4.2. «Составляли – веселились, подсчитали – прослезились»: технология составления HR-бюджета

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

Выработка бюджета есть искусство равномерного распределения разочарований.

Морис Станс

Основываясь на собственном опыте, мы можем сказать, что, когда наступает время составления бюджета, служба персонала напоминает большой муравейник, в котором каждый сотрудник, называемый в бюджетном планировании центром финансовой ответственности, старается взять на себя этой ответственности столько, сколько может унести, и еще прихватить немножко про запас. Менеджер по подбору персонала судорожно пытается подсчитать свои расходы на размещение объявлений в СМИ с учетом обязательного 30 %-ного роста цен, при этом включает в бюджет еще и 50 %-ный рост числа подбираемых кандидатов. Менеджер по внутреннему PR и корпоративным мероприятиям представляет себя Человеком-Праздником и в соответствии с только одному ему ведомыми представлениями о необходимости проведения корпоративных мероприятий выдает на-гора план проведения различных тусовок, из которого при ближайшем рассмотрении можно понять, что развлекать и объединять компанию он предполагает в следующем году 24 часа в сутки семь дней в неделю. Отдел кадров не отстает от своих собратьев и предполагает в следующем году повысить выпуск приказов и распоряжений по персоналу на 200 %. Сей вывод делается из их бюджета на канцелярские товары. В конце ставится робкая приписка о насущной необходимости поменять всем сотрудникам мониторы. «А то в бухгалтерии уже поменяли, а мы что, хуже других?» – говорит вам начальник отдела кадров и тихо кладет на край стола свои насущные пожелания. Завершает парад менеджер по компенсациям, почему-то решивший облагодетельствовать всех работников созданием новейшей системы мотивации, в которой улавливаются недвусмысленные намеки на его тяжелое, нищенское существование. Картину дополняют руководители структурных подразделений, то и дело заглядывающие в дверь и робко кладущие на стол служебные записки с просьбами «в связи с производственной необходимостью» внести в новом году «незначительные» изменения в оклады своих «особо ценных» сотрудников.

В итоге, когда жужжание заканчивается, на столе директора по персоналу оказывается ворох бумаг с заголовком «Бюджет на… год». И наступает момент истины, когда директору по персоналу приходится, достав из стола бюджет предыдущего года и красный карандаш, ужаснуться размаху своей службы и, отогнав от себя мысли типа «как все же много мы делаем для нашей компании и как низко нас ценят», сесть за вымарывание и урезание предполагаемых расходов. Далее проводится обсуждение бюджета с участием всех заинтересованных сторон в службе персонала и вырабатывается окончательный вариант для передачи в финансовую службу.

Как правило, такая картина характерна для первых двух лет после внедрения в организации бюджетного планирования, потом страсти постепенно утихают и планирование становится одним из элементов организационной и корпоративной структуры. Люди начинают понимать достоинства данного процесса, если он хорошо налажен, имеет конкретные точки контроля, а главное, исполняется, пусть и с небольшими погрешностями. Руководители, ощутив преимущества самостоятельного распоряжения деньгами, в пределах выделенного бюджета учатся считать и тратить деньги. Необходимо отметить, что это значительно повышает мотивацию менеджеров среднего и низшего звена, способствует повышению их самооценки и, как следствие, повышению лояльности данной группы работников.

Сам бюджет службы персонала никогда не имеет доходной части. Это обусловлено тем, что подразделение фактически всегда является обслуживающим относительно подразделений, занимающихся ведением основного бизнеса компании. Поэтому обоснованность бюджета службы персонала, представляемого на утверждение или рассмотрение, должна быть высокой. Размер бюджета на управление персоналом определяется теми функциями, которые на данную службу возлагаются. В главе, касающейся организационных структур, мы подробно описали эти функции, но хотелось бы более конкретно описать те особенности, которые необходимо учитывать при формировании бюджета.

Итак, мы знаем, что в функциональные обязанности службы персонала в зависимости от типа и размера организации могут входить следующие основные блоки.

1. Подбор, расстановка и адаптация персонала.

2. Обучение и развитие персонала.

3. Оценка, сертификация и аттестация персонала.

4. Мотивация и оплата труда персонала.

5. Анализ различных сторон деятельности персонала.

6. Кадровая статистика и делопроизводство.

7. Разработка процедур и регламентов.

8. Контроль за дисциплиной труда.

9. Работа с молодыми специалистами.

10. Корпоративные и социальные мероприятия.

1. Подбор, расстановка и адаптация персонала

Подбор, расстановка и адаптация персонала предполагают целый блок затрат, который не всегда бывает виден невооруженным взглядом.

Составление бюджета на подбор персонала является самым сложным элементом планирования в этой системе. Как мы с вами понимаем, предусмотреть все возникающие в процессе работы вакансии на год вперед невозможно. Бюджет на подбор персонала разрабатывается в несколько стадий, имеющих четкую последовательность в соответствии с определенной логикой.

На первой стадии нужно составить прогноз потребности в персонале. Для составления прогноза необходимо организовать тесное взаимодействие службы по подбору с руководителями структурных подразделений и получить от них предварительный прогноз по подбору персонала на год. Понятно, что он будет достаточно приблизительным. Для составления полноценного прогноза, на основании которого можно приступать к следующему этапу, нам будет нужно проанализировать (если, конечно, такая статистика велась) количество персонала, который был необходим в предыдущие годы в данном структурном подразделении. Анализ этот проводится по следующим направлениям:

1) текучесть кадров;

2) средняя продолжительность работы сотрудников в данной должности;

3) перспектива перевода сотрудников, находящихся в кадровом резерве, на новые позиции;

4) наличие внутреннего кадрового резерва;

5) текущая ситуация с подбором работников на данную позицию.

После этого мы можем переходить ко второй стадии, на которой должны сопоставить стратегические планы компании и понять, учтены ли в заявке, представленной руководителем подразделения, возможные перспективные изменения, которые могут возникнуть в его службе в связи с предстоящим расширением, реорганизацией или, наоборот, сокращением объемов деятельности.

На третьей стадии мы определяемся с общей перспективной заявкой на подбор персонала и, наконец, получаем некую малоинформативную цифру общего количества подбираемых сотрудников.

