2.3.2. Влияние внутренних факторов на управление персоналом

Некоторая специфика внутренних факторов объясняется уже происхождением слова «внутренний», объясняемое этимологической наукой как «нутро, утроба».[28] Формируемые в «утробе» предприятия внутренние факторы, в соответствии с этим, могут быть предметом большего воздействия со стороны организационного менеджмента, чем внешние, особенности которых подлежат лишь принятию во внимание, учету или необходимости под них подстраиваться.

Порождаемые при прямом или косвенном участии внешней среды внутренние факторы поэтому не свободны от ее влияния и представляют следующий порог факторного каскада, или элемент системы.

Важность изучения внутренних факторов исходит уже из результатов анализа содержания диалектических категорий возможности и действительности. В процессе развития данного явления, констатирует философия, может сделаться действительным лишь то, что заключено в нем как возможность. Соответственно этому развитие представляет собой бесконечный процесс зарождения возможностей и их превращения в действительность. Сама же действительность – это нечто изменяющееся, развивающееся.[29] Применительно к управлению персоналом действительность такова, что жесткие ограничители внешней среды вынуждают предприятие искать «оптимальную точку», где ее совокупное влияние наиболее благоприятно, и путем «параллельного» формирования внутренних факторов воздействовать на отбор, развитие, мотивацию и аттестацию работников для достижения «возможности» – синергетического эффекта и перехода системы предприятия в новое качество.

Потребности организаций в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Как «конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе»,[30] цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегии, бизнес-стратегии или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее выполнения. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И, наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса – потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.[31]

В отличие от бизнес-стратегий и бизнес-планов, отражающих бо́льшую конкретность и индивидуальность предприятия в формировании своих рыночных позиций, стратегическая цель, или общая стратегия может для большинства из них иметь общую ориентацию и, являясь реакцией на совокупное влияние внешних условий и обстоятельств, характеризовать особенности очередного этапа рыночного развития.

Так, стратегической целью современных рыночных организаций является ориентация на клиента, т. е. «широкое и систематическое выявление, анализ и оценка его ожиданий, связанных с услугой, и их воплощение предприятием в реальную услугу с целью установления долгосрочных связей с клиентом».[32] Предполагая переход в кадровой работе от руководства к консультированию, новая стратегия нацеливает предприятие на формирование внутрифирменного маркетинга, или одновременную ориентацию на внешнего клиента и собственных сотрудников. В сфере отбора и найма в соответствии с этим предполагается поиск и прием на работу высокомотивированного, ориентированного на клиента кандидата. Его профессиональная пригодность включает такие характеристики и качества, как самостоятельность, инициативность, реактивность мышления, знание основ управления рисками, навыки оперативного принятия решения.

Зависимость управления персоналом от специфики предприятия часто связывают со случаями протекционизма в реализации кадровых мероприятий: найма, продвижения по службе, мотивации.

Случаи «кумовства» при найме свидетельствуют о том, что фактор «специфики» в трактуемом авторами значении актуален для работодателей, которые функционируют в условиях неустоявшихся рыночных отношений, несовершенной правовой базы и медленно трансформируемых традиционно сложившихся подходов к работе с персоналом. По мере вхождения в «цивилизованный» рынок этот фактор, оставаясь доминирующим для некоторых предприятий, будет терять свою актуальность.

Важными факторами, влияющими на управление персоналом, является размер предприятия и его технологическая изменчивость. Наличие службы персонала или профильного менеджера, что возможно на предприятиях крупного и среднего бизнеса, предполагает бо́льшую для них возможность по сравнению с малыми для формирования научно обоснованной системы работы с занятыми. Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, поэтому применять их чаще всего могут лишь крупные организации. Кроме того, формирование сложного и дорогостоящего отборочного механизма оправдано при частых случаях найма, большом числе вакансий и превышающем их количестве кандидатов. Инновационные изменения предполагают взвешенный подход к развитию работников. Выбор альтернативы – постоянное обучение уже занятых специалистов или привлечение профессионалов со стороны зависит от результатов оценки собственного потенциала, анализа рынка труда в искомом сегменте, имиджа организации и др.

Увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п. формируют внутриорганизационную динамику персонала, которая влияет на изменение потребностей организации в рабочей силе разработку сценария ее поиска, привлечения и отбора, а также введения новых работников в должность и их последующую адаптацию, формирование мероприятий по мониторингу психологического климата в коллективе.

