Глава IX. Эффективное руководство кадрами

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62

Разнообразие в терминологии, относящейся к кадрам. Хотя у руководства существует единое мнение в отношении обязанностей лиц, занимающихся кадрами, в отношении терминологии подобного согласия нет. Его нет ни среди руководителей, ни среди самих кадровиков. Функция руководства кадрами называется по-разному: производственные взаимоотношения, управление кадрами, руководство кадрами, управление и руководство кадрами и взаимоотношения со служащими.

Термин производственные взаимоотношения широко применяется на Среднем и Дальнем Западе и в некоторых случаях на восточном побережье. Компании, имеющие большое количество производственных рабочих, предпочитают термин производственные взаимоотношения. Для некоторых термин производственные взаимоотношения относится главным образом к отношениям между профсоюзами и предпринимателями и считается фактически синонимом трудовых взаимоотношений или взаимоотношений на производстве между предпринимателями и организованными группами рабочих (главным образом заключение коллективных договоров). У некоторых компаний есть два подразделения или отдела: один — по личному составу и другой — занимающийся производственными взаимоотношениями. Ряд компаний имеет вице-президента, отвечающего за «кадровые и производственные взаимоотношения». Другие настаивают на более широком и более общем знании и истолковывают этот термин как понятие, включающее всю область взаимоотношений между людьми в коммерческой деятельности и промышленности. Термин производственные взаимоотношения применяется в этом смысле директорами двух крупнейших универмагов страны.

Одним из возражений против термина производственные взаимоотношения является то, что он не охватывает важную часть работников умственного труда. Компании, занимающиеся операциями, не относящимися к производству промышленных изделий, часто предпочитают термин взаимоотношения со служащими.

Хотя в некоторых кругах руководителей понятие кадры включает отношения между профсоюзами и предпринимателями, при осторожном подходе управление кадрами и руководство кадрами ограничиваются «деятельностью предпринимателей в отношении работающих, как индивидуальных лиц». Вильям Р. Спригель, прошлое которого в области управления включает преподавание и практический опыт работы в частных коммерческих предприятиях и правительственных организациях и который в настоящее время работает в колледже деловой администрации Техасского университета, считает, что «если бы был принят один термин, который соответствовал бы стандартизированной терминологии управления, то это был бы, вероятно, термин управление и руководство кадрами. Термин управление передавал бы идею определения политики, а руководство — идею деятельности в рамках установленной политики».

Отдел кадров

Отдел кадров, каким мы его знаем в настоящее время, является не очень старым подразделением. Исторически он вначале появился как отдел учета фактического использования работающих. Поставленные перед ним задачи были относительно обычными канцелярскими функциями, «которые лица, занимающиеся производством, вероятно, были бы рады сбросить со своих плеч».

Другой резкий сдвиг произошел в 30-х годах, когда на отделы кадров были возложены функции и ответственность, значительно усилившие их положение. Одним из факторов, который некоторые эксперты в этой области считают главным, был рост профсоюзного движения в эти годы. Руководство, столкнувшись с обвинениями в установлении заработной платы ниже стандарта или в неоправданном увольнении служащих, проработавших длительное время, в продвижении и переводах но службе на основе фаворитизма и в других нарушениях, решило, что «лучшим способом избежать появления профсоюзов является устранение недостатков, которые заставляли рабочих вступать в них». Во многих компаниях отделу кадров (в настоящее время часто называемому отделом производственных взаимоотношений) были даны «широкие полномочия по разработке единой политики в области кадров, по контролю и руководству ее проведением».

Несмотря на усилия отделов кадров, профсоюзы росли и отделам были предоставлены полномочия на ведение переговоров относительно заключения трудовых соглашений и разбор жалоб. «А поскольку профсоюзы постоянно стремятся найти брешь в броне руководства и пытаются создавать прецеденты во взаимоотношениях с одним отделом, которые можно было бы использовать во взаимоотношениях с другим, то отделу кадров был дан полный централизованный контроль над деятельностью в области кадров во всей организации».

