1.3. Состав АРМ и их взаимосвязь в БИС

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36

Коммерческий банк является активным элементом рыночной

экономики и как организация обладает системными свойствами. Под

системой понимается целостное образование, которое состоит из

взаимодействующих частей и обладает свойствами, не сводимыми к

свойствам этих частей и не выводимыми из них. Система обладает

целым рядом характерных свойств: целостность, связность,

эмерджентность, членимость, чувствительность, устойчивость,

наблюдаемость состояния, управляемость, надежность, живучесть,

безопасность. Среди систем различных областей применения выделяют

системы с большим числом взаимосвязанных и взаимодействующих

элементов, то есть сложные системы. К последним, без сомнения,

относится и КБ. Количество предоставляемых банком услуг, условия, в

которых он функционирует, невозможность четкого прогнозирования

процессов, происходящих в самом банке и во внешней по отношению к

нему среде — все это позволяет отнести современный коммерческий

банк к классу сложных систем.

Сложные системы, как правило, являются иерархическими и

состоят из взаимосвязанных подсистем, которые в свою очередь также

могут быть разложены на подсистемы и т.д., вплоть до самого низкого

уровня. Связи внутри подсистем обычно более сильные, чем связь

между подсистемами. Иерархические системы обычно состоят из

немногих типов подсистем, но по-разному скомбинированных.

Банк является сложной организацией, так как имеет свойственные

им характеристики, а именно:

• наличие множества взаимосвязанных целей;

• наличие разнообразных ресурсов, которые банк использует для

достижения своих целей;

• зависимость от внешней среды, как в плане ресурсов, так и в плане

потребителей;

• использование горизонтального разделения труда (сложные

организации осуществляют это посредством образования

подразделений, которые выполняют конкретные специфические задания

и добиваются конкретных специфических целей);

• использование вертикального разделения труда, т.е. отделения

процесса координирования действий от самих действий: работа

менеджеров отделена от работы остального персонала (необходимость

руководства);

• большое количество оказываемых услуг и их широкий спектр;

• сложная структура управления, технологически связывающая

большое количество взаимодействующих элементов.

Поскольку банк является системой, то при управлении им нужно

использовать системный (комплексный) подход, т.е. учитывать все

взаимосвязи его элементов и степень их влияния друг на друга, влияние

факторов внешней и внутренней среды на элементы банка и на банк в

целом, принимать во внимание множество интересов участников банка

(как внешних, так и внутренних), нередко конфликтующих между собой.

Без комплексного анализа деятельности банка как финансово-

экономической системы стратегические решения в сфере выработки его

линии поведения затруднительны.

Как и всякая сложная система, действующая в сложном

окружении, банк вырабатывает некоторое поведение, отвечающее его

целям, а затем постоянно регулирует его в зависимости от результатов и

меняющихся условий деятельности. Так, работая с ценными бумагами

или межбанковскими кредитами, банк следит за ситуацией на

соответствующих финансовых рынках, которая и определяет набор

применяемых финансовых инструментов (изменение состава портфеля,

снижение риска и т.п.) с целью повышения их доходности или

надежности. Время от времени поведение корректируется более

серьезно и включает в себя поиск новых финансовых схем или ввод в

действие новых инструментов.

Успех управления, в целом, приходит тогда, когда отлажено

работает весь технологический цикл. Очевидно, что БИС, которая

соединяет объект и субъект управления (см. рис.7), пропускает через

себя потоки структурированной и слабо структурированной

информации, выполняя функцию информационной поддержки процесса

управления КБ и выполнения банковских услуг. Она является

информационным каркасом банка, отражающим все существенные

особенности технологий оказания банковских услуг управления КБ.

Объект

ИС

Субъект

Потоки регулирующей информации

Потоки отчетной информации

Рис. 7. Место ИС в контуре управления

Между тем, в России использование БИС в банках до недавнего

времени практически не выходило за рамки "учетной технологии".

Основным модулем БИС служила, в большинстве случаев, "машина

проводок", оставаясь на уровне элементов бухгалтерского учета (счетов,

проводок) и не поднимаясь выше понятия платежного документа.

