7.4.1. Аналіз управлінських процесів

Цілеспрямована реорганізація управлінських процесів немислима без ґрунтовного їхнього аналізу. Без знання слабких місць в управлінських процесах в організації, інформаційних технологіях та в кадровій сфері неможливо їх раціоналізувати.

Під аналізом управлінських процесів розуміється систематичний облік, документування та оцінка їх за такими критеріями: витрати, фактор часу, якість. Інструментами документування, які найчастіше застосовуються на практиці, є діаграми, які відображають перебіг певних дій, опис процесів, циклів, заходів, графічна сітка процесів.

Як метод аналізу в останні роки надійно зарекомендував себе метод калькуляції витрат процесів. Витрати, які пов’язані з окремими фрагментами процесів, визначаються в рамках комплексної калькуляції витрат на основі витрат за місцями їх виникнення. Витрати основних процесів можна отримати шляхом підсумовування витрат часткових процесів.

При калькуляції часткових витрат, яка ще називається калькуляцією суми покриття, носіями витрат визнаються лише певні витрати, які виникли саме у них. Якщо якісні витрати неможливо закріпити безпосередньо за носіями витрат, то такі витрати переходять у виробничий продукт.

Мета аналізу процесів полягає в тому, щоб розглядати управлінські процеси в комплексі і отримати за можливості найповнішу картину про реальний стан організації управління на даний момент. Для цього потрібно оцінити зафіксовані процеси за наявними критеріями. З цією метою в організаційній практиці вдаються до аналізу витрат на процеси, питомої ваги створеної вартості, часу перебігу процесів, питомої ваги процесів, кількості учасників процесу та рівня задоволення клієнтів.

Аналіз процесів проводиться для того, щоб усунути слабкі міс­ця в організації управлінських процесів або досягти радикального оновлення процесів. Часто приводом для нього виступає невдоволення внутрішньовідомчих клієнтів та клієнтів ззовні, незадовільні результати ревізій звітності, оновлення структури у зв’язку з новими завданнями, зменшенням їх кількості чи обсягів або їхньою ліквідацією, або ж на підставі встановлення факту невисокого рівня організації. Деталізований аналіз процесів проводиться також і тоді, коли укладаються довідники з організаційних питань та питань якості та вводяться системи управління процесами. Організація публічного управління має ієрархічну структуру, вона орієнтується на функціональність. Тому ділові папери часто проходять через різні ієрархічні рівні та формальні інстанції з етапами їх оформлення, як наприклад, перевірки вхідних та вихідних даних, що не приносить відчутної користі клієнту, який отримує послугу.

Найчастішими проблемами в таких процесах з багатокомпонентними трудовими затратами є: зволікання (час, що витра-
чається на зберігання документів, їх перебування в черзі на
обробку, час на транспортування), дублювання при виконанні завдань та дій як в стадії обробки, так і під час обліку даних. Сюди відноситься також і значна потреба в комунікації та узгодженнях, часта зміна ручної обробки документів на електронну і навпаки.

Орієнтація на процеси в публічному управлінні — це розуміння процесів з огляду на їхні функції, структурний зв’язок між різними підрозділами та постійну зорієнтованість на задоволення потреб клієнтів. В управлінських структурах, які зорієнтовані на процеси, саме найважливіші управлінські процеси визначають організацію їхнього перебігу, а не ті методи та способи, що мають відношення до організаційних структур та посад. Завдяки цьому управлінським структурам, які зорієнтовані на процеси, вдається створювати продукт чи надавати послугу економніше та бути кориснішим для клієнта. Завдяки поліпшенню робочого процесу, наприклад, при скороченні термінів обробки заяви на будівництво об’єкта, установа може заощадити не тільки свої внутрішні ресурсні витрати, але й задовольнити клієнта, який подав заяву і був, звичайно, зацікавлений в тому, щоб будівництво розпочалось якомога швидше. При функціонуванні організації, яка зорієнтована на процеси, слід виходити з того, що результат є наслідком цілого ряду активних дій, що проводяться в багатьох структурних одиницях організації. Функціонування організації, яка орієнтована на процеси, повинне привести до швидкого, простого та економного вирішення справи, і при цьому потрібно послідовно орієнтуватися на вимоги внутрішньовідомчих клієнтів та клієнтів ззовні.

