9.2. Внутренняя структура и степень самостоятельности службы персонала в организации

Диапазон кадровой сферы в организациях зависит от различных факторов: число занятых; отрасль, к которой относится хозяйствующий субъект; степень децентрализации его структуры.

Чем выше численность занятых в организации (табл. 9.1), тем масштабнее организован в ней кадровый менеджмент. Величиной предприятия определяются также задачи службы персонала. С ростом численности и степени разнородности работников (по образованию, профессиональной принадлежности, статусу, демографическим и другим характеристикам) изменяются их ожидания от работодателя. Это требует более высоких затрат на «кураторство» со стороны специалистов по персоналу. Широкий диапазон хозяйствования на предприятиях крупного бизнеса позволяет им, в отличие от малых предприятий, вкладывать инвестиции в человеческий капитал и связанный с этим менеджмент персонала.

Таблица 9.1

Интернациональные стандарты разделения предприятий по численности занятых (человек)

Согласно опросу, проведенному в Германии, организации, штат которых превышает 200 человек, считают необходимым иметь, по крайней мере одного специалиста по человеческим ресурсам, около 60 % фирм, на которых занято более 150 человек, нанимают такого специалиста. Некоторые организации, нуждающиеся в профессионале в области отбора или обучения, принимают его на работу, даже если их штат не превышает 100 человек.

Традиционно сложились следующие национальные предпочтения относительно численности занятых в службах персонала на предприятиях: Япония – 2,7 % от численности занятых, США – 1–1,1 %, Франция – 0,75 %, СССР 80-х гг. ХХ в. – 0,3–0,8 %.

Исследования взаимосвязей между принадлежностью к отрасли и емкостью кадровой сферы показывают, что в производственной сфере (индустрии) диапазон службы персонала несколько меньше, чем в торговле и сфере услуг.

Крупные предприятия, как и организации торговой сферы, чаще децентрализованы, имеют наряду с центральным еще несколько мест расположения, в которых работа с персоналом осуществляется «на местах». Поэтому в крупном бизнесе и торговле менеджмент персонала традиционно осуществляется более интенсивно.

При формировании службы персонала значение имеет, во-первых, выбор модели ее структурирования, а во-вторых, связанный с этим вариант ее интеграции в иерархию предприятия.

Для внутренней структуры службы персонала диапазон выбора может быть представлен тремя основными моделями:

– структурирование по группам (категориям) сотрудников;

– структурирование по функциям работы с персоналом;

– референтная модель.

Если служба структурирована по категориям персонала (рис. 9.1), это означает, что за ее отдельными сотрудниками закрепляются для кураторства специфические группы работников: рабочие, служащие, руководители, специалисты, практиканты или стажеры. Допустимо также разделение кураторства по месту расположения предприятий – головного и филиалов. Сотрудники службы персонала принимают на себя все профильные (типичные) обязанности, связанные с курированием, расчетами (отчислениями), развитием прикрепленной к ним группы сотрудников.

Рис. 9.1. Пример структурирования службы персонала по группам (категориям) сотрудников

Такая модель структурирования целесообразна в том случае, если для профильного курирования определенной группы сотрудников необходимы специальные знания, в том числе в области специфики трудового законодательства. В прошлом законодательство о труде и тарифные договоры были в большей степени, чем в настоящее время, дифференцированы между рабочими и служащими; исходя из этого значительно разнились правовые основы. Тенденция сокращения различий, по наблюдениям западных специалистов, сказалась на снижении популярности «групповой» модели, они считают, что разделение кадровых функций по группам сотрудников на этой основе тоже дало обратный ход.

Преимущества и недостатки модели приведены в табл. 9.2.

Таблица 9.2

Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по группам сотрудников

По-другому выглядит функциональное разделение службы персонала (рис. 9.2). Специфика этой модели – ориентация на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники службы: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач профильный сотрудник службы персонала несет ответственность за всех работников предприятия, независимо от того, к какой группе (категории) они принадлежат.

Рис. 9.2. Пример структурирования службы персонала по кадровым функциям

Функциональное разделение делает возможной сильную профильную специализацию службы персонала, однако оно имеет и недостатки: неясные компетенции, множество партнеров по переговорам для одного сотрудника, эффект потери «широкой информации» о курируемом работнике и др. (табл. 9.3).