Но это только вершина айсберга, и мы переходим к четвертой стадии – детальному рассмотрению структуры получившейся заявки. Здесь мы должны выделить три группы персонала, которые необходимо подбирать, и только тогда мы сможем рассчитать с высокой долей вероятности, какое количество денежных знаков должно у нас уйти на эти цели. Первая группа – это топ-менеджеры, руководители высшего звена. Вторая – менеджеры среднего и низшего звеньев. Третья – рабочие и технические исполнители.

Первая группа требует самых значительных трудовых и финансовых затрат. Не секрет, что топ-менеджеров на улице по объявлениям не ищут и специфика их подбора в 95 % случаев относится к компетенции кадровых агентств и вопросам планирования соответствующего бюджета на подбор.

Поиск менеджеров среднего и низшего звена возлагается, как правило, на службу персонала, но по редким и узким специалистам поиск может быть расширен через сеть специализированных агентств.

Наиболее простая ситуация с рабочими. Как правило, основными методами поиска рабочих являются объявления и заявки в службу занятости, но в современных условиях наблюдается острый дефицит трудовых ресурсов в крупных городах и, как следствие, возникает необходимость привлечения рабочей силы из регионов. Также возможен поиск сотрудников и среди иностранцев. При составлении бюджета на подбор рабочих необходимо предусмотреть возможность командировок в регионы и сборы и пошлины на привлечение иностранной рабочей силы.

Также необходимо отметить, что бюджет на подбор персонала тесно связан с остальными статьями расходов службы персонала.

Расстановка и адаптация персонала предполагают наличие программ адаптации и ассимиляции новых сотрудников. Данные программы разрабатываются индивидуально для каждой группы работников и состоят из обязательных (предусмотренных действующей законодательной и нормативной базой) и внутрикорпоративных (предусмотренных действующими на предприятии локальными нормативными актами) программ, имеющих определенную себестоимость. Например, электрик в соответствии с обязательными программами должен пройти инструктаж по технике безопасности и получить допуск к работе с электроприборами определенной группы. По внутрикорпоративным программам мы проводим различные тренинги и обучающие мероприятия, без которых невозможна нормальная работа сотрудника в новой для него организации. Соответственно мы можем подсчитать весь объем затрат, расстановку и адаптацию одного сотрудника.

Формула для расчета стоимости приема, расстановки и адаптации одного работника является суммой следующих величин:

1) стоимость подбора (если услуги оказывает кадровое агентство);

2) стоимость адаптационных мероприятий (если проводятся обязательные сертификационные или специализированные образовательные программы);

3) стоимость вспомогательных мероприятий (подача объявлений в СМИ, оплата услуг консультантов и т. п.).

Если вышеперечисленные услуги сторонними организациями не оказывались и служба персонала самостоятельно справилась с подбором и последующей адаптацией сотрудника, то стоимость такого подбора относится на себестоимость продукции. Это обусловлено тем, что из затрат было израсходовано только рабочее время сотрудников службы персонала и других подразделений, участвующих в процессе подбора, а рабочее время оплачивается по статье «Заработная плата» (70-й счет по бухгалтерскому учету) и относится на себестоимость продукции, товаров или услуг, а к бюджету службы персонала отношения не имеет.

Данная статья бюджета службы персонала является трудно секвестрируемой и подвергается изменениям только в случае уменьшения фактической потребности в персонале.

В наше нелегкое послекризисное время бюджеты на подбор персонала сократились во многих компаниях. Ситуация с «кадровым голодом» сменилась ситуацией, когда работодатели могут позволить себе выбирать среди 5 и более кандидатов на отдельные позиции. Но, несмотря на это, спрос на высококвалифицированных работников в отдельных отраслях остается высоким.

2. Обучение и развитие персонала

Бюджет на обучение и развитие персонала подразделяется на две части. Первая часть – это обязательные образовательные программы, вторая – корпоративные и индивидуальные обучающие и развивающие программы. Если в первом случае обязательные обучающие программы проводятся сертифицированными учебными центрами, т. е. всегда являются внешними, то проведение второй части возможно как с использованием внешних преподавателей и консультантов, так и при помощи внутренних тренеров и наставников.

В данной статье бюджета отражаются затраты на:

1) обучение работников, подлежащих обязательному обучению в соответствии с действующим законодательством (например, инструктаж по технике безопасности, проведение обучения водителей электропогрузчиков);

2) проведение инструктажей;

3) краткосрочные обучающие программы (курсы повышения квалификации, тренинги, семинары);

4) среднесрочные обучающие программы (переподготовка специалистов);

5) долгосрочные обучающие программы (дополнительное высшее образование сотрудников, MBA);

6) предсертификационные программы повышения квалификации;

7) внутрикорпоративные обучающие программы.

Бюджет формируется в два этапа, как и в случае с бюджетом на подбор и адаптацию персонала.

На первом этапе собираются заявки от руководителей структурных подразделений с указанием возможных потребностей в корпоративных и индивидуальных обучающих программах для работников. Сотрудниками службы персонала, отвечающими за обучение, подготавливается сводная заявка от всех служб и подразделений.

На втором этапе проводятся сопоставление, проверка данных и составление плана мероприятий по сотрудникам, подлежащим обязательной сертификации или периодическому обучению (как правило, эта функция возлагается на менеджера по обучению и развитию или, при его отсутствии, на отдел кадров).

Как правило, стоимость обязательных образовательных программ устанавливается государственными органами, отвечающими за проведение обучения, аттестации и сертификации персонала. Расценки повышаются нечасто, и расчет стоимости таких мероприятий на год не представляет особого труда. Но при составлении сводного бюджета на обучение и развитие необходимо учитывать, что в него нужно внести статью на обучение и развитие специалистов, вновь принимаемых на работу, а для этого надо сопоставить данные по перспективной потребности в подборе персонала и внести в бюджет обучения соответствующую сумму.

Секвестрируемой частью бюджета обучения является бюджет на корпоративные образовательные мероприятия. Он может быть сокращен при изменении общей экономической ситуации на предприятии, при изменении стратегии развития, сокращении численности работников и при других обстоятельствах, когда необходимость в обучении отпадает или отсутствует экономическая обоснование.

