3.1. «От простого к сложному»: формирование службы персонала

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

Мы строили, строили и, наконец, построили.

Мультфильм «Чебурашка идет в школу»

Мы попытались, глядя на себя, определить тот список необходимых для нормальной работы знаний, с которыми директор по персоналу может без особых проблем гордо идти по жизни. Составляя сей перечень, мы отталкивались от того факта, что обычно полномочия директора по персоналу напрямую связаны с размером и масштабами деятельности организации, в которой он работает, и занести несчастного может в любую отрасль молодой и развивающейся российской промышленности, торговли или сферы услуг.

Как показывает наш личный опыт, на директора по персоналу возлагается ряд обязательных и факультативных вопросов различной степени срочности исполнения. В основном срочность вопросов определяется грифом «Вчера или позавчера» и иногда к непосредственной работе имеет очень опосредованное отношение. Тем не менее все эти вопросы в умах руководителей представляются имеющими непосредственное касательство к персоналу и соответственно лежащими в области компетенции директора по этому самому персоналу.

На практике службе персонала приходится заниматься следующими основными проблемами:

1) ведением кадрового учета и делопроизводства;

2) подготовкой статистических отчетов по персоналу;

3) подбором персонала;

4) адаптацией персонала;

5) оптимизацией организационной структуры и штатной численности;

6) проведением корпоративных мероприятий;

7) обучением и развитием персонала;

8) юридическими аспектами работы с персоналом;

9) разработкой положений и регламентов по различным вопросам работы с персоналом;

10) исследованиями в области управления персоналом;

11) оптимизацией коммуникаций в организации;

12) повышением производительности и нормированием труда;

13) планированием карьеры сотрудников и формированием кадрового резерва;

14) оценкой и аттестацией персонала;

15) созданием системы оплаты труда;

16) бюджетированием деятельности службы;

17) заботой о здоровье работников, безопасности труда и охраной труда.

Руководитель организации может создать блестящие планы, разработать правильную оргструктуру, организовать контроль, использовать современные методы учета – и все равно потерпеть неудачу как менеджер из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных. С другой стороны, многие менеджеры добиваются успеха только при использовании нетрадиционных планов развития организации или управления. Это происходит потому, что они умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу, мотивировать, оценивать и развивать их.

Будущее принадлежит тем менеджерам, которые лучше могут управлять персоналом в условиях перемен и при этом умеют добиваться преданности служащих, которые делают свою работу так, как будто это их собственная компания. Знания в области управления персоналом необходимы менеджерам всех уровней, потому что они вовлечены в такие процессы, как отбор, адаптация и обучение, мотивация и развитие.

Служба персонала отвечает в организации за эффективное управление человеческими ресурсами. Для этого необходимо, чтобы служба персонала профессионально выполняла следующие задачи:

1) наем и организацию адаптации персонала на рабочих местах;

2) привлечение в организацию новых работников;

3) организацию обучения работников новой для них работе;

4) улучшение качества работы каждого работника;

5) создание обстановки творческого сотрудничества и развитие партнерских отношений между работниками;

6) интерпретирование кадровой политики и действий компании на внутреннем уровне;

7) систематизацию и контроль трудовых затрат;

8) индивидуальное и групповое развитие персонала;

9) создание и поддержание оптимального морального климата в коллективе;

10) заботу о здоровье и физическом состоянии работников;

11) создание внешнего и внутреннего кадрового резерва.

В небольших компаниях функции отдела кадров и службы персонала сосредоточены обычно в одних руках – непосредственно в отделе кадров. Но с укрупнением компании появляется необходимость в помощи, в специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся узкими направлениями в области человеческих ресурсов.

У менеджеров по персоналу до настоящего момента сохраняются определенные трудности по следующим направлениям.

1. Из-за отсутствия четких профессиональных стандартов работы менеджеров по персоналу нет полной ясности с терминами и определениями как наименований должностей, так и их функционального наполнения. Во многих организациях в 1990-е годы руководители, отдавая дань моде, принимали на работу людей, довольно далеких от управления персоналом, которые нередко дискредитировали саму идею создания службы персонала. Это было вызвано катастрофической нехваткой кадров и отсутствием у новоиспеченных «персональщиков» какой-либо нормативно-методической базы. В «кадровики» шли психологи, юристы, учителя. Методом проб и ошибок, ценой сломанных человеческих судеб происходило становление совершенно новой в российской экономике специализации «менеджер по персоналу».