Успешность кадровой политики может зависеть от имиджа организации. Как правило, имидж формируют качество, конкурентоспособность и известность продукции или услуг. С одной стороны, объяснима логика причастности к известному и устойчивому, заложенная в формуле успешности крупных компаний. Примеры тому на российском рынке персонала – Газпром, крупные нефтяные компании, банки. Аналогичная ситуация – на рынках зарубежных. Например, компания «Люфтганза», известная во всем мире качеством авиаперевозок, располагающаяся в крупных городах и использующая продуманный механизм мотивации работающих, серьезных проблем с привлечением и развитием специалистов и менеджеров не имеет. Не отличается активной политикой на рынке труда и автомобильный гигант BMW: ежедневно служба персонала предприятия получает большое число заявительных писем о желании и готовности внешних кандидатов занять освободившуюся вакансию или ждать ее появления.

В то же время другая немецкая фирма «Брозе», известная выпускаемыми для большинства мировых гигантов автомобилестроения электронными модулями, из-за сложностей с наймом обозначенных категорий персонала вынуждена осуществлять их поиск в соседней Франции, что требует дополнительных затрат, корректировки привычных эффективных методов отбора. Престиж товарного знака, гарантии высокого дохода, продуманная мотивация труда не являются для выпускников немецких вузов доминирующими при выборе «Брозе» как места работы. Основная причина – расположение предприятия в небольшом городе, не имеющем в радиусе 180 км крупного Центра, что снижает для молодежи планку ценности объявленных «Брозе» вакансий. Торговая компания «Вюрт» – гигант с 10-тысячным персоналом, напротив, имеет постоянный приток желающих получить место работы, несмотря на удаленность от населенных пунктов. Среднее расстояние в один конец, преодолеваемое персоналом ежедневно, колеблется в пределах 50–80 км. Высокий имидж предприятия объясняется, в частности, эффективной кадровой политикой, низкой текучестью кадров, баллами, устраиваемыми для «новобранцев», и т. п. По оценкам менеджера другой крупной компании – «Мессершмидт-Бёльков-Блом», это оборонное предприятие как место возможной работы оценили только 10 % молодых людей, заканчивающих высшие учебные заведения, считая его базой для возможного быстрого роста, 80 % их числа перспективу такого места работы отклонили окончательно.

Новый термин «персонал-имидж», означает мнение, которое складывается у людей, ищущих работу, о предприятии на рынке труда. Это значит, что имидж – собирательный фактор, и каждая из его составляющих является переменной, способной в различных ситуациях влиять на решение кандидатов, выступая как катализатор или тормоз (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Вариант имиджевого профиля предприятия-работодателя

В соответствии с этим формула успешности работы с персоналом не является стандартной, сложность взаимосвязей и их развитие в перспективе могут быть прослежены в результате многомерного прогноза, осуществляемого каждым предприятием индивидуально.

Актуальным для организации работы с персоналом является также учет фактора оптимизации цели при привлечении, развитии, оценке и мотивации персонала. Предметом анализа конфликта намерений работодателя и претендента на найм могут служить их целевые установки[33] (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Конфликты между целями организации-работодателя и претендента на вакансию

Различия целей свидетельствуют о том, что отбор и найм сопровождаются серьезным социальным конфликтом. Стандартные интересы работодателя – поиск и отбор высокоэффективного и лояльного по отношению к организации сотрудника, которого, однако, «привязывать» к себе» следует только до тех пор, пока его деятельность приносит пользу в виде прибыли. Несмотря на законы о защите труда, так называемые «слабые» категории наемных работников (иностранная рабочая сила, беременные или необученные женщины, лица с физическими недостатками) при снижении загрузки оборудования подвергаются опасности быть уволенными или вытесненными при найме на работу более «сильными» претендентами.