У центрі уваги під час проведення аналізу організаційної структури знаходиться розподіл завдань всередині даної структури. При цьому проводиться класифікація завдань за їх вагомістю: завдання поділяються на головні, другорядні, фрагменти завдань, і так аж до найнижчого рівня їх виконання. Далі досліджуються носії завдань, зміст завдань, терміни обробки та обсяги роботи, що має відношення до завдань.

При розгляді завдань та аналізі організації, яка зорієнтована на функції, в недостатній мірі враховується те, що окремі функції пов’язані між собою і залежать від прийнятих рішень та наступних дій. Нормальним чином заяви чи інші документи проходять під час їх обробки багато інстанцій. Аналіз організації, що зорієн­тована на завдання та функції, закінчується, як правило, в інституційних межах організаційних структурних одиниць. Тому аналіз лише обмежено відповідає вимогам щодо комплексного розгляду ходу робіт з виходом за межі функцій та структурних підрозділів установи.

При вивченні організації, яка зорієнтована на процеси, предметом аналізу виступають не завдання та функції, а дії або сукуп­ність дій в окремих підрозділах організації, де завдяки цим діям виникають матеріальні або нематеріальні управлінські продукти чи послуги. Аналіз організації, який орієнтується на процеси, відображає цілісну низку процесів та створення вартості в управлінських діях, які є об’єктом вивчення, та веде до висновків щодо них за категоріями витрат, часу та якості. Такі слабкі місця, як наприклад, порушення у сфері зв’язку або організації, дублюючий облік та накопичення надлишкових даних обліковуються систематично з урахуванням точки зору на процеси. Зв’язки процесів з іншими внутрішніми та зовнішніми інстанціями стають чітко видимими, а разом з ними і можливі наслідки заходів реорганізації для інших сфер.

Цілеспрямована реорганізація управлінських процесів немислима без ґрунтовного їхнього аналізу. Без знання слабких місць в управлінських процесах в організації, інформаційних технологіях та в кадровій сфері неможливо їх раціоналізувати.

Під аналізом управлінських процесів розуміється систематичний облік, документування та оцінка їх за такими критеріями: витрати, фактор часу, якість. Інструментами документування, які найчастіше застосовуються на практиці, є діаграми, які відображають перебіг певних дій, опис процесів, циклів, заходів, графічна сітка процесів.

Як метод аналізу в останні роки надійно зарекомендував себе метод калькуляції витрат процесів. Витрати, які пов’язані з окремими фрагментами процесів, визначаються в рамках комплексної калькуляції витрат на основі витрат за місцями їх виникнення. Витрати основних процесів можна отримати шляхом підсумовування витрат часткових процесів.

При калькуляції часткових витрат, яка ще називається калькуляцією суми покриття, носіями витрат визнаються лише певні витрати, які виникли саме у них. Якщо якісні витрати неможливо закріпити безпосередньо за носіями витрат, то такі витрати переходять у виробничий продукт.

Мета аналізу процесів полягає в тому, щоб розглядати управлінські процеси в комплексі і отримати за можливості найповнішу картину про реальний стан організації управління на даний момент. Для цього потрібно оцінити зафіксовані процеси за наявними критеріями. З цією метою в організаційній практиці вдаються до аналізу витрат на процеси, питомої ваги створеної вартості, часу перебігу процесів, питомої ваги процесів, кількості учасників процесу та рівня задоволення клієнтів.