Первоначальное представление о функциональных обязанностях со временем трансформировалось в умах руководителей, и постепенно сформировались первые признаки специализации по данному направлению. Впоследствии пришло понимание необходимости специализации уже внутри самой специальности. Стали появляться специалисты по подбору персонала, менеджеры по обучению и развитию персонала, сотрудники, занятые изучением мотивации и формированием компенсационных пакетов. До настоящего времени некоторые руководители компаний, неправильно представляя себе цели и задачи служб персонала, вызывают неправильным распределением функциональных обязанностей отток сотрудников из самих служб.

2. Довольно слабая законодательная база имеет множество лазеек и практически не защищает работодателя от действий недобросовестных работников. Прецедентное право усугубляет ситуацию, решая значительную часть исков в пользу работников. На практике мы много раз сталкивались с тем, что, для возможности наказания работника необходимо запастись таким объемом различных справок, актов и подтверждений, что иногда бывает проще расстаться с человеком любыми противозаконными способами, чем уволить его по статье на законных основаниях.

3. Отсутствие единого стандарта ведения документации. Фактически содержащиеся в законодательных актах требования к наличию в организации документов носят рекомендательный характер. Отсутствуют даже методические рекомендации по написанию различных положений и инструкций. При составлении документов, положений и инструкций работники кадровых служб порой «списывают» друг у друга документы, внося незначительные коррективы и значительные ошибки.

4. Практически отсутствуют учебные заведения, которые предлагают студентам профессиональную подготовку в области управления персоналом. Несмотря на обилие университетов и институтов, где есть факультеты подготовки специалистов по управлению персоналом, заведения, дающие действительно хорошую подготовку в данной области, можно пересчитать по пальцам. Сложная ситуация и с учебными пособиями для высших и средних специальных учебных заведений.

Для удобства мы попытались дать определение функциональной деятельности структурных подразделений, которые могут входить в службу персонала в процессе ее эволюции от отдела кадров до службы директора по персоналу. В соответствии с функционалом определяется и перечень знаний, которыми должен обладать сотрудник службы персонала соответствующего уровня. Методом от обратного удобно пользоваться, когда нет четкого понимания, какой объем сотрудников необходим для нормальной работы службы персонала.

В любом случае, подразделения изначально формируются под задачи, актуальные на данный момент, с небольшим запасом «на вырост». И далее трансформируются в унисон с ростом компании и меняющимися задачами.

Едва ли у кого-то может вызвать сомнение тезис, что структура службы персонала компании зависит не только от целей кадровой стратегии и выполняемых задач по кадровому обеспечению, но и от масштаба компании. Это вполне логично.

Вернемся к определению самого понятия «служба персонала». Это позволит нам понять зависимость структуры службы персонала от масштаба компании.

Говоря о службе персонала, мы часто подразумеваем разные вещи. Существуют два равноценных определения этого понятия.

Вариант первый: служба персонала – это условное наименование совокупности подразделений компании – носителей функций системы управления персоналом либо просто совокупность самих функций. Терминами-аналогами данного определения также являются:

1) служба управления персоналом;

2) департамент управления персоналом;

3) HR-служба;

4) HR-департамент.

На практике встречаются и другие термины, но мы привели наиболее правильные.

Вариант второй: служба персонала – функциональное подразделение компании, выполняющее функции, обеспечивающие работоспособность системы управления персоналом. Терминов-аналогов у названия кадрового подразделения очень много. И по сути верны все.

Принципиальная разница между двумя понятиями заключается в том, что в первом случае речь идет об условном наименовании совокупности подразделений или функций, а во втором – о структурном подразделении.

Аналогично рассматривается и структура службы персонала по отношению к масштабу компании.

Если речь идет о маленькой компании, то вполне достаточно подразделения. В этом случае структурное подразделение – это чаще всего отдел кадров, размеры этого структурного подразделения, как правило, растут вместе с размерами организации. Численность может варьировать от одного человека до нескольких десятков. По старым стандартам, установленным в 70-е годы прошлого века, численность отдела кадров считалась достаточной, если на одного кадровика приходилось 100–150 работающих. С внедрением информационных технологий и различных систем учета на предприятии такие нормативы стали неактуальны. На негосударственных предприятиях численность отдела кадров определяется экономической целесообразностью, уровнем отчетности, показателями текучести кадров и насыщенностью событий кадрового учета. Исходя из практического опыта можно сказать, что в настоящее время оптимальная нагрузка на одного работника отдела кадров составляет 300–500 человек, а при достаточном уровне автоматизации может доходить до 700–800 человек.

При правильном, на наш взгляд, распределении функциональных обязанностей отдел (или группа) кадров должна решать следующие задачи:

1) ведение кадровой документации;

2) подбор рабочих основных специальностей;

3) ведение кадровой статистики.