В ходе растущей экономизации и рационализации труда все меньше рабочих мест остается для тех, кто рассчитывает на зависимый род занятий для обеспечения своего существования. Все чаще востребуется человек, зависящий от «сложного» места работы, который для повышения шансов на его получение должен специализироваться на «определенном сочетании квалификаций».[34]

Конфликты целей, как показывает практика, решаются в большей степени в пользу позиций организации. Вместе с тем вопрос о формировании альтернативной практики отбора и найма, соответствующей целям обоих участников, остается актуальным, причем не только для претендентов. По модели Лофквиста и Девиса, выполнение норм выработки связано со степенью удовлетворенности работника своим рабочим местом: удовлетворенность способствует выполнению норм выработки и, наоборот, зависит от переживаний, связанных с достижением успехов на рабочем месте. В свою очередь, удовлетворенность также оказывает явное влияние на лояльность сотрудника, тем самым уменьшая его готовность к смене места работы.[35]

От стратегии обеспечения персоналом и перемещения его организации зависят содержание и ход кампании по найму, развитию работников, а также ожидания текучести.

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено без перемещения и посредством перемещения сотрудников. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому речи об отборе здесь не идет. Должностные перемещения – форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы либо заполнение его из вне.

Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при пассивном или активном поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке; предприятие или рассматривает имеющиеся сведения об ищущих работу, присланные по личной инициативе претендентов заявления или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности в персонале такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. Сравнительно новый вариант обеспечения персоналом – так называемый заемный труд, который может быть представлен лизингом, аутсорсингом и аутстаффингом.

Активные мероприятия предприятие проводит на рынке труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выбор носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения.

Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных сегментов, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том, что поля интересов предприятия характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода.

Успешность работы с персоналом в значительной степени зависит от менеджера по персоналу и отношения топ-менеджмента организации к решению кадровых вопросов.

Исследования показывают достаточно тесную связь между мнением кандидата и работника о компании, решением о выборе ее в качестве места работы, обучения, построения карьеры и менеджером – субъектом работы с персоналом. Профессиональная пригодность менеджера по персоналу формируется в зависимости от размера, отраслевой принадлежности организации, специфики ее перспектив, особенностей кадровой политики, степени прогрессивности взглядов на работу с персоналом высшего руководства. Ряд организаций отдает предпочтение профильно подготовленным «кадровикам», получившим высшее образование в области управления персоналом, юриспруденции, психологии, социальной педагогики, другие – «выращивают» менеджеров по персоналу из способных к работе с людьми инженеров путем дополнительного образования. Такой путь оправдан тем, что поиск, привлечение кандидатов, их отбор, введение в должность, развитие, оценка и мотивация в большей степени будут адаптированы к организационным реалиям.

Некоторая специфика внутренних факторов объясняется уже происхождением слова «внутренний», объясняемое этимологической наукой как «нутро, утроба».[28] Формируемые в «утробе» предприятия внутренние факторы, в соответствии с этим, могут быть предметом большего воздействия со стороны организационного менеджмента, чем внешние, особенности которых подлежат лишь принятию во внимание, учету или необходимости под них подстраиваться.

Порождаемые при прямом или косвенном участии внешней среды внутренние факторы поэтому не свободны от ее влияния и представляют следующий порог факторного каскада, или элемент системы.

Важность изучения внутренних факторов исходит уже из результатов анализа содержания диалектических категорий возможности и действительности. В процессе развития данного явления, констатирует философия, может сделаться действительным лишь то, что заключено в нем как возможность. Соответственно этому развитие представляет собой бесконечный процесс зарождения возможностей и их превращения в действительность. Сама же действительность – это нечто изменяющееся, развивающееся.[29] Применительно к управлению персоналом действительность такова, что жесткие ограничители внешней среды вынуждают предприятие искать «оптимальную точку», где ее совокупное влияние наиболее благоприятно, и путем «параллельного» формирования внутренних факторов воздействовать на отбор, развитие, мотивацию и аттестацию работников для достижения «возможности» – синергетического эффекта и перехода системы предприятия в новое качество.

Потребности организаций в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Как «конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе»,[30] цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегии, бизнес-стратегии или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее выполнения. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И, наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса – потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.[31]

В отличие от бизнес-стратегий и бизнес-планов, отражающих бо́льшую конкретность и индивидуальность предприятия в формировании своих рыночных позиций, стратегическая цель, или общая стратегия может для большинства из них иметь общую ориентацию и, являясь реакцией на совокупное влияние внешних условий и обстоятельств, характеризовать особенности очередного этапа рыночного развития.