3. Оценка, сертификация и аттестация персонала

Бюджет на оценку, сертификацию и аттестацию персонала, так же как и бюджет на обучение и развитие, подразделяется на мероприятия, проводимые внешними и внутренними силами. Аналогично существует и обязательная внутрикорпоративная оценка, сертификация и аттестация.

В некоторых случаях обязанности по обязательной оценке, сертификации и аттестации возлагаются на создаваемую на предприятии внутреннюю аттестационно-квалификационную комиссию. Например, в системе лечебно-профилактических учреждений существуют внутренние комиссии, занимающиеся обязательной сертификацией медицинского персонала. Но создание такой комиссии возможно только для обслуживания больших трудовых коллективов, когда нецелесообразно или очень дорого направлять значительное число работников в сторонние организации для прохождения предусмотренных законодательством процедур.

Создание таких комиссий довольно трудоемкое дело ввиду необходимости прежде всего сертификации самой комиссии, но экономическая эффективность работы такой комиссии очевидна.

Хотя бюджет на оценку персонала составляется аналогично бюджету на обучение и развитие, он имеет ряд отличительных особенностей. Во-первых, при формировании бюджета на аттестацию нет необходимости учитывать работников, которые будут вновь приняты на работу в планируемом году, ввиду того что аттестации они не подлежат в силу действующего законодательства, за исключением случаев истечения срока действия сертификата (аттестата) и необходимости подтверждения квалификации, но, как правило, такие случаи редки, входят в пределы арифметической погрешности и могут быть заложены в резервные статьи бюджета.

Трудно секвестрируемой является часть бюджета, направляемая на обязательные сертификационно-аттестационные мероприятия.

4. Мотивация и оплата труда персонала

Одной из самых емких в финансовом плане и ответственных в отношении планирования является статья бюджета, отвечающая за мотивацию и оплату труда персонала. Невозможно переоценить значение правильного составления бюджета заработных плат для планирования бюджета предприятия в целом. Директор по персоналу несет личную ответственность за неукоснительное выполнение данной статьи бюджета не только перед работниками и контролирующими органами, но и перед собственниками предприятия.

Данный бюджет складывается из следующих составляющих статей:

1) оклады работников;

2) тарифные ставки (часовые);

3) индивидуальные и групповые надбавки и доплаты;

4) сдельные расценки;

5) премии (бонусы и компенсации);

6) отпускные и социальные выплаты;

7) выплаты на обучение работников (здесь необходимо помнить, что все выплаты, которые попадают в налогооблагаемую базу, относятся к заработной плате и, что еще более кстати, могут быть отнесены на себестоимость);

8) подарки работникам (они включаются в годовой доход и облагаются подоходным налогом).

Данный перечень достаточно обширен и может быть дополнен по усмотрению руководителя организации или коллективного представительного органа работников.

Необходимо учитывать, что при планировании годового бюджета на оплату труда и мотивацию персонала предприятия существуют еще и затраты на командировочные расходы, компенсации за бензин и смазочные материалы, выдаваемые работникам, а также на оплату служебных квартир и прочие компенсации. Они являются неотъемлемым элементом корпоративной политики компании и в зависимости от финансовой и учетной политики могут относиться как к бюджету службы персонала, так и к бюджету финансовой или других служб.

Процесс составления данного бюджета является многоэтапным даже на предприятиях с небольшой численностью работников. Он включает в себя следующие стадии:

1) разработка проекта организационной структуры и штатного расписания на следующий год;

2) разработка корпоративной политики выплаты заработной платы (повышение уровня заработной платы, снижение издержек на персонал, соотношение постоянной и переменной частей заработной платы, анализ ситуации на рынке персонала и оценка рисков повышения общего уровня оплаты труда по ключевым позициям);

3) разработка корпоративной политики в области премий, бонусов и компенсаций (или других компенсаций, относящихся к статье «Заработная плата» по бухгалтерскому учету);

4) утверждение проектов штатного расписания, политики выплаты заработной платы и политики в области премий и компенсаций;

5) разработка проекта уровня окладов, тарифных ставок, сдельных расценок и согласование его со всеми руководителями направлений;

6) утверждение окончательного проекта штатного расписания с окладами, тарифными ставками, сдельными расценками, надбавками и доплатами, имеющими постоянный характер выплат.

Наиболее сложным в отношении планирования является бюджет бонусов, связанных с выполнением каких-либо плановых заданий. Данный бюджет рассчитывается и ставится в общий годовой бюджет, и его можно с точностью рассчитать только исходя из планового объема, а при условии перевыполнения плановых показателей размер его может изменяться в том соотношении, которое заложено в Положении о премировании сотрудников. Как правило, на практике мы сталкиваемся с необходимостью заложить в данный подраздел бюджета резервные 5 % по плавающему принципу. То есть при возникновении необходимости этот бюджет будет пущен в ход. Указанное количество процентов обусловлено необходимостью более тщательного составления бюджета продаж. Если превышение значения перевыполнения плана составляет более 5 %, значит, либо не были учтены вновь открывающиеся возможности рынка, либо годовой план был составлен заведомо низким – со всеми выводами для последующего анализа на корпоративном финансовом совете.

В процессе составления штатного расписания необходимо помнить, что оно является только вершиной айсберга, который называется бюджетом выплат и компенсаций. В штатном расписании отображается только размер выплат, а их количество и постатейная расшифровка отражаются в расчетных листках.

Самым простым для планирования является бюджет «окладников», т. е. тех работников, чьи постоянные оклады не приносят беспокойства менеджеру по выплатам и компенсациям в силу своего постоянства и незыблемости в течение долгих лет.

К вопросам бюджета мотивации и оплаты труда персонала имеет непосредственное отношение штатное расписание компании. В данной главе мы решили кратко остановиться на некоторых основных вопросах, связанных с составлением штатного расписания.

До введения в действие постановления Госкомстата России от 06.04.01 № 26 каждая организация составляла этот локальный нормативный акт по-своему. До 2001 года правового акта федерального уровня, который бы устанавливал форму и порядок составления штатного расписания для всех без исключения организаций, не существовало. На протяжении длительного времени обязательность штатного расписания, особенно для малых и средних компаний, вообще ставилась под сомнение.