Этот простой перечень служит основой службы персонала любой организации и в том или ином функциональном виде присутствует в каждой компании, численность которой равна хотя бы одному человеку. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или первый руководитель компании, или линейный руководитель либо некоторые функции могу возлагаться на секретаря или бухгалтера. Небольшие компании порой обращаются в специализированные фирмы, которые предоставляют услуги по работе с персоналом, или пользуются услугами отдельных специалистов.

Чаще всего компания по мере роста начинает испытывать сложности с подбором персонала. При переходе компании от стадии «семейной» в стадию «фирмы» начинается острая нехватка друзей и знакомых, которых потенциально можно рассматривать на возникающие как грибы вакантные должности. Руководство организации начинает обращаться в кадровые агентства или принимает решение о приеме на работу менеджера по подбору персонала. Это служит первым шагом к формированию службы персонала.

Служба персонала является по сути конечной стадией формирования структуры по управлению персоналом в организации. Далее следует только укрупнение количества структурных подразделений и сотрудников. По мере роста организации и службы персонала меняется и название. Отдел персонала постепенно перерастает в управление, управление – в дирекцию или департамент.

Трансформация от отдела кадров до службы персонала напоминает путь, который наши далекие предки прошли по дороге эволюции от каменного топора до современных технологий.

При отсутствии должной регламентации сотрудники службы персонала иногда сталкиваются с трудновыполнимыми задачами, и им приходится осваивать иногда совершенно новые для себя направления и специализации с нуля.

При трансформации организации служба персонала вынуждена решать нетипичные для себя задачи. Такие задачи требуют специальной подготовки и значительного опыта.

По мере роста компании, появления потребности в иных функциях по управлению персоналом служба персонала увеличивается. Растет и численность ее работников за счет найма функциональных менеджеров по персоналу (менеджер по обучению и развитию, менеджер по подбору персонала и т. д.). Руководитель службы персонала при этом является лишь руководителем структурного подразделения, выполняющего определенный (часто очень широкий) набор кадровых функций. Например, составляет графики работы, набирает и отбирает персонал, организовывает корпоративные мероприятия для персонала, устанавливает вознаграждения. Очень часто в средних по величине компаниях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители.

В крупных компаниях уже формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления человеческими ресурсами.

Служба персонала становится составным элементом целенаправленного руководства компанией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабилизация коллектива, повышение экономических показателей и формирование благоприятной корпоративной культуры. Выделяются отдельные функциональные направления (или подразделения) в составе службы персонала. Эти направления приобретают стратегическое значение для компании и становятся условиями успешной жизнедеятельности компании в рыночной конкуренции. В этой связи особое значение приобретает участие службы персонала в текущем, среднесрочном и долгосрочном планировании потребностей компании в человеческих ресурсах.

Служба персонала (даже после ее расширения за счет включаемых в нее функциональных подразделений) крупной компании не обязательно должна выполнять своими силами весь комплекс закрепленных за ней функций. Но она обязательно осуществляет координацию всех действий компании, всех структурных подразделений и должностных лиц по вопросам, относящимся к компетенции службы персонала. Основные задачи службы персонала концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в компании. Руководитель такой службы персонала уже входит в состав высшего управленческого звена.

Очень часто возникает вопрос о численности сотрудников службы персонала. Однозначного ответа, базирующегося на четких нормативах численности, нет. Во многом это зависит от различных факторов: масштаба компании, вида ее бизнеса, традиций, стратегических целей компании, ее финансового состояния, стадии развития, в том числе и от уровня понимания значимости управления человеческими ресурсами владельца бизнеса. И даже, если хотите, от его желания. Все попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью сотрудников компании и численностью специалистов, работающих в службе персонала, до сих пор не привели к однозначным решениям. Различные исследования на эту тему выдают различные показатели. В среднем показатель, на сколько сотрудников компании приходится один специалист по персоналу, колеблется от 30 до 2000. Но при этом достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников компании на одного работника службы персонала увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

Служба персонала, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мотивационных мер и пр. Иными словами, служба персонала крупной компании работает в системе управления персоналом, разрабатывая и реализуя в рамках этой системы программы и проекты.

По мере роста организации в службе персонала постепенно появляются группы, отделы, департаменты. В крупных холдинговых структурах нередки случаи, когда сотрудники службы персонала не знают друг друга в лицо в силу значительной удаленности предприятий друг от друга. Например, в крупном российском зерновом холдинге на митинге руководителей отделов персонала, в котором авторы принимали участие, присутствовало более 45 человек (и это только начальники отделов, в каждом из которых есть еще как минимум 3–5 сотрудников).

Мы проследили путь развития службы персонала в зависимости от масштаба компании. Приводить примеры реальных структур нет смысла, так как структура выстраивается в зависимости от факторов, о которых мы уже говорили, конкретно для каждой компании. И именно по той логике, которая здесь изложена.