Так, стратегической целью современных рыночных организаций является ориентация на клиента, т. е. «широкое и систематическое выявление, анализ и оценка его ожиданий, связанных с услугой, и их воплощение предприятием в реальную услугу с целью установления долгосрочных связей с клиентом».[32] Предполагая переход в кадровой работе от руководства к консультированию, новая стратегия нацеливает предприятие на формирование внутрифирменного маркетинга, или одновременную ориентацию на внешнего клиента и собственных сотрудников. В сфере отбора и найма в соответствии с этим предполагается поиск и прием на работу высокомотивированного, ориентированного на клиента кандидата. Его профессиональная пригодность включает такие характеристики и качества, как самостоятельность, инициативность, реактивность мышления, знание основ управления рисками, навыки оперативного принятия решения.

Зависимость управления персоналом от специфики предприятия часто связывают со случаями протекционизма в реализации кадровых мероприятий: найма, продвижения по службе, мотивации.

Случаи «кумовства» при найме свидетельствуют о том, что фактор «специфики» в трактуемом авторами значении актуален для работодателей, которые функционируют в условиях неустоявшихся рыночных отношений, несовершенной правовой базы и медленно трансформируемых традиционно сложившихся подходов к работе с персоналом. По мере вхождения в «цивилизованный» рынок этот фактор, оставаясь доминирующим для некоторых предприятий, будет терять свою актуальность.

Важными факторами, влияющими на управление персоналом, является размер предприятия и его технологическая изменчивость. Наличие службы персонала или профильного менеджера, что возможно на предприятиях крупного и среднего бизнеса, предполагает бо́льшую для них возможность по сравнению с малыми для формирования научно обоснованной системы работы с занятыми. Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, поэтому применять их чаще всего могут лишь крупные организации. Кроме того, формирование сложного и дорогостоящего отборочного механизма оправдано при частых случаях найма, большом числе вакансий и превышающем их количестве кандидатов. Инновационные изменения предполагают взвешенный подход к развитию работников. Выбор альтернативы – постоянное обучение уже занятых специалистов или привлечение профессионалов со стороны зависит от результатов оценки собственного потенциала, анализа рынка труда в искомом сегменте, имиджа организации и др.

Увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п. формируют внутриорганизационную динамику персонала, которая влияет на изменение потребностей организации в рабочей силе разработку сценария ее поиска, привлечения и отбора, а также введения новых работников в должность и их последующую адаптацию, формирование мероприятий по мониторингу психологического климата в коллективе.

Успешность кадровой политики может зависеть от имиджа организации. Как правило, имидж формируют качество, конкурентоспособность и известность продукции или услуг. С одной стороны, объяснима логика причастности к известному и устойчивому, заложенная в формуле успешности крупных компаний. Примеры тому на российском рынке персонала – Газпром, крупные нефтяные компании, банки. Аналогичная ситуация – на рынках зарубежных. Например, компания «Люфтганза», известная во всем мире качеством авиаперевозок, располагающаяся в крупных городах и использующая продуманный механизм мотивации работающих, серьезных проблем с привлечением и развитием специалистов и менеджеров не имеет. Не отличается активной политикой на рынке труда и автомобильный гигант BMW: ежедневно служба персонала предприятия получает большое число заявительных писем о желании и готовности внешних кандидатов занять освободившуюся вакансию или ждать ее появления.

В то же время другая немецкая фирма «Брозе», известная выпускаемыми для большинства мировых гигантов автомобилестроения электронными модулями, из-за сложностей с наймом обозначенных категорий персонала вынуждена осуществлять их поиск в соседней Франции, что требует дополнительных затрат, корректировки привычных эффективных методов отбора. Престиж товарного знака, гарантии высокого дохода, продуманная мотивация труда не являются для выпускников немецких вузов доминирующими при выборе «Брозе» как места работы. Основная причина – расположение предприятия в небольшом городе, не имеющем в радиусе 180 км крупного Центра, что снижает для молодежи планку ценности объявленных «Брозе» вакансий. Торговая компания «Вюрт» – гигант с 10-тысячным персоналом, напротив, имеет постоянный приток желающих получить место работы, несмотря на удаленность от населенных пунктов. Среднее расстояние в один конец, преодолеваемое персоналом ежедневно, колеблется в пределах 50–80 км. Высокий имидж предприятия объясняется, в частности, эффективной кадровой политикой, низкой текучестью кадров, баллами, устраиваемыми для «новобранцев», и т. п. По оценкам менеджера другой крупной компании – «Мессершмидт-Бёльков-Блом», это оборонное предприятие как место возможной работы оценили только 10 % молодых людей, заканчивающих высшие учебные заведения, считая его базой для возможного быстрого роста, 80 % их числа перспективу такого места работы отклонили окончательно.