Кадры и научное руководство. Вторым фактором, который помог повысить роль отдела кадров, является признание руководством роли кадров в производстве.

Владелец (управляющий) в допромышленную эпоху, который знал своих работающих по именам, был в состоянии сам заниматься потребностями и желаниями своих рабочих. Индустриализация изменила эти установившиеся личные отношения между предпринимателем и работающими по найму. С ростом размеров компании все больше и больше инстанций возникало между отдельным работающим и боссом. В крупных корпорациях 10 или 12 инстанций, или «слоев», стоит между работающим, получающим почасовую оплату, и высшим руководством. Более того, по мере индустриализации руководство компании становилось все более склонным тратить больше времени и усилий на разработку машин и вещей, а не на попытку понять и просветить работающих.

Усилия людей, занимавшихся кадрами в 20-е годы, носили сильный привкус опекунства. В настоящее время руководители считают, что целью хорошего руководства в области кадров является выявление лучших качеств работающих. Хотя руководители многих компаний признали это в 30-е годы, идея важности взаимоотношений людей не получила своего полного признания вплоть до периода после второй мировой войны (гл. I, рис.6).

В 1944 г. Томас Дж. Спейтс, который в то время являлся президентом корпорации «Дженерал Фуд», а позднее профессором на кафедре руководства кадрами в Йельском университете, дал следующее определение хорошего управления кадрами, которое подчеркивает как человеческий, так и профессиональный аспект этой проблемы: «Управление кадрами — это кодекс методов организации и такого обращения с людьми на работе, в результате которого наиболее полно достигалась бы реализация внутренних способностей каждого из них в отдельности и тем самым максимальная эффективность их самих и их группы. Это дает предприятию, частью которого они являются, решающие преимущества при конкуренции и позволяет достигать оптимальных результатов».

Комментируя это определение, Пигорс и Меерс углубляют его и делают упор на развитие людей: «Хорошее управление кадрами помогает отдельным лицам полностью использовать свои способности и достигать не только максимального личного удовлетворения от своей работы, но также и от того, что ты часть рабочей группы. Хотя человек входит в эту группу, он не обязательно растворяется в ней. Он не должен терять своей индивидуальности из-за того, что он становится частью группы. Степень его успеха как члена группы в значительной мере отражает успешное применение точки зрения, придающей большое значение кадрам и соответствующей программе работы с кадрами.

...Если на людей смотреть как на ответственных лиц и членов коллектива, то они будут отдавать все свои силы работе в организации, важной частью которой они являются. Это представляет собой другой способ выражения того, что демократия сильнее и эффективнее, чем авторитарное руководство, и что в тех коммерческих предприятиях, так же как и в правительственных организациях, где мужчины и женщины свободны, они будут более счастливы и будут работать более эффективно, чем если они будут слишком регламентированы. Одно из наивысших вознаграждений, получаемых от управления кадрами, заключается в реализации и демонстрации этой идеи».

Применение слова «кодекс» предполагает, что управление и руководство кадрами выливаются в профессию. Кодекс этических норм для управления кадрами, разработанный рабочей группой по этической практике Общества по управлению кадрами под председательством Джона Уилла, выдвигает следующие идеи и концепции профессионального руководства кадрами: управление кадрами представляет собой искусство набора, подготовки и сохранения квалифицированной рабочей силы таким образом, чтобы добиться максимальной эффективности и экономии при выполнении функций и достижений целей организации.

Лица, занимающиеся управлением кадрами, обязаны:

поддерживать программы, которые будут стимулировать повышение эффективности рабочей силы;

помогать как руководству, так и работающим в развитии потенциальных возможностей каждого работающего и назначении на работу, для выполнения которой он лучше всего подходит;

помогать работающим лучше понять цели, политику и программу предприятия и предоставлять им эффективные средства для того, чтобы они могли внести свой вклад в операции предприятия;

быть искренним и прямым с руководством в отношении его ответственности перед работниками, а с работниками — в отношении их работы и услуг, оказываемых организации;

искать объективные решения проблем, возникающих в области взаимоотношений между работниками и руководством и носящих личный характер;

обращаться конфиденциально с информацией, полученной доверительно.