Таблица 9.3

Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по кадровым функциям

Референтная модель (рис. 9.3) представляет собой смешение функционального и категориально обусловленного структурирования. С одной стороны, она характеризуется широким полем решаемых задач, которые принимает на себя часть сотрудников службы персонала: руководство персоналом или общие вопросы. С другой стороны, имеются так называемые персонал-референты, которые принимают на себя решение задач в определенных сферах, охватывающих курирование работника от его найма до увольнения. Структурные подразделения предприятия «поделены» между специализированными бюро службы персонала, каждое из которых имеет руководителя и группу подчиненных ему сотрудников.

Рис. 9.3. Пример структурирования службы персонала согласно референтной модели

Наряду с классическими структурами используются различные их комбинации и варианты. Оптимальность их формы на предприятии зависит от таких факторов, как внутренняя его ориентация на клиентов, гибкость, загруженность персонала работой, необходимость специальных знаний и др.

На исполнение кадровых задач влияет не только внутренняя структура службы персонала, но и ее включение в иерархию управления предприятием. Выбор может быть из следующих моделей: 1) соединение кадровых и руководящих функций предприятия (рис. 9.4); 2) штабной отдел, подчиненный руководству предприятия (рис. 9.5); 3) самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия (рис. 9.6); 4) отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления предприятием (рис. 9.7).

Рис. 9.4. Вариант соединения кадровых и руководящих функций предприятия

Рис. 9.5. Пример службы персонала как штабного отдела руководства

Рис. 9.6. Пример службы персонала на первом уровне управления предприятием

Рис. 9.7. Пример сферы персонала как отдела второго уровня управления предприятием

Варианты такого включения службы персонала в иерархию, приведенные на рис. 9.3–9.7, определяют, во-первых, значение, которое придается работе с персоналом; во-вторых, возможность кадровой сферы соучаствовать в формировании политики предприятия; в-третьих, сказываются на возможности сотрудников службы персонала формировать и получать релевантную (необходимую для решения данной задачи) информацию, а также принимать и воплощать в жизнь решения, связанные с кадрово-хозяйственной деятельностью.

Помещение для кадровой службы

Диапазон кадровой сферы в организациях зависит от различных факторов: число занятых; отрасль, к которой относится хозяйствующий субъект; степень децентрализации его структуры.

Чем выше численность занятых в организации (табл. 9.1), тем масштабнее организован в ней кадровый менеджмент. Величиной предприятия определяются также задачи службы персонала. С ростом численности и степени разнородности работников (по образованию, профессиональной принадлежности, статусу, демографическим и другим характеристикам) изменяются их ожидания от работодателя. Это требует более высоких затрат на «кураторство» со стороны специалистов по персоналу. Широкий диапазон хозяйствования на предприятиях крупного бизнеса позволяет им, в отличие от малых предприятий, вкладывать инвестиции в человеческий капитал и связанный с этим менеджмент персонала.

Таблица 9.1

Интернациональные стандарты разделения предприятий по численности занятых (человек)

Согласно опросу, проведенному в Германии, организации, штат которых превышает 200 человек, считают необходимым иметь, по крайней мере одного специалиста по человеческим ресурсам, около 60 % фирм, на которых занято более 150 человек, нанимают такого специалиста. Некоторые организации, нуждающиеся в профессионале в области отбора или обучения, принимают его на работу, даже если их штат не превышает 100 человек.

Традиционно сложились следующие национальные предпочтения относительно численности занятых в службах персонала на предприятиях: Япония – 2,7 % от численности занятых, США – 1–1,1 %, Франция – 0,75 %, СССР 80-х гг. ХХ в. – 0,3–0,8 %.

Исследования взаимосвязей между принадлежностью к отрасли и емкостью кадровой сферы показывают, что в производственной сфере (индустрии) диапазон службы персонала несколько меньше, чем в торговле и сфере услуг.

Крупные предприятия, как и организации торговой сферы, чаще децентрализованы, имеют наряду с центральным еще несколько мест расположения, в которых работа с персоналом осуществляется «на местах». Поэтому в крупном бизнесе и торговле менеджмент персонала традиционно осуществляется более интенсивно.

При формировании службы персонала значение имеет, во-первых, выбор модели ее структурирования, а во-вторых, связанный с этим вариант ее интеграции в иерархию предприятия.

Для внутренней структуры службы персонала диапазон выбора может быть представлен тремя основными моделями:

– структурирование по группам (категориям) сотрудников;

– структурирование по функциям работы с персоналом;

– референтная модель.

Если служба структурирована по категориям персонала (рис. 9.1), это означает, что за ее отдельными сотрудниками закрепляются для кураторства специфические группы работников: рабочие, служащие, руководители, специалисты, практиканты или стажеры. Допустимо также разделение кураторства по месту расположения предприятий – головного и филиалов. Сотрудники службы персонала принимают на себя все профильные (типичные) обязанности, связанные с курированием, расчетами (отчислениями), развитием прикрепленной к ним группы сотрудников.

Рис. 9.1. Пример структурирования службы персонала по группам (категориям) сотрудников

Такая модель структурирования целесообразна в том случае, если для профильного курирования определенной группы сотрудников необходимы специальные знания, в том числе в области специфики трудового законодательства. В прошлом законодательство о труде и тарифные договоры были в большей степени, чем в настоящее время, дифференцированы между рабочими и служащими; исходя из этого значительно разнились правовые основы. Тенденция сокращения различий, по наблюдениям западных специалистов, сказалась на снижении популярности «групповой» модели, они считают, что разделение кадровых функций по группам сотрудников на этой основе тоже дало обратный ход.

Преимущества и недостатки модели приведены в табл. 9.2.

Таблица 9.2

Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по группам сотрудников

По-другому выглядит функциональное разделение службы персонала (рис. 9.2). Специфика этой модели – ориентация на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники службы: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач профильный сотрудник службы персонала несет ответственность за всех работников предприятия, независимо от того, к какой группе (категории) они принадлежат.

Рис. 9.2. Пример структурирования службы персонала по кадровым функциям

Функциональное разделение делает возможной сильную профильную специализацию службы персонала, однако оно имеет и недостатки: неясные компетенции, множество партнеров по переговорам для одного сотрудника, эффект потери «широкой информации» о курируемом работнике и др. (табл. 9.3).

Таблица 9.3

Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по кадровым функциям

Референтная модель (рис. 9.3) представляет собой смешение функционального и категориально обусловленного структурирования. С одной стороны, она характеризуется широким полем решаемых задач, которые принимает на себя часть сотрудников службы персонала: руководство персоналом или общие вопросы. С другой стороны, имеются так называемые персонал-референты, которые принимают на себя решение задач в определенных сферах, охватывающих курирование работника от его найма до увольнения. Структурные подразделения предприятия «поделены» между специализированными бюро службы персонала, каждое из которых имеет руководителя и группу подчиненных ему сотрудников.

Рис. 9.3. Пример структурирования службы персонала согласно референтной модели

Наряду с классическими структурами используются различные их комбинации и варианты. Оптимальность их формы на предприятии зависит от таких факторов, как внутренняя его ориентация на клиентов, гибкость, загруженность персонала работой, необходимость специальных знаний и др.

На исполнение кадровых задач влияет не только внутренняя структура службы персонала, но и ее включение в иерархию управления предприятием. Выбор может быть из следующих моделей: 1) соединение кадровых и руководящих функций предприятия (рис. 9.4); 2) штабной отдел, подчиненный руководству предприятия (рис. 9.5); 3) самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия (рис. 9.6); 4) отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления предприятием (рис. 9.7).

Рис. 9.4. Вариант соединения кадровых и руководящих функций предприятия

Рис. 9.5. Пример службы персонала как штабного отдела руководства

Рис. 9.6. Пример службы персонала на первом уровне управления предприятием

Рис. 9.7. Пример сферы персонала как отдела второго уровня управления предприятием

Варианты такого включения службы персонала в иерархию, приведенные на рис. 9.3–9.7, определяют, во-первых, значение, которое придается работе с персоналом; во-вторых, возможность кадровой сферы соучаствовать в формировании политики предприятия; в-третьих, сказываются на возможности сотрудников службы персонала формировать и получать релевантную (необходимую для решения данной задачи) информацию, а также принимать и воплощать в жизнь решения, связанные с кадрово-хозяйственной деятельностью.

Помещение для кадровой службы