В апреле 2001 года кадровики наконец получили официальный ответ на вопрос, каким должно быть штатное расписание. А с принятием Трудового кодекса РФ сомнения в обязательности этого документа для организации отпали окончательно.

Что понимается под «штатом» и «штатным персоналом»?

Штат – это состав работников организации, определяемый руководством на определенный период.

Различные источники дают различные определения понятия «штатное расписание», но в принципе суть их сводится к следующему: штатное расписание – это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям.

Кто должен составлять штатное расписание и вносить в него изменения?

В этом вопросе ясности нет до сих пор. То есть законодательно не установлено, что именно отдел кадров, или планово-финансовый отдел, или какая-либо другая служба должны заниматься этим вопросом. В разных организациях функции по составлению штатного расписания выполняются разными структурными подразделениями. Возлагая на работников какого-либо структурного подразделения ответственность за формирование штатного расписания, руководство нередко отталкивается от размера организации. На сегодняшний день в России существуют как большие организации с численностью персонала свыше 500 человек, так и малые предприятия, численность которых не превышает 50 сотрудников. Есть также предприниматели без образования юридического лица, у которых работают наемные работники. Поскольку в большинстве малых предприятий и у индивидуальных предпринимателей нет ни отделов кадров, ни отделов организации и оплаты труда, то составлением штатного расписания занимаются сотрудники бухгалтерии, руководители или сами предприниматели. В средних предприятиях (от 100 человек), как правило, присутствует отдел кадров или служба персонала и соответственно функции составления и внесения изменений в штатное расписание передаются им (но нередки случаи, когда составлением и изменением штатного расписания опять же занимаются сотрудники бухгалтерии).

В крупных компаниях, имеющих в своем составе как отделы кадров или службы персонала, так и отделы организации и оплаты труда, разработкой штатного расписания занимаются названные подразделения.

Необходимо отметить, что формирование штатного расписания достаточно сложный процесс, состоящий из нескольких этапов и требующий привлечения не только специалистов службы персонала, но и экономистов.

С чего начинается процесс составления штатного расписания

Прежде чем приступить к составлению штатного расписания, необходимо определиться с организационной структурой предприятия. Организационная структура – это схематическое отображение структурных подразделений. В этом документе отражаются все подразделения организации, схематически прорисовывается порядок их подчиненности. В организационной структуре также можно отразить как вертикальные, так и горизонтальные связи между подразделениями.

Точно обозначить, где лежит граница ответственности за составление штатного расписания, проблематично, но разграничить некоторые этапы его составления, а заодно заполнить унифицированную форму № Т-3 мы попробуем.

С чего начинать заполнение унифицированной формы № Т-3

Заполнение унифицированной формы № Т-3 «Штатное расписание» следует начинать с наименования организации – оно должно указываться в точном соответствии с тем наименованием, которое значится в учредительных документах. В случае, когда организация имеет и полное, и сокращенное наименование, допускается употребление любого наименования. Для того чтобы не возникало вопросов и спорных ситуаций, желательно закрепить правила заполнения реквизитов в локальном нормативном акте о документации и документообороте (положении, инструкции).

Далее проставляется номер документа. Для организаций, где штатное расписание часто подвергается изменениям, целесообразно ввести отдельную нумерацию для штатного расписания с литерным обозначением (например, «шр»).

Дата документа проставляется в специально отведенной графе. Дата штатного расписания не всегда совпадает со временем начала его действия, поэтому в унифицированной форме предусмотрена графа «Штатное расписание на “_”_____20_года, т. е. на определенную дату, с которой штатное расписание вступает в действие.

Постановлением Госкомстата России, которым введена унифицированная форма № Т-3, предусмотрено утверждение штатного расписания приказом руководителя организации. Для этого в отдельной графе проставляются дата и номер приказа, количество штатных единиц и месячный фонд заработной платы.

Как правильно назвать структурное подразделение

Первая колонка унифицированной формы называется «Наименование структурного подразделения». Если речь идет о коммерческой организации, то, как правило, в наименованиях структурных подразделений нет никаких ограничений, не считая требований к терминологии и общепринятым понятиям и определениям (нежелательно называть структурные подразделения малопонятными иностранными словами).

Однако существуют организации, в которых от наименования структурного подразделения, указанного в штатном расписании, зависит ряд льгот, предоставляемых работникам по выходе на пенсию (например, медицинские и образовательные учреждения, предприятия, в состав которых входят производства с вредными условиями труда). Поэтому задача правильного отражения в штатном расписании наименований структурных подразделений ложится на отдел кадров или отдел организации и оплаты труда. Для облегчения работы в данном направлении существуют отраслевые классификаторы вредных производств или номенклатуры наименований структурных подразделений, а также тарифно-квалификационные справочники, общероссийские классификаторы, Список № 1 производств, работ, профессий, должностей и показателей на подземных работах, на работах с особо вредными и особо тяжелыми условиями труда, занятость в которых дает право на пенсию по возрасту (по старости) на льготных условиях, и Список № 2 производств, работ, профессий, должностей и показателей с вредными и тяжелыми условиями труда, занятость в которых дает право на пенсию по возрасту (по старости) на льготных условиях.

Наименования подразделений указываются по группам:

• руководство или административная часть (к таким подразделениям относятся дирекция, бухгалтерия, отдел кадров и др.);

• производственные подразделения;

• вспомогательные или обслуживающие подразделения.

Как правило, расположение наименований структурных подразделений в большинстве организаций соответствует этому порядку. Исключение составляют предприятия, основным бизнесом которых является торговля. В таких фирмах нет производственных подразделений, а существуют отделы продаж или коммерческие отделы (являющиеся основным производством по аналогии с производственными компаниями), которые тесно связаны с логистическими подразделениями (последние в данном случае являются обслуживающими).

К вспомогательным подразделениям обычно относят отдел снабжения, ремонтные службы и т. д.

Что такое «код структурного подразделения»

Код структурного подразделения обычно обозначает место структурного подразделения в иерархической структуре организации. Он также присваивается для удобства ведения документооборота (особенно это касается крупных предприятий). Посредством кодирования обозначается место более мелких подразделений в структуре крупных. Например, в составе департаментов есть управления, в составе управлений – отделы, в составе отделов – группы. Если департамент обозначается цифровым кодом 01, то управление в составе департамента соответственно будет иметь нумерацию 01.01. Таким же образом обозначаются отделы и группы.