Аналіз процесів проводиться для того, щоб усунути слабкі міс­ця в організації управлінських процесів або досягти радикального оновлення процесів. Часто приводом для нього виступає невдоволення внутрішньовідомчих клієнтів та клієнтів ззовні, незадовільні результати ревізій звітності, оновлення структури у зв’язку з новими завданнями, зменшенням їх кількості чи обсягів або їхньою ліквідацією, або ж на підставі встановлення факту невисокого рівня організації. Деталізований аналіз процесів проводиться також і тоді, коли укладаються довідники з організаційних питань та питань якості та вводяться системи управління процесами. Організація публічного управління має ієрархічну структуру, вона орієнтується на функціональність. Тому ділові папери часто проходять через різні ієрархічні рівні та формальні інстанції з етапами їх оформлення, як наприклад, перевірки вхідних та вихідних даних, що не приносить відчутної користі клієнту, який отримує послугу.

Найчастішими проблемами в таких процесах з багатокомпонентними трудовими затратами є: зволікання (час, що витра-
чається на зберігання документів, їх перебування в черзі на
обробку, час на транспортування), дублювання при виконанні завдань та дій як в стадії обробки, так і під час обліку даних. Сюди відноситься також і значна потреба в комунікації та узгодженнях, часта зміна ручної обробки документів на електронну і навпаки.

Орієнтація на процеси в публічному управлінні — це розуміння процесів з огляду на їхні функції, структурний зв’язок між різними підрозділами та постійну зорієнтованість на задоволення потреб клієнтів. В управлінських структурах, які зорієнтовані на процеси, саме найважливіші управлінські процеси визначають організацію їхнього перебігу, а не ті методи та способи, що мають відношення до організаційних структур та посад. Завдяки цьому управлінським структурам, які зорієнтовані на процеси, вдається створювати продукт чи надавати послугу економніше та бути кориснішим для клієнта. Завдяки поліпшенню робочого процесу, наприклад, при скороченні термінів обробки заяви на будівництво об’єкта, установа може заощадити не тільки свої внутрішні ресурсні витрати, але й задовольнити клієнта, який подав заяву і був, звичайно, зацікавлений в тому, щоб будівництво розпочалось якомога швидше. При функціонуванні організації, яка зорієнтована на процеси, слід виходити з того, що результат є наслідком цілого ряду активних дій, що проводяться в багатьох структурних одиницях організації. Функціонування організації, яка орієнтована на процеси, повинне привести до швидкого, простого та економного вирішення справи, і при цьому потрібно послідовно орієнтуватися на вимоги внутрішньовідомчих клієнтів та клієнтів ззовні.

У центрі уваги під час проведення аналізу організаційної структури знаходиться розподіл завдань всередині даної структури. При цьому проводиться класифікація завдань за їх вагомістю: завдання поділяються на головні, другорядні, фрагменти завдань, і так аж до найнижчого рівня їх виконання. Далі досліджуються носії завдань, зміст завдань, терміни обробки та обсяги роботи, що має відношення до завдань.

При розгляді завдань та аналізі організації, яка зорієнтована на функції, в недостатній мірі враховується те, що окремі функції пов’язані між собою і залежать від прийнятих рішень та наступних дій. Нормальним чином заяви чи інші документи проходять під час їх обробки багато інстанцій. Аналіз організації, що зорієн­тована на завдання та функції, закінчується, як правило, в інституційних межах організаційних структурних одиниць. Тому аналіз лише обмежено відповідає вимогам щодо комплексного розгляду ходу робіт з виходом за межі функцій та структурних підрозділів установи.

При вивченні організації, яка зорієнтована на процеси, предметом аналізу виступають не завдання та функції, а дії або сукуп­ність дій в окремих підрозділах організації, де завдяки цим діям виникають матеріальні або нематеріальні управлінські продукти чи послуги. Аналіз організації, який орієнтується на процеси, відображає цілісну низку процесів та створення вартості в управлінських діях, які є об’єктом вивчення, та веде до висновків щодо них за категоріями витрат, часу та якості. Такі слабкі місця, як наприклад, порушення у сфері зв’язку або організації, дублюючий облік та накопичення надлишкових даних обліковуються систематично з урахуванням точки зору на процеси. Зв’язки процесів з іншими внутрішніми та зовнішніми інстанціями стають чітко видимими, а разом з ними і можливі наслідки заходів реорганізації для інших сфер.