Таким образом, автоматизировалась лишь одна из фаз управления, и то

не комплексно, остальные, как правило, оставались вне базовой

системы автоматизации. Этот уровень автоматизации соответствует

понятию Transaction Processing System (TPS). Однако за достаточно

короткий период времени БИС прошли традиционные стадии развития

ИС от Management Information System (MIS) до Decision Support System

(DSS). В настоящее время речь идет о создании систем нового класса

Intergrated Perfomance Support System (IPSS), разработка и внедрение

которых ограничивается дороговизной их разработок.

Комплексные системы для управления банком давно и с успехом

используются на Западе. Такая система, с одной стороны, обеспечивает

данные для принятия управленческих решений, а с другой, предлагает

рычаги управления, помогающие внести нужные коррективы в

деятельность банка. «Машина проводок» размещена в глубине такой

системы, проводки осуществляются автоматически и остаются только в

компетенции бухгалтерии, освобождая прочих сотрудников, от

операционистов до управляющих, для выполнения их специфических

функций.

В России банки (и фирмы-разработчики) все больше осознают

необходимость автоматизации такого уровня и стоят на пороге

использования подобных систем. Причины известны: исчерпание

механизмов получения "легких денег", возрастание конкуренции,

перспективы выхода на международные финансовые рынки, на которых

ИС может и должна стать одним из конкурентных преимуществ.

На рис.7 изображен подход к рассмотрению структуры БИС как

совокупности взаимосвязанных подсистем, автоматизирующих

различные функции. Важно понимать, что каждая из этих подсистем, по сути, является набором определенных БИТ (технологий предоставления

банковских продуктов и услуг; технологий управления банком). В

структуре банка и его БИС можно выделить три крупных блока:

FrontOffice, BackOffice и HeadOffice.

К FrontOffice относятся те подсистемы БИС (те АРМы), которые

являются источником возникновения транзакций и бухгалтерских

проводок как единиц учета произведенных банковских операций. Здесь

выделяются рабочие места операционистов по расчетно-кассовому

обслуживанию, по заключению кредитных и депозитных договоров,

сделок на межбанковском рынке, различных сделок с ценными

бумагами и пр. Вся информация о совершенных банковских операциях

предается в BackOffice, учетное ядро БИС. BackOffice — это

совокупность АРМ бухгалтеров и прочих сотрудников, обслуживающих

заключенные во FrontOffice сделки и операции.

HeadOffice логически можно считать частью BackOffice, но

важность и своеобразность автоматизируемых здесь функций

управления банком дают основания выделить и рассмотреть его как

отдельный блок. В настоящий момент выделение подсистем, входящих в

HeadOffice, еще не получило окончательное описание. Связано это

прежде всего с наличием множества подходов к распределению этапов

БИТ по АРМ’ам сотрудников, выполняющих функции управления

банком. На рис.8 в рамках HeadOffice изображены подсистемы

основных функций управления: контроль, планирование, анализ. Такая

немаловажная функция управления как учет осуществляется в

BackOffice и является информационной базой для остальных функций

управления.

Учетное

ядро БИС

BackOffice

FrontOffice HeadOffice

Операции с

ценными

бумагами

Кредитно-

депозитные

услуги

РКО

…

Планирование

Анализ

Контроль

Рис. 8. Декомпозиция БИС по функциональному признаку

Поскольку банк является сложной системой и на его

функционирование влияет множество внутренних и внешних факторов,

использование традиционных статистических методов анализа и

прогнозирования на практике очень ограничено. Аналитическую работу

также усложняет большой поток информации, которая проходит через

банк. В свою очередь, усложнение аналитического процесса сказывается

на оперативном и долговременном стратегическом управлении деятель-

ностью банка. Специфика функционирования банка как сложной

системы требует внедрения новых технологий анализа и управления

банком, которые позволили бы принимать оптимальные решения,

касающиеся управления банком, и решать задачи анализа его состояния

с системных позиций.2

В связи со сложностью современной экономической ситуации

перед отечественными коммерческими банками ставятся новые задачи,

одной из которых является устойчивость работы банка. Однако без

четко определенной стратегии развития банка рассчитывать на

выживаемость банка в постоянно изменяющихся условиях не

приходится. В свою очередь, выработка стратегии развития банка

зависит от комплексного учета многих факторов.

Это требует акцентировать внимание на вопросах комплексного

анализа деятельности банка как системы.

Функции управления в коммерческом банке

Управляющий персонал банка должен иметь полное и точное

знание о текущем положении банка, видеть интегральную картину,

полученную от разных отделов.

