III. КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Шесть шагов до восстановления жизнеспособности

В данном разделе излагается методология подготовки плана реструктуризации

и контроля за его реализацией.

Данная методология описывает базовый системный подход, который

может использоваться любым предприятием, любого размера,

из любой отрасли и любой страны.

Этот системный подход к методологии основывается на включении

в план реструктуризации шести четко выраженных этапов.

Эти шесть этапов, под названием "SHORTS", которое составлено

из первых букв названий соответствующих этапов на английском

языке, представляют собой следующее:

S Согласие на осуществление реструктуризации – периода

бездействия (Standstill Period);

H Проведение исторического анализа финансовой и производственной

деятельности – диагностика (Historical financial &

Business performance Analysis – diagnostic);

O Принятие решения о проведении мероприятий по реструктуризации

производственной деятельности и осуществлении плана

реструктуризации (Operational Restructuring actions and Plan);

R Разработка плана финансовой реструктуризации

(Restructuring of the Financial Position);

T Мероприятия по реализации плана и контролю за его реализацией

(Implementation & Monitoring Arrangements);

S Обобщение и представление плана реструктуризации

(Summary and presentation of the Plan).

Вполне может оказаться, что в некоторых случаях какие-то этапы

этого плана достигаются достаточно быстро. Вполне может оказаться

также, что в некоторых конкретных случаях при выполнении планов

реструктуризации один или несколько из приведенных выше

этапов реализации не применялись. Наш подход состоит в том, что

упущение одного или нескольких этапов может негативно сказаться

на реализации плана реструктуризации в целом.

S.H.O.R.T.S.

Этап 1 – Период бездействия

Целью этого этапа является проведение анализа в виде "быстрого

сканирования" для оценки способности предприятия выжить

в течение периода, требующегося для подготовки и проведения

переговоров по плану реструктуризации. Этот период

времени использоваться руководством предприятия для проведения

оценки компании и демонстрации того, как предприятие

будет продолжать свои краткосрочные операции, пока будет

разрабатываться и согласовываться план реструктуризации.

Этап 2 – Анализ деятельности предприятия за предыдущие

периоды – диагностика предприятия

Диагностика предприятия проводится с целью:

- выработки понимания деятельности предприятия в течение

нескольких последних лет;

- выработки понимания финансового состояния предприятия

в предыдущий период;

- определения причин текущего состояния предприятия;

- выработки заключения о жизнеспособности предприятия

в будущем;

- разработки рекомендаций по стратегии продвижения

вперед.

Методология проведения диагностики предприятия

1. Проведение ретроспективного анализа финансового

состояния, который включает:

- подробное изучение доходов и расходов / размера маржи

/ доходности / прогноз движения денежных средств;

- проведение аудита соответствия показателей отчетности

с данными бухгалтерского учета;

- подробный анализ бухгалтерских балансов за прошлые

периоды;

- первичное определение вероятных проблемных областей

в деятельности предприятия;

- выяснение позиции основных кредиторов;

- подробный анализ (за последние 3 – 5 лет) отчета предприятия

о прибылях и убытках;

- подробный анализ (за последние 3 – 5 лет) активов и обязательств;

- анализ уровня задолженности основным кредиторам за

последние 3 – 5 лет;

- анализ всех активов, переданных основным кредиторам,

в качестве обеспечения / залога;

- анализ финансовой отчетности (желательно проверенной

аудиторами);

- анализ основных физических данных (например, объем

продаж / объем в физическом измерении продукции, сырья,

использованной электроэнергии, количество работников и

т.д.);

- сравнение финансовых и физических данных для определения

основных причин спада деловой активности предприятия;

- анализ платежеспособности, ликвидности и рентабельности.

2. Проведение анализа производственной деятельности.

План реструктуризации должен содержать системный анализ

основных производственных функций предприятия для

осуществления успешной предпринимательской деятельности.

Эти функции называются основными направлениями деятельности,

связанными с достижением результатов, и включают:

1. реализацию;

2. маркетинг;

3. финансы;

4. снабжение;

5. производство;

6. менеджмент и организация труда;

7. управление качеством;

8. управленческие информационные системы.

Любой план, который не предусматривал комплексный,

тщательный и системный анализ всех этих восьми основных

функций деятельности, не может считаться адекватным планом

в смысле его масштабов или полноты охвата.

Необходимо определить не только, какие изменения физического

характера необходимо осуществить, но и рассчитать

их финансовые последствия в связи с затратами на достижение

этих изменений. Требуется определить разумные сроки

для достижения этих изменений. Определение сроков часто

является самым важным вопросом, так как обычно эти изменения

приводят предприятия от убыточного состояния к прибыльному

состоянию.

3. Составление списка выявленных фактов по результатам

диагностики и формулирование выводов относительно жизнеспособности

предприятия.

Выявленные факты представляют собой то, что выяснено

или обнаружено в изучения или проверки предприятия. Выявленные

факты могут быть в форме цифр, событий или описания

существующего положения / действия.

Самым простым способом объяснения этого термина могут

стать примеры некоторых обычно выявляемых и веских

фактов. Примерами фактов могут быть следующие.

1. Неадекватность системы финансового контроля, когда деятельность

компании приводит к истощению денежных средств

путем снижения нормы прибыли и увеличения расходов.

2. Постоянное чрезмерное завышение прогнозов уровня

спроса поглощает все более увеличивающиеся суммы оборотных

средств и выкачивает из компании денежные средства, в

которых она остро нуждается.

3. Компания не имеет разработанной стратегии маркетинга.

4. Производственные мощности и оборудование не адекватны

для эффективного производства. Требуются значительные

капитальные вложения для достижения необходимого

уровня эффективности.

5. Управленческий контроль и управленческая информация

находятся на недостаточном уровне и не имеют должной

направленности. Несмотря на запросы, нет возможности получения

базовой информации, требующейся для эффективного

управления предприятием.

План реструктуризации должен содержать список основных

фактов, выявленных в ходе проведения диагностики.

Вывод – это окончательное суждение, полученное в результате

суммирования выявленных фактов. Вывод должен

быть логичным, увязанным с фактами и четко сформулированным.

На основании вывода возникает решение о возможности

реструктуризации предприятия или о переходе к банкротству.

Если делается вывод о том, что предприятие не имеет будущего

в том виде, в котором оно существует, тогда следующим

шагом будет описание действий по реструктуризации и результатов,

ожидаемых от этих действий.

Выводом, например, может служить следующее: компания

X в ее текущем положении не имеет жизнеспособности, т.к.:

- она не имеет стратегической цели;

- цены на ее продукцию не выдерживают конкуренцию;

- она не имеет диверсифицированных продуктов;

- она не имеет конкурентных преимуществ на рынке;

- она не контролирует свои расходы;

- компанией руководят лица, которые не понимают, где находятся

корни проблем, и они не способны осуществлять требующиеся

конкретные мероприятия по решению имеющихся проблем.

4. Выявление причин неплатежеспособности.

Любой план реструктуризации должен четко и однозначно

формулировать решающие факторы, которые привели к текущей

неплатежеспособности.

Совершенно очевидно то, что план реструктуризации должен

объяснять, каким образом руководство предприятия

предлагает:

- преодолеть недостатки;

- нейтрализовать их;

- обойти их.

Если план не содержит четких на это указаний, тогда это не

план реструктуризации.

Ниже приводятся примеры приемлемых указаний на причины

неплатежеспособности.

Основными причинами неплатежеспособности компании

Z стали:

- первона