Как заполнять графу «профессия (должность)»

Данная графа заполняется в строгом соответствии с тарифно-квалификационными справочниками и Общероссийским классификатором должностей служащих и профессий рабочих. Последовательность заполнения этой графы по каждому структурному подразделению является индивидуальной, с учетом специфики конкретной организации. Как правило, сначала располагаются должности руководителя структурного подразделения, его заместителей, далее – ведущих и главных специалистов, потом должности исполнителей. Если в составе структурного подразделения есть как инженерно-технический персонал, так и рабочие, необходимо выделить сначала ИТР, затем рабочих.

Что такое «штатная единица»

Штатная единица – это должностная или рабочая единица, предусмотренная штатным расписанием предприятия. Как правило, количество штатных единиц организаций, финансируемых из федерального или регионального бюджета, определяется вышестоящими организациями. Количество штатных единиц коммерческого предприятия определяется его потребностями в тех или иных видах работ, степенью срочности их выполнения и экономической целесообразностью.

Как установить оклад (тарифную ставку)

Под окладом (тарифной ставкой) в соответствии со ст. 129 ТК РФ понимается фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.

Тарифные ставки – инструмент тарификации оплаты труда работника в организациях, финансируемых из федерального бюджета в соответствии с Единой тарифной сеткой. Коммерческие организации устанавливают размер окладов, исходя из своих финансовых возможностей.

Здесь необходимо отметить, что размер оклада или тарифной ставки в соответствии со ст. 133 ТК РФ не может быть ниже законодательно установленного минимального размера оплаты труда. Также нужно учитывать, что в размер минимального размера оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, премии и другие поощрительные выплаты, выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные компенсационные и социальные выплаты.

При установлении должностных окладов или тарифных ставок необходимо помнить, что в штатном расписании можно отразить лишь размер оклада или тарифной ставки, поэтому учесть фонд оплаты труда полностью невозможно. Это обусловлено тем, что на предприятиях со сменным графиком работы оплата труда работников, получающих должностной оклад, увеличивается на размер доплат за работу в ночное время, а труд работников, заработная плата которых исчисляется из размера тарифной ставки, оплачивается в зависимости от числа проработанных часов в конкретном месяце и бывает различным. В большинстве организаций размер месячного фонда оплаты труда для отражения в штатном расписании рассчитывается из среднего числа рабочих часов и принимается условно равным 166 часам в месяц.

Для рабочих, труд которых оплачивается по сдельной системе, в штатном расписании устанавливаются, как правило, тарифная ставка или оклад, которые в зависимости от специфики организации рассчитываются по определенным методикам.

При установлении оклада следует руководствоваться требованиями, содержащимися в актах трудового законодательства, а также локальными нормативными актами – Положением об оплате труда в организации, Положением о премировании и др.

Что такое «надбавки и доплаты»

В унифицированной форме № Т-3 есть несколько граф, объединенных общим названием «надбавка». В действующем сегодня Трудовом кодексе РФ не содержится четких определений понятий «надбавка» и «доплата».

Руководствуясь общепринятыми установками, можно обозначить доплаты как выплаты, начисляемые работникам к окладам (тарифным ставкам) за особые условия труда или режим работы. Доплаты производятся работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда. Конкретный размер доплаты устанавливается работодателем с учетом мнения представительного органа работников либо коллективного договора или оговаривается в трудовом договоре. В настоящее время во многих бюджетных организациях действуют отраслевые нормативные правовые документы, которые регулируют размеры повышения заработной платы работников отрасли.

Надбавки к заработной плате – это стимулирующие выплаты сверх установленного должностного оклада, которые стимулируют работников к достижению более высоких производственных показателей, повышению профессионального мастерства и производительности труда. Как правило, надбавки устанавливаются по результатам аттестации работников решением квалификационной или аттестационной комиссии.

До момента введения на законодательном уровне определений понятий «надбавка» и «доплата» разграничить или систематизировать данный вид выплат затруднительно. Главное, что необходимо учитывать при формировании штатного расписания, – это две основные формы выплаты надбавок и доплат. Первая форма – процентная – устанавливается в процентах от должностного оклада, и в случае пересмотра размера оклада (ставки) автоматически меняется размер надбавки (доплаты). Вторая форма выплат – надбавка или доплата, установленная в виде фиксированной суммы. Такая выплата оставается постоянной при изменении размера оклада (ставки), если иное не предусмотрено коллективным договором, трудовым договором или локальным нормативным актом. При установлении в штатном расписании доплат или надбавок в соответствующей колонке делается пометка о том, в каком размере и за что установлена данная надбавка (доплата).

Один из наиболее часто задаваемых вопросов – как сделать так, чтобы работники, занимающие одинаковые должности, получали бы зарплату, соответствующую уровню их квалификации, и при этом соблюдались бы принципы равенства, заложенные в Трудовом кодексе РФ. У этой задачи решения могут быть разными – все зависит от профессионализма руководящего состава. При поиске собственного решения необходимо оценить существующую систему оплаты труда на предприятии. Но в основном эта проблема решается путем установления «стандартного» оклада для всех сотрудников, работающих по данной должности или профессии, а оплата труда более квалифицированных работников производится путем установления персональных надбавок на определенный период. При подтверждении работником своей квалификации приказом руководителя предприятия надбавка устанавливается на следующий период.

Что такое «месячный фонд заработной платы»

Месячный фонд заработной платы – это суммарные денежные средства, которые предусмотрены штатным расписанием и системой оплаты, действующими на предприятии, для выплаты работникам. Месячный фонд оплаты труда более точно должен быть заложен в соответствующие статьи бюджета предприятия на определенный месяц.

Когда в штатное расписание вносятся изменения

Изменения в штатное расписание вносятся при сокращении численности или штата работников. При сокращении численности исключаются отдельные единицы, а при сокращении штата – отдельные подразделения. При этом работники, замещающие сокращаемые должности или работающие по сокращаемым профессиям, подлежат увольнению по соответствующим статьям Трудового кодекса РФ.