Управленческий аппарат обычно делят на три уровня: высший,

средний и оперативный (низовой) (см. рис.9).

Высший уровень (высшее руководство) определяет цели

управления, внешнюю политику, материальные, финансовые и трудовые

ресурсы, разрабатывает долгосрочные планы и стратегию из

выполнения. В его компетенцию входят анализ рынка, конкуренции,

конъюнктуры и поиск альтернативных стратегий развития предприятия

в случае неблагоприятной ситуации.

На среднем уровне основное внимание сосредоточено на

составлении тактических планов, контроле за их выполнением,

слежении за ресурсами и разработке директив для достижения

запланированного уровня.

На оперативном уровне происходит реализация планов, и

составляются отчеты о ходе их выполнения. Основная задача

оперативного управления в согласовании всех элементов производственного процесса во времени и пространстве с необходимой

степенью его детализации.

На каждом из уровней выполняются работы, в комплексе

обеспечивающие управление. В зависимости от уровня цели можно

говорить о горизонтах управления. Существуют понятия стратегических

и тактических целей. Оба эти понятия в известной мере условны,

поскольку тактические цели, например, правления банка могут являться

стратегическими для другого уровня управления, например кредитного

отдела. Но, тем не менее, для банковской сферы можно разделить цели,

а следовательно, и фазы управления, по длительности периода

управления на: оперативные (один рабочий день), текущие, или

тактические (для России - месяц квартал), и перспективные, или

стратегические (для России - год). Таким образом, можно говорить об

оперативном, текущем и статистическом учете, планировании и анализе.

Однако следует отметить, что анализ не существует сам по себе и

служит подготовительной фазой для планирования и информационно

базируется на учетных данных, отражающих фактическое состояние

системы.

Долгосрочные цели,

стратегические решения

Высший

уровень

управления

Неструктурируемые или слабо-

структурируемые задачи

Среднесрочные цели,

тактические решения

Краткосрочные цели,

решения оперативные

Средний уровень

управления

Низкий уровень управления

Уровень исполнения

Частично

структурируемые задачи

Структурируемые задачи

рутинного характера

Рис. 9. Цели и типы решений по уровням управления

На этапе оперативного управления сначала разрабатывается

оперативный план, целями которого являются определение общего

профиля банка, определение конкретных сегментов рынка банковских

услуг, определение необходимого ресурсного обеспечения,

формирование типовых управленческих процессов и процедур

(технологий проведения конкретных банковских операций).

Оперативный план может составляться на уровне банка в целом и на

уровне конкретных структурных подразделений.

Функции оперативного управления делегируются с высших

уровней банковской организации на средние и низшие уровни. Это

обеспечивает требуемую банковским менеджментом единую

взаимоувязанную и согласованную систему, связывающую один уровень

управления с другим.

В ходе оперативного управления могут быть выявлены такие

внешние факторы, для преодоления отрицательного влияния которые

могут потребоваться управленческие решения на уровне высших

управляющих или правления банка.

Большое значение для эффективного осуществления функций

оперативного управления имеет создание информационно-управляющей

подсистемы, обеспечивающей получение своевременной, конкретной,

точной информации.

Система управления банком, выполняя в целом функции, типичные

для любых управленческих систем (планирование, учет и контроль,

анализ и регулирование), обладает особенностями их распределения

между элементами управленческой структуры. Эти функции неразрывно

связаны между собой и всегда носят целевой характер.

Учет и контроль в банке представлены операционным и

бухгалтерским учетом. Особенность банковской деятельности

заключается в тесной взаимосвязи между ними, поскольку

аналитический уровень отражен в банковском учете лицевыми счетами,

а каждый лицевой счет находится под определенным балансовым. В

связи с тем, что каждый рабочий день заканчивается формированием

баланса, проводки, изменяющие состояние лицевых счетов, немедленно

отражаются на синтетических счетах и в балансе.

Учет в основном осуществляется на оперативном и среднем

уровнях управления. На высшем уровне учет отсутствует, однако,

анализ является приоритетным направлением деятельности.

Статистический учет позволяет собрать сведения об изменении

отдельных показателей за длительный период.