Новый термин «персонал-имидж», означает мнение, которое складывается у людей, ищущих работу, о предприятии на рынке труда. Это значит, что имидж – собирательный фактор, и каждая из его составляющих является переменной, способной в различных ситуациях влиять на решение кандидатов, выступая как катализатор или тормоз (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Вариант имиджевого профиля предприятия-работодателя

В соответствии с этим формула успешности работы с персоналом не является стандартной, сложность взаимосвязей и их развитие в перспективе могут быть прослежены в результате многомерного прогноза, осуществляемого каждым предприятием индивидуально.

Актуальным для организации работы с персоналом является также учет фактора оптимизации цели при привлечении, развитии, оценке и мотивации персонала. Предметом анализа конфликта намерений работодателя и претендента на найм могут служить их целевые установки[33] (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Конфликты между целями организации-работодателя и претендента на вакансию

Различия целей свидетельствуют о том, что отбор и найм сопровождаются серьезным социальным конфликтом. Стандартные интересы работодателя – поиск и отбор высокоэффективного и лояльного по отношению к организации сотрудника, которого, однако, «привязывать» к себе» следует только до тех пор, пока его деятельность приносит пользу в виде прибыли. Несмотря на законы о защите труда, так называемые «слабые» категории наемных работников (иностранная рабочая сила, беременные или необученные женщины, лица с физическими недостатками) при снижении загрузки оборудования подвергаются опасности быть уволенными или вытесненными при найме на работу более «сильными» претендентами.

В ходе растущей экономизации и рационализации труда все меньше рабочих мест остается для тех, кто рассчитывает на зависимый род занятий для обеспечения своего существования. Все чаще востребуется человек, зависящий от «сложного» места работы, который для повышения шансов на его получение должен специализироваться на «определенном сочетании квалификаций».[34]

Конфликты целей, как показывает практика, решаются в большей степени в пользу позиций организации. Вместе с тем вопрос о формировании альтернативной практики отбора и найма, соответствующей целям обоих участников, остается актуальным, причем не только для претендентов. По модели Лофквиста и Девиса, выполнение норм выработки связано со степенью удовлетворенности работника своим рабочим местом: удовлетворенность способствует выполнению норм выработки и, наоборот, зависит от переживаний, связанных с достижением успехов на рабочем месте. В свою очередь, удовлетворенность также оказывает явное влияние на лояльность сотрудника, тем самым уменьшая его готовность к смене места работы.[35]

От стратегии обеспечения персоналом и перемещения его организации зависят содержание и ход кампании по найму, развитию работников, а также ожидания текучести.

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено без перемещения и посредством перемещения сотрудников. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому речи об отборе здесь не идет. Должностные перемещения – форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы либо заполнение его из вне.

Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при пассивном или активном поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке; предприятие или рассматривает имеющиеся сведения об ищущих работу, присланные по личной инициативе претендентов заявления или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности в персонале такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. Сравнительно новый вариант обеспечения персоналом – так называемый заемный труд, который может быть представлен лизингом, аутсорсингом и аутстаффингом.

Активные мероприятия предприятие проводит на рынке труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выбор носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения.

Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных сегментов, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том, что поля интересов предприятия характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода.

Успешность работы с персоналом в значительной степени зависит от менеджера по персоналу и отношения топ-менеджмента организации к решению кадровых вопросов.

Исследования показывают достаточно тесную связь между мнением кандидата и работника о компании, решением о выборе ее в качестве места работы, обучения, построения карьеры и менеджером – субъектом работы с персоналом. Профессиональная пригодность менеджера по персоналу формируется в зависимости от размера, отраслевой принадлежности организации, специфики ее перспектив, особенностей кадровой политики, степени прогрессивности взглядов на работу с персоналом высшего руководства. Ряд организаций отдает предпочтение профильно подготовленным «кадровикам», получившим высшее образование в области управления персоналом, юриспруденции, психологии, социальной педагогики, другие – «выращивают» менеджеров по персоналу из способных к работе с людьми инженеров путем дополнительного образования. Такой путь оправдан тем, что поиск, привлечение кандидатов, их отбор, введение в должность, развитие, оценка и мотивация в большей степени будут адаптированы к организационным реалиям.