Можно ли вносить изменения в унифицированную форму № Т-3

Как сказано в постановлении Госкомстата России от 24.03.99 «Об утверждении порядка применения унифицированных форм первичной учетной документации», в унифицированные формы первичной учетной документации (кроме форм по учету кассовых операций), утвержденные Госкомстатом России, организация при необходимости может вносить дополнительные реквизиты. При этом все реквизиты утвержденных форм остаются без изменения (включая код, номер формы, наименование документа); удаление отдельных реквизитов из унифицированных форм не допускается.

Вносимые изменения должны быть оформлены соответствующим организационно-распорядительным документом компании.

Форматы бланков, указанных в альбомах унифицированных форм первичной учетной документации, являются рекомендуемыми и могут изменяться.

При изготовлении бланочной продукции на основе унифицированных форм первичной учетной документации допускается вносить изменения в части расширения и сужения граф и строк с учетом значимости показателей, включения дополнительных строк (включая свободные) и вкладных листов для удобства размещения и обработки необходимой информации.

5. Анализ различных сторон деятельности персонала

Анализ различных сторон деятельности персонала подразумевает регулярные процедуры по выяснению состояния кадров, их нормативному составу, половозрастной структуре, образованию и т. д. В различных организациях анализу подвергают самые разные стороны деятельности, поэтому бюджет на эти цели разрабатывается индивидуально и может быть самым различным. Мероприятия по анализу в большинстве своем проводятся силами службы персонала и относятся на себестоимость содержания данной службы, за исключением исследований и разработок, которые необходимо заказывать на стороне. Также может иметь место комплексный подход, когда тесты или методики с программным обеспечением заказывают на стороне, а исследования и анализ проводят собственными силами. Нередки случаи, когда крупные компании могут заказывать дорогие комплексные программы по анализу, например, психологического климата в коллективе или различные социометрические исследования. Данный бюджет может быть частью бюджета на оценку персонала и является самостоятельным обычно при условии наличия в компании центра затрат (например, менеджера по оценке или менеджера по внутрикорпоративным коммуникациям), который за него отвечает.

6. Кадровая статистика и делопроизводство

Бюджет на кадровую статистику и делопроизводство может быть как самостоятельным, так и включенным в бюджет на анализ различных сторон деятельности персонала. Обычно кадровая статистика включает в себя анализ всех сторон управления персоналом, которые можно отразить в виде цифр. Данная статья бюджета может предусматривать установку различных программ по кадровому учету и их новых версий. Остальные статьи относятся, как правило, на себестоимость работы отдела персонала.

7. Разработка процедур и регламентов

Бюджет на разработку процедур и регламентов, как и два предыдущих, является факультативным, но имеет важное значение для компаний, где проводятся реструктуризация или изменения. Потребность в составлении процедур и регламентов, как правило, высока у компаний с низким уровнем регламентации внутренних процессов. Данный бюджет может включать услуги консалтинговых компаний по разработке проектов положений о структурных подразделениях и различных регламентов деятельности. На нашем опыте можно смело утверждать, что лучше собственных сотрудников никто в компании не разработает и не опишет внутренние процессы, и соответственно их регламентацией и упорядочением тоже должны заниматься свои сотрудники. Это позволяет не только получить работоспособное положение, но и вовлечь в процесс его составления самих работников, что в значительной степени снижает риск отторжения работниками регламента, ведь все, что разработано самостоятельно, выполнять приятнее.

8. Контроль за дисциплиной труда

Мероприятия, направленные на контроль за дисциплиной труда, имеют два вида направленности. Внутренний контроль включает в себя внедрение систем пропуска сотрудников на работу и учета использования рабочего времени. Внешний контроль осуществляется при помощи внешних охранных структур. Дисциплина труда включает в себя и понятие предотвращения потерь, о котором подробно рассказано в главе 7. Соответственно формируется и бюджет по данному направлению. В него включаются расходы, связанные с приобретением и обслуживанием корпоративных систем учета использования рабочего времени, затраты по их обслуживанию и обновлению. Данный бюджет может быть отнесен как к службе персонала, так и к службе экономической безопасности или службе автоматизированных систем управления.

9. Работа с молодыми специалистами

Для более полного понимания концепции разработки бюджета, направленного на работу с молодыми специалистами и выпускниками учебных заведений, сделаем небольшое отступление и расскажем о ситуации, складывающейся в настоящее время на этом ответвлении рынка труда.

В современных условиях все более актуальными становятся проблемы трудоустройства выпускников вузов, наиболее полной реализации их профессионального и личностного потенциала. Дело в том, что уровень российского образования вызывает в настоящее время все больше нареканий. В отечественной системе образования появилось огромное количество направлений и нововведений, которые вызваны переходом страны на рыночные отношения. В начале 90-х годов прошлого века страна испытывала серьезный дефицит в квалифицированных менеджерах среднего и высшего звена, в квалифицированных экономистах ввиду отсутствия данного направления образования в советское время. Но и появившиеся как грибы после дождя факультеты менеджмента и экономики не смогли в полной мере удовлетворить потребности новой экономики в кадрах. Это было вызвано тем, что качество российского образования было мало ориентировано на потребности предприятий, быстро переходивших на рыночные условия хозяйствования. Немаловажным фактором в этот период было неправильное восприятие работодателем высшего образования, полученного специалистом. Предполагалось, что при наличии высшего образования человек может работать на любом участке производственного процесса, у него больше производительность труда, выше способность к адаптации в новых условиях. При таком подходе профессиональные навыки и умения, уровень образования, полученные молодым человеком в период обучения, стали для работодателя теми критериями, по которым проводился первоначальный подбор кандидатов. В процессе обучения большинство студентов вузов рассчитывает на предоставляемые высшим образованием долгосрочные выгоды. Раньше диплом высшего учебного заведения давал выпускнику уважение, престижную работу, высокую занимаемую должность. Но в последнее время «корочка» перестала быть пропуском в мир больших возможностей. Для того чтобы реализовать себя в послевузовской жизни, нынешним студентам уже на первых курсах необходимо строить свою карьеру, и это касается не только полученных знаний.