Контроль — одна из подсистем, направленная на повышение

эффективности работы банка на основе обеспечения достоверности

информации, используемой для принятия решений в банковской

системе. Существует контроль централизованный и

децентрализованный. В процессе контроля различают: внешний

контроль и внутренний контроль. Внешний контроль за деятельностью

коммерческих банков осуществляется Центральным банком и другими

органами, уполномоченными на это. Внутренний контроль

осуществляется всеми подсистемами банковского управления.

Анализ представляет собой функцию управления, которая позволяет

распознать сложившуюся экономическую ситуацию как внутри, так и

вне банка. В крупных банках существуют два независимых отдела, один

из которых обеспечивает анализ внутреннего состояния банка, а другой

анализирует внешнюю среду.

Ни один банк не может эффективно работать без всестороннего

анализа своей деятельности. Являясь составным элементом управления,

анализ позволяет банку корректировать свою стратегию, обеспечивая

увеличение прибыли и повышение надежности.

Под анализом финансовой деятельности банка обычно

подразумевается анализ текущего и прогноз будущего состояния банка,

решение задач поддержки принятия управленческих решений.

В качестве методологической основы программ анализа текущего

состояния банков используется группирование счетов, наборов

показателей финансового состояния банка. Тенденции развития банка

оцениваются путем сравнения текущих значений рассчитанных

показателей с предыдущими. Набор этих показателей должен быть

полным и не избыточным.

Необходима разработка такого инструментария, которая позволяла

бы банковским аналитикам не только формировать показатели

деятельности своего банка, но и проводить их оценку на полноту и не

избыточность.

Этап анализа подразумевает иерархичность аналитических средств

— менеджер должен видеть как интегрированную информацию, так и

конкретную информацию по каждой сделке ("снимая" ее слоями):

оперативная информация должна выводиться в агрегированном виде,

но при желании менеджер должен иметь возможность уточнить ее

вплоть до "элементарных частиц" - сделок.

Подсистема анализа в комплексной БИС должна обладать

инструментарием, позволяющим осуществлять как общесистемный, так

и межфилиальный анализ деятельности банка.

Планирование — одна из функциональных подсистем

внутрибанковского менеджмента, целью которой является постановка

задач стратегического и текущего характера, реализация которых

должна обеспечить развитие объекта управления в желаемом

направлении. Планирование внешних взаимодействий и планирование

внутреннего состояния банка взаимосвязаны, хотя структурно они

разделены и реализуются частично в процессе маркетинга (департамент

маркетинга и развития банка), частично в отделе планирования

(департамент экономического управления).

Планирование необходимо для управления несколькими

исполнителями в периоде. Оно занимает значительное место в

деятельности высшего руководства, меньшее — на среднем и

минимальное — на оперативном уровне. Планирование на высшем

уровне управления ориентировано на длительный срок (стратегическое

планирование). На среднем уровне осуществляется детальная

проработка планов на более короткий срок (оперативное планирование).

Основой планирования является информация, как внешняя, так и

внутренняя. Для последней огромное значение имеют информационные

каналы, обеспечивающие движение информации как сверху вниз

(планы), так и снизу вверх (отчеты и первичная информация).

Планирование, основываясь на данных анализа, подготавливает

возможные решения для выхода из сложившейся ситуации и

достижения поставленных целей.

На этапе планирования разрабатывается стратегия развития банка,

включающая следующие направления: постановка глобальных задач и

определение стратегических целей развития КБ; анализ исходного

состояния рынка; оценка факторов, системно воздействующих на

стратегию; оценка опасностей и возможностей; стратегия развития

хозяйственного портфеля (т.е. конкурентная стратегия); стратегические

изменения в регулируемых факторах; определение ожидаемых

финансовых результатов.3

Сбор исходной информации для разработки стратегического плана

заключается в выявлении потенциальных, желательных для банка

клиентов; потребностей клиентов в услугах банка; определение

банковских продуктов, удовлетворяющих потребностям клиентов;

оценка возможностей целесообразности работать с определенными

категориями клиентов; определение средств, необходимых для

удовлетворения потребностей клиентов; определения возможностей

привлечения этих средств.

Подготовленные на этапе планирования решения реализуются в

рамках функции регулирования.

В реальных условиях разработки интегрированных БИС в качестве

основного признака функция управления самостоятельно не

используется, а лишь дополняет другие. Более распространенным

признаком декомпозиции в российской практике является объект