезпечують досить високу якість кандидатів, але фірми несуть великі витрати по сплаті даних послуг.

Аналіз наведених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити висновок: не існує одного оптимального методу, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретного завдання.

Підбір кандидатів є основною операцією для наступного відбору майбутніх працівників організації. Зміст цього етапу залежить від традицій і особливостей організацій.

Підбір кандидатів включає первинний відбір, співбесіду з працівниками відбору людських ресурсів, довідки про кандидата, співбесіду з керівниками підрозділу, іспит, рішення про найм.

Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їхньої відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників. Основна ціль первинного відбору — відсів тих, хто не володіє мінімальним набором необхідних якостей для одер­жання вакантної посади.

Найбільш поширеними на сучасному етапі методами набору персоналу є аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку.

Аналіз анкетних даних має на увазі, що біографія людини є достатньо надійним індикатором його потенціалу для успішного виконання визначених виробничих функцій. Це дуже простий, дешевий і достатньо ефективний метод первинного відбору у випадку, коли організація має великий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізовані посади (оператор станків з програмним управлінням, викладач іноземної мови). В той же час цей метод досить приблизний щодо оцінки потенціалу, оскільки орієнтований виключно на факти з минулого кандидата, а не на його теперішній стан і можливість до професійного розвитку.

Більш точно визначити сьогоднішній стан кандидата з точки зору його відповідності вимогам вакантної посади, а також потен­ціалу розвитку можна з допомогою спеціальних тестів. В американських схемах по відбору персоналу використовують три обов’яз­кові вимоги для тестів відповідності:

аналіз робочого процесу повинен виявити стиль роботи кандидата і ті константи, які найбільш необхідні для високої якості виконання даної роботи;

тест повинен виміряти одну з цих констант;

необхідно довести, що дана риса характеру кандидата дійсно пов’язана з якістю роботи і важлива для роботи на даній посаді.

Тестування має все більшу популярність серед провідних організацій розвинених країн, його використовують не тільки корпорації, але і державні установи, університети, громадські організації. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сьогоднішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного відбору — великі витрати, умовність, обмеженість тестів, які не дають повного уявлення про кандидата. Тому використовують, як правило, кілька видів тестів повнішої оцінки кандидата. Так, наприклад, в компанії «Марс» всі кандидати на посади керівників проходять через три тести: тип особи, аналітичні здібності, логіч­не мислення.

Експертиза почерку, яка особливо поширена у Франції, є своєрідним різновидом тестування, до речі, вона потребує менших затрат.

При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів із досвідченими працівниками.

Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45—60 років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки і послідовності, врівноваженості й самостійності міркування.

Багато в чому повчальним є досвід роботи кадрових служб корпорацій США, які часто нараховують 50 і більш службовців. У своїй діяльності вони застосовують різні методи управління персоналом. Так, при наборі нових працівників використовують метод психологічного аналізу: докладно вивчається фотокартка претендента за допомогою фізіологічних таблиць, що містять 198 окремих ознак. Анкету і лист-заяву кандидата на посаду піддають графологічному аналізу, в процесі якого виділяють 238 ознак для характеристики особистих параметрів претендента. Крім того, аналізується анкета, що містить 140 запитань. Аналізується не стільки зміст відповідей, скільки стиль і характер викладення матеріалу, де мимоволі проявляються особливості кандидата.

При відборі працівників за цим методом під пристойним приводом роботодавці відмовляють до 80% претендентів.

Стадія первинного відбору незалежно від вибраних методів закінчується складанням обмеженого списку кандидатів, які найбільше відповідають вимогам організації. Решті кандидатів повідомляється про рішення закінчити розгляд їхніх кандидатур на дану посаду.

Таким чином, типовий процес прийняття рішення по відбору має 7 позицій:

1. Попередня відбіркова бесіда, при якій дізнаються про освіту претендента, оцінюється його зовнішній вигляд і особисті якості.

2. Заповнення бланку заяви і автобіографічної анкети.

3. Бесіда по найму. В результаті бесіди проходить обмін інфор­мацією у формі запитань і відповідей.

4. Тести по найму, при допомозі яких оцінюються здібності і склад розуму, необхідні для результативного виконання завдань на майбутньому місці роботи.

5. Перевірка рекомендацій та послужного списку, які дозволяють більш докладно пізнати людину.

6. Медичний огляд (при необхідності).

7. Прийняття рішення, яке супроводжується підписанням трудового договору двома сторонами.

В останній час все більшого поширення отримує практика прийому на роботу з випробувальним терміном, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов’язання по його постійному працевлаштуванню. В пе­ріод випробовування кандидат виконує посадові обов’язки в по­вному обсязі, отримує винагороду, але може бути звільнений після випробування без жодних наслідків для організації.

Таким чином, процес набору і відбору кандидатів на вакантні по­сади дуже копіткий, вимагає застосування певних методів конкретно до кожної ситуації і багато в чому залежить від професіоналізму і компетентності працівників відділів людських ресурсів (кадрів).