Представление об идеальном молодом специалисте в настоящее время различно как у работодателей, так и у выпускников. Это связано с тем, что действующая система образования находится в процессе реформирования и в вопросах подготовки специалистов редко соответствует современным стандартам, которые предъявляют к выпускникам работодатели. Не берусь утверждать однозначно, но, на мой взгляд, необходимо уделять больше внимания профессиональной ориентации студентов уже на первом курсе вуза, для того чтобы помочь им выявить ту сферу деятельности, в которой молодой специалист может наиболее полно реализовать свои возможности. Для самих студентов это означает, что необходимо как активно изучать сам предмет обучения, так и стараться как можно больше времени уделять профессиональной подготовке.

Среди требований, предъявляемых к молодым специалистам, выделяются не только фундаментальность их знаний, но и способность к инновациям, расширению сферы деятельности, готовность к постоянному самообучению. Новые повышенные требования предъявляются работодателями к управленческому персоналу: обладание знаниями о новых технологиях, способность пользоваться сложными процедурами принятия решений, готовность к риску, коммуникативные способности, высокая степень гибкости, умение работать с различными системами мотивации, достаточные знания для выбора сотрудников, умение руководить людьми и т. д.

Кроме того, во многих случаях наем молодежи более привлекателен с точки зрения минимизации расходов на приобретение и потребление рабочей силы, хотя в некоторых областях, например на управленческих позициях, просто необходим определенный опыт работы, и выпускники, не обладающие им, не могут занять соответствующее место в компании. Но вместе с позитивными факторами, влияющими на конкурентоспособность молодых специалистов, имеется ряд объективных характеристик, предопределяющих настороженное отношение к ним со стороны работодателей. К их числу можно отнести:

• недостаточность или отсутствие профессионального опыта в сочетании с завышенными требованиями к условиям и оплате труда;

• неопределенность трудовых и профессиональных интересов;

• социальную и психологическую нестабильность и др.

Рассмотренные выше факторы в значительной степени определяют особенности поведения молодежи в сфере занятости: высокую мобильность и динамичность, специфическую структуру ее занятости (предпочтение частного сектора экономики). Многие работодатели, в свою очередь, используют выпускников не в соответствии с полученным образованием и квалификацией, а исходя из потребностей компании.

В последние годы заметно и резкое изменение профессиональных предпочтений молодежи при выборе отрасли. Так, если раньше молодые люди не считали привлекательной занятость в торговле и общественном питании, то сегодня названные сферы деятельности, а также бытовое обслуживание они предпочитают производству и науке. Наиболее престижными выпускникам школ представляются профессии банковского служащего, менеджера, экономиста, юриста, коммерсанта. Ведущими мотивами профессионального выбора по-прежнему являются высокий уровень оплаты труда и престижность компании.

В связи с этим молодые специалисты должны развивать в себе гибкие механизмы приспособления к соответствующим изменениям на рынке труда.

Что в итоге получает работодатель, принимая на работу студента- Среди положительных моментов приема на работу студентов можно выделить следующие.

1. Отсутствие большинства стереотипов, присущих работникам со стажем, и наличие ярко выраженного стремления к новаторству, исследовательский интерес.

2. Социальная и профессиональная мобильность (отсутствие профессионального опыта и диплома делает молодых работников более гибкими).

3. Умеренность требований к размеру вознаграждения, обусловленная как нематериальным интересом (удовлетворенность работой, амбиции и т. д.), так и материальным – получить пусть даже и небольшие, но собственноручно заработанные деньги, делающие их самостоятельными и независимыми от родителей. Кроме того, студент ожидает, что, став специалистом, он получит желаемое вознаграждение в перспективе, а следовательно, пока можно согласиться и на меньшее.

4. Более высокая лояльность молодых специалистов, «воспитанных» внутри компании, и ориентированность на ее результаты по сравнению со специалистами, имеющими опыт работы и пришедшими с рынка труда.

Наряду с положительными моментами, конечно, существует ряд недостатков, которые иногда могут перевесить все преимущества. Среди них можно отметить следующие:

1. Требование к себе особого отношения и внимания. Кроме часто необходимого минимального дообучения, контроля на первом этапе существует потребность в постоянной оценке процесса работы студентов, получаемого результата, индивидуального вклада, даже когда студент является участником общего дела.

2. Непредсказуемость результата сотрудничества со студентами (они могут уйти к конкурентам, просто уехать из страны).

3. Кризис окончания, когда происходит обострение проблем, связанных с новым статусом, условиями быта, когда изменяется и сама цель, требования к работе, а в отношении девушек-студенток – это еще и сложности, связанные с изменением семейного положения (появление забот о семье, рождение ребенка ит. д.).

4. Отстраненность студента и ощущение временного положения, отсутствие идентификации себя с компанией и, как следствие, излишняя напряженность коллектива. В отношениях с коллективом также могут наметиться негативные тенденции, если студенту оказывается особое внимание (обучение, продвижение).

5. Недостаточное умение управлять собой и другими (взяв на себя слишком много, студент рискует не справиться, оставляя о себе впечатление как о безответственном работнике).

Чтобы избежать неприятных последствий при приеме на работу студентов или выпускников вузов, работодатели должны проводить довольно жесткий предварительный отбор, для того чтобы иметь правильное представление о профессиональной ориентированности, уровне подготовки и трудовом потенциале будущих работников. Для этого недостаточно просто собеседований или тестирования. Очень важно понять, как будущий сотрудник сможет влиться в коллектив, адаптироваться и когда он начнет приносить пользу. Важно, чтобы предприятие принимало непосредственное участие в процессе формирования практической составляющей обучения. Весь этот комплекс представляет собой программы работы с молодыми специалистами, которые разрабатываются компаниями с учетом отраслевых и региональных особенностей. В состав таких программ включаются:

• тестирование;

• изучение резюме и анкет;

• проведение деловых игр;

• решение ситуационных задач;

• составление планов практического обучения студентов и стажировок выпускников.

Они могут быть реализованы как службой персонала компании (при наличии подготовленных сотрудников), так и силами агентств, занимающихся трудоустройством молодых специалистов (при наличии у агентств достаточного опыта). В настоящее время имеются примеры успешного совместного сотрудничества молодых российских проектов в области Graduate Recruitment и российских подразделений крупных мультинациональных корпораций. Уже появляются российские компании, которые могут принять студента на перспективу, но в случае, если этот студент уже сейчас способен давать реальные результаты.

Что же вследствие таких программ получает студент- Первое и самое значительное – это опыт работы, взаимоотношений в трудовом коллективе, умение взаимодействовать с коллегами по работе, представление о принципах работы организации. Следующее немаловажное преимущество – информация и навыки работы с ней, которые помогают в дальнейшей трудовой деятельности. Еще один положительный момент – добавление новой позиции в резюме. И в последнюю очередь следует назвать деньги, потому что, как правило, на большие зарплаты студенты и выпускники рассчитывать не могут. В соответствии с этими тенденциями и строится бюджет, направленный на работу с молодыми специалистами и выпускниками.

Во время кризиса, как ни странно, работающие студенты оказались наиболее востребованной частью работников, в некоторых случаях замещая более опытных специалистов ввиду низких ожиданий по оплате труда и непритязательности.

10. Корпоративные и социальные мероприятия

Бюджет на корпоративные и социальные мероприятия – единственный из бюджетов не поддающийся никакому прогнозированию, как правило, целиком зависит от доброй воли владельцев бизнеса и сложившихся традиций. Единственная зависимость, присущая данному бюджету, – это количество денег, которые на него готова выделить компания. Есть, как правило, два типа пожеланий, которые можно кратко изложить так:

• «Хочу все за три копейки»;

• «У нас все будет, как у людей».

Тем не менее к формированию данного бюджета необходимо подходить очень серьезно, так как руководство компании редко прощает испорченный корпоративный праздник его организаторам.

Резервные статьи бюджета закладываются обычно в случае, когда остается неясность со сроками внедрения новых проектов или запуска новых структурных подразделений.

Разработка корпоративной политики выплаты заработной платы – при всей громкости названия данный документ не всегда обретает письменную форму и доводится до всех работников компании. Иногда это может быть просто устное пожелание собственников или руководителей компании, которое учитывается при составлении бюджетных документов. Тем не менее это достаточно важный этап построения бюджета предприятия. В компаниях, не имеющих глубоких традиций в вопросах бюджетирования, этот процесс напоминает действия Государственной думы после Бюджетного послания президента. Если президент попросил уделить в бюджете больше внимания социальным вопросам, Дума с готовностью поддерживает все бюджетные поправки, с эти вопросом связанные.

Анализ ситуации на рынке труда обычно резюмируется пояснительной запиской руководству с приложением официальных комментариев. Имеет большое значение качество исследований рынка труда, так как ошибочный прогноз уровня зарплат и компенсаций специалистов при необходимости их привлечения приведет к изменению бюджетных показателей, что, в свою очередь, негативно скажется на контрольных показателях службы персонала.

Предложения по изменению соотношения постоянной и переменной частей заработной платы особенно актуальны для организаций торгового профиля и подразделений, оплата труда которых производится по сдельным расценкам.

Разработка корпоративной политики в области премий, бонусов и компенсаций (или других компенсаций, относящихся к статье заработная плата по бухгалтерскому учету) актуальна для работников отделов, в которых присутствует смешанная форма выплаты заработной платы.

Организации, в которых процесс бюджетного планирования происходит впервые, обычно делают ошибки, которых становится все меньше и меньше в процессе приобретения опыта бюджетного планирования.

В нашей практике мы сталкивались с тем, что отдельные топ-менеджеры, не понимая сути вопроса, всячески тормозили процессы внедрения бюджетов, опасаясь того, что они могут потерять определенные позиции управления, если их лишить денег или, точнее, возможности ими бесконтрольно распоряжаться.

Особенно трудно внедрять информационные системы и системы учета на предприятиях, где ранее был только «ручной» учет и не было никаких попыток автоматизации. В последнее время таких предприятий становится все меньше и меньше, но они еще присутствуют на всем бывшем советском пространстве. Еще труднее проводить обучение сотрудников, если они никогда не работали с компьютером. Первые уроки даются с большим трудом, и часто возникают курьезы с меткостью попадания курсором в нужную иконку. Но, несмотря на трудности, внедрение новой системы учета занимает приблизительно месяц на каждое рабочее место (включая процессы наладки и обучения).

Риск отторжения новой системы персоналом компании всегда высок, но разъяснительная работа, сила убеждения и соответствующая мотивация, пусть с некоторым опозданием, обычно приносят свои плоды. Во время работы в одной из клиник в должности заместителя начальника отдела кадров автору в качестве консультанта пришлось заниматься разработкой системы, позволявшей автоматизировать кадровый учет и вести определенную статистику. Основная идея заключалась в создании мини-системы, которая бы позволяла не трудиться всем отделом из 10 человек над составлением годового отчета, перелопачивая карточки Т-2 в поисках информации по 75 позициям, а регулярно внося данные в компьютерную систему, получать отчетность в любой необходимой форме в течение 15 минут, затрачивая на это минимум бумаги и сил. Многоуважаемый руководитель подразделения относился к самой идее с недоверием и осторожностью, но, надо отдать ему должное, идею поддержал и содействовал ее осуществлению. Сотрудники отдела, проработавшие на этих должностях более 15–20 лет и настолько привыкшие к ежегодной двухнедельной «отчетной муке» сразу после новогодних праздников, были искренне изумлены тем, что их никто не дергал первый раз в жизни, и у них даже зародилась мысль о том, что если молодой «зам» сам решит все вопросы с отчетом, то их необходимость будет под сомнением. Но ничего страшного не произошло, отчет был составлен в течение четырех часов, причем основное время ушло на распечатывание отчетных форм на стареньких принтерах. После проверки оказалось, что в отчете всего одна ошибка, связанная с неверным заполнением данных на одного сотрудника. Но все равно было ощущение, что до конца систему не приняли и были ею недовольны. Каково же было удивление автора, когда по прошествии нескольких лет он посетил бывшую работу и услышал слова благодарности за то облегчение, которое принесла программа.

Серьезные ошибки может вызвать нечеткая формулировка целей компании или их отсутствие. Бюджет такой компании составляется практически вслепую и носит декларативный характер, что приводит к восприятию его сотрудниками как документа, который не влияет на конечный результат.