Работа с кадрами — административно-управленческая функция. Работа с кадрами — это управленческая функция — термин, применяющийся для обозначения группы, которая занимается деятельностью, вспомогательной для главной оперативной функции компании или предприятия. Как указано в гл. II, функция, которая является административно-управленческой в одной компании, может быть производственной в другой, и граница между производственными и административно-управленческими функциями очень неясна. Человек, занимающийся кадрами в компании, конечно, осуществляет производственные полномочия по отношению к своим подчиненным, но он не должен отдавать приказов производственному персоналу организации или другим сотрудникам административно-управленческого аппарата.

В отличие от производственных подразделений компании (работа которых является причиной существования компании) административные подразделения являются вспомогательными. Они помогают производственным подразделениям лучше выполнять их работу путем оказания некоторых специализированных услуг. В настоящее время существует тенденция увеличения количества и размеров этих подразделений (см. гл. XI).

Подобные подразделения оказывают помощь руководству в трех широких областях, касающихся всех подразделений организации:

— Помощь. Современное подразделение по комплексной обработке информации обрабатывает данные для всех других подразделений (производственного, сбыта, учета и т. п.). Отдел снабжения покупает товары у сторонних продавцов.

— Информация и консультации. Юридический отдел истолковывает законодательство и дает консультации по юридическим вопросам. Отдел разработки систем и методов работы изучает и дает консультации по системам и методам (см. гл. VIII), а отдел кадров дает советы и оказывает помощь по вопросам, освещаемым в данной главе.

— Контроль. Инспекция проверяет качество производимых товаров. Работники отдела технического контроля в цехе и конторе сравнивают работу со стандартом.

Указание о том, что отделы кадров, обработки данных, разработки систем и методов работы, главная контора и другие подразделения, называемые административно-управленческими, являются вспомогательными или дополнительными к основной и центральной функции компании или предприятия, не означает, что они имеют меньшее значение, чем производственные подразделения. Превращение работников в эффективно работающую группу, деятельность которой будет удовлетворять или превышать ожидаемые нормы, представляет собой работу, которой занимаются все — от высшего руководства до начальников самого низкого ранга. Далее, управление кадрами проникает во все подразделения и функции бизнеса и промышленности: производства, торговли, финансов, исследований. Административно-управленческие подразделения, включая отдел кадров, имеют многочисленные задачи — освободить управляющих от несвойственных им задач (например, учет занятости), оказать им другие услуги (например, набор кадров) и сделать это лучше, чем смогли бы сделать сами управляющие производственными подразделениями.

Структура отдела. Размер отдела, его относительное положение в компании и его обязанности зависят от многих вещей, включая размер и характер деятельности предприятия; от того, что компания может позволить себе, а также от отношения высшего руководства к работе с кадрами.

Численность персонала может колебаться от подразделения, состоящего из одного человека (обслуживаемого канцелярским служащим, работающим неполный или полный день), до высшей степени специализированного аппарата, как это имеет место в одной фирме, имеющей отделения во многих местах, который состоит из 23 помощников, 18 служащих, специализирующихся на опросе лиц, поступающих на работу, 2 специалистов (доктора и медсестры), 117 канцелярских служащих и 80 инструкторов по подготовке кадров.

Однако структура типичного аппарата для работы с кадрами в компании среднего размера приводится в схеме, показанной на рис. 40. Отдел трудовых взаимоотношений, возглавляемый одним из трех помощников, является отделом, отвечающим за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за разбор трудовых конфликтов. По этой схеме каждый помощник управляющего отвечает за 4 подразделения, возглавляемые директорами. В некоторых компаниях они называются управляющими. Их функции довольно хорошо обозначены на схеме и могут быть кратко прокомментированы следующим образом (с указанием вариантов):

— Контора по найму отвечает за набор, отбор и расстановку работников.

— В обязанности директора медицинского обслуживания входит оказание первой помощи и консультации. (Одна или несколько сестер, а иногда врач включаются в штаты отделов кадров большинства промышленных предприятий, имеющих 500 и более работающих; почти половина мелких компаний в обрабатывающей промышленности имеет постоянно работающую медсестру, в то время как в непромышленных компаниях только 1/3 компаний имеет сестру.)

— Обслуживание сотрудников включает такую деятельность, как контроль за кафетериями и выполнение программ отдыха (в некоторых компаниях эти «дополнительные блага» находятся в ведении отдела или подразделения, отвечающего за социальное обеспечение работников. Однако в настоящее время существует тенденция к отделению обслуживания работников от деятельности по социальному обеспечению).

— Директор или начальник, отвечающий за связь, ответствен за выпуск таких изданий, как информационные справочники для служащих и внутренние печатные издания.

— В компании, не имеющей профсоюза, подразделение, занимающееся вопросами заработной платы, отвечает за разработку и поддержание надлежащей тарифной сетки заработной платы. Оценка работы, что важно для рациональной и последовательной структуры заработной платы, входит в обязанности подразделения по заработной плате, если для этого нет специального подразделения.

— Если в компании имеется директор по технике безопасности, работающий полный или неполный день, то он должен работать в качестве плановика мероприятий по технике безопасности для рабочих, следователя, инспектора, статистика, техника и пропагандиста техники безопасности.

— Директор по подготовке кадров обычно отвечает за программу подготовки кадров для компании как внутри предприятия, так и за его пределами. Это включает подготовку учебных и информационных пособий и других справочников, техническое обучение и повышение квалификации руководящего персонала. Он может иметь в компании библиотеку для оказания помощи в обучении сотрудников. .

— Директор или управляющий, отвечающий за социальное обеспечение сотрудников, руководит страхованием работников, а также мероприятиями по пенсиям. Для того чтобы рекламировать такие мероприятия компании, он работает в контакте с лицом, отвечающим за связь с сотрудниками и за публикации (см. гл. XII).

Хотя вышеизложенные функции отражают основную деятельность отдела кадров, многие подобные отделы выполняют и другие функции, очень слабо или совсем не, связанные с работой с кадрами. Частично это объясняется историческим развитием этого отдела. В то время когда работа с кадрами сосредоточивалась в специальном отделе или подразделении, многие компании обнаружили, что у них увеличивалось количество видов деятельности, которые не вписывались ни в какие обычные подразделения. Внутренняя телефонная служба компании, работа приемных, противопожарная служба и охрана предприятия (стража) — эти и другие административные службы, передаваемые в ведение отдела кадров, делали его «всеобъемлющим». В результате некоторые отделы кадров, которые не были реорганизованы, остались громоздкими и объединяют разрозненные, не связанные операции, у них нет внутренней однородности. Они объединяют разнообразные службы, конкурирующие между собой за внимание старших руководителей отдела в ущерб выполнению основных задач.

Руководитель отдела кадров, для того чтобы избежать путаницы, следует ясно понимать функции и задачи руководителя отдела кадров и его отношения с управляющими других отделов.

Функции. Основные его функции, находящиеся в рамках административно-управленческих служб по услугам, информации и консультации, а также контролю, следующие:

— Помогать высшему руководству в формулировании политики в области кадров по таким вопросам, как наем, продвижение, перемещение, увольнение, сокращение штатов и дисциплина. Положения о политике предприятия должны быть ясными для управляющих и руководителей, с тем чтобы помочь им в их работе с кадрами.

— Оказывать помощь всем руководителям компании в работе с кадрами, с тем чтобы помочь им получить наиболее эффективные результаты от людей в их рабочих коллективах. Подобные услуги и методы работы включают набор новых работников и беседы с новыми кандидатами, проверку знаний новых и старых служащих, выполнение программ по ориентации работников и различных учебных программ, обследование и контроль в области заработной платы, надзор за выполнением программ по технике безопасности и социальному обеспечению работников.

— Изучать, давать заключения и информировать управляющих о положении дел в организации. Изучение различных показателей работы коллектива (например, невыходов на работу, несчастных случаев, жалоб и претензий, производительности труда и текучести) покажет существующие и потенциальные трудности.

— Консультировать и давать советы по работе с кадрами. Управляющий (как фактически и все управляющие, которые придерживаются подобного подхода) стремится получить наиболее эффективные результаты от подчиненных ему работников путем стимулирования и поощрения. Рабочие дают лучшие результаты при демократическом руководстве, а не при нажиме. Руководитель отдела кадров в компании является ведущим проводником этого подхода и точки зрения не только при формулировании и осуществлении политики, но также и при оказании помощи всем управляющим в решении их проблем, с тем, чтобы каждый из них мог сам быть эффективным кадровиком.

— Контролировать работу с кадрами путем выполнения единой политики и координации деятельности в работе с кадрами.

Являясь специалистом административно-управленческого аппарата с правами прямого начальника только в своем отделе и ответственностью, ограниченной обязанностью давать консультации и оказывать помощь начальникам производств и начальникам административных служб, руководитель отдела кадров нуждается в доверии и поддержке высшего руководства. Действительно, чтобы эффективно выполнять работу, он должен иметь полную поддержку президента, который несет окончательную ответственность за одобрение политики и контроль за тем, чтобы политика и методы применялись единообразно и последовательно. Если у него нет этой поддержки и поощрения, управляющие другими подразделениями скоро заметят, что их главный руководитель не поддерживает программу в области кадров. Тогда руководитель отдела кадров сможет добиться немногого.

Как отмечалось ранее, работники административно-управленческого аппарата, работа которых затрагивает деятельность различных подразделений, хотят и должны быть подчинены должностному лицу, занимающему высокий пост в иерархии руководства компании. Для большинства компаний это означает подчинение руководителя кадров генеральному директору или главному управляющему организацией. Некоторые компании включают кадры вместе с другими административными или управленческими функциями под начало вице-президента по административным вопросам (см. гл. II рис. 16). Такое организационное построение имеет преимущество, заключающееся в сокращении количества руководителей, подчиненных непосредственно главному руководителю.

Название должности. Название должности лица, отвечающего за работу с кадрами, различно в разных компаниях. Наиболее распространенным названием является директор. В одном из обследований 1 тыс. компаний 51% руководителей, Приславших ответы, указали, что их должность называется «директор по кадрам» и 20% — «директор по производственным взаимоотношениям».

В некоторых компаниях, обычно крупных, он является вице-президентом. Другими названиями являются управляющий и начальник. Обследование 1 тыс. компаний показало, что 27% приславших ответы, подчинялось непосредственно президенту, 33 — вице-президенту, 23 — главному управляющему и 17% — другому должностному лицу.

Подчинение должностному лицу высокого ранга имеет не только эффект отражения «тени президента или вице-президента, если не действует логика и убеждение». Оно помогает руководителю кадров рассматривать проблемы кадров в свете общего положения дел в компании. Уолтер Ч. Мейсон, директор кадров и производственных взаимоотношений фирмы «Артур Ч. Макки и К°» (Кливленд, штат Огайо), рассказывает, как руководители кадров и другие управляющие могут сотрудничать наиболее эффективно: «Руководитель кадров, если он является членом правления компании, сможет наиболее эффективно переложить политику и принципы в правила и методы работы. Это даст каждому общую основу для обсуждений, сэкономит время, ликвидирует или значительно сократит, дублирование функций и решