5.4.3.1. Механизм управления адаптацией персонала в организации

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135
136 137 138 139 140 141 142

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив (профессиональный, социально-психологический, психофизиологический и т. д.) с целью влияния на ход адаптации, сокращения сроков, снижения неблагоприятных последствий и т. д.

Понятие «адаптация персонала» часто подменяют «терминами «испытательный срок» или «ориентация», однако эти понятия существенно различаются (табл. 5.33).

Таблица 5.33

Сравнительный анализ понятий «адаптация», «ориентация» и «испытательный срок»

Чтобы обеспечить управление адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса.

Механизм управления адаптацией включает три элемента:

1) структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею;

2) технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность);

3) организация информационного обеспечения процесса адаптации, т. е. определение критериев успешности адаптации, методов ее оценки и сроков.

Структурное закрепление функций управления адаптацией. Основные функции лиц, ответственных за управление адаптацией:

1) профессиональная консультация работников организации;

2) знакомство сотрудника с основными обязанностями, требованиями;

3) организация обучения;

4) обеспечение соблюдения работником правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;

5) формирование необходимых для эффективной подготовки кадров условий;

6) разработка индивидуального плана занятий на весь адаптационный период;

7) организация деятельности сотрудника;

8) оказание необходимой помощи работнику;

9) демонстрация образца исполнения должностных обязанностей на собственном примере;

10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника;

11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руководителями различных уровней;

12) контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в течение всего адаптационного периода.

Возможные варианты закрепления функций управления адаптацией:

– выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда – служба, занимающаяся подбором персонала;

– распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

– развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность.[144] Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т. д.[145] Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения);

– развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т. п.

Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптации можно условно разделить на три группы:

1) предварительные (презентационные и подготовительные);

2) вступительные;

3) сквозные.

1. Предварительные мероприятия, т. е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению должностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные.

К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о корпоративной политике и отношении к персоналу.

В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, которых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компании, условиях труда, а также нормах и ценностях организации.

Методика опроса сотрудников

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обследования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: ³/₄ новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более ¹/₃ из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более ²/₃ респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации (рис. 5.17).

Рис. 5.17. Информационный дефицит, испытываемый новыми сотрудниками перед вхождением в организацию

Ожидания новых работников в первый рабочий день и в первую неделю представлены на рис. 5.18 и 5.19, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов в первом и втором случаях.

Рис. 5.18. Ожидания от первого рабочего дня и разочарования в них

Рис. 5.19. Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в них

Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.

Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками – это:

– подготовка рабочего места;

– оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника;

– назначение наставника;

– внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт);

– подготовка комплекта визиток для нового сотрудника;

– формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника;

– оформление пропускных документов;

– осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем.

2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель – создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия:

– встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником;

– подготовка справочника сотрудника;

– оформление документов, связанных с приемом новичка;

– организация встречи работника с непосредственным руководителем;

– составление плана работы на период испытательного срока;

– осуществление общего знакомства сотрудника с предприятием, его особенностями, коллективным договором;

– проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда;

– представление работника коллективу организации. Часто представляет новичка руководитель, что придает его появлению большую значимость;

– разъяснение бытовых вопросов работы подразделения;

– размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте;

– просвещение нового работника относительно размещения основных подразделений, служб (в том числе, столовой и др.);

– вручение визитных карточек, пропускных документов.

Кроме того, новому работнику будет приятно получить в подарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства. В первый день целесообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах.

3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении всего периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них:

– организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;

– проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых – определить, с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены;

– постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником;

– выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

– выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);

– проведение в коллективе специальных ролевых игр, тренингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

– разработка индивидуального плана обучения.

Информационное обеспечение процесса адаптации базируется на мониторинге и оценке показателей ее длительности и эффективности, в качестве которой иногда используется действующая в организации система оценки персонала. Однако более обоснованным является использование в качестве критерия успешности адаптации объективных и субъективных показателей различных аспектов производственной адаптации (табл. 5.34).

Таблица 5.34

Объективные и субъективные показатели оценки различных аспектов производственной адаптации

Объективные показатели поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника и психологического тестирования.

Оценка нового сотрудника носит комплектный характер. Элементами оценки являются результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

На основе оценки работника в конце испытательного срока обычно коллегиально принимается решение о его дальнейшей работе в компании. Если результаты оценки неудовлетворительны, оценивается потенциал новичка и определяется, каковы у него шансы на успех в будущем.

В качестве признаков наличия потенциала нового работника можно использовать следующие показатели:[147]

– профессиональный рост сотрудника со времени его прихода;

– желание учиться, умение слушать и задавать вопросы;

– учет замечаний о результатах своей деятельности;

– умение адаптироваться к нестандартным ситуациям;

– наличие предложений по совершенствованию работы;

– инициативность;

– конструктивные, партнерские отношения с коллегами.

Управление адаптацией персонала будет более эффективным, если предполагает учет индивидуальных особенностей адаптируемого сотрудника (табл. 5.35).

Таблица 5.35

Особенности адаптации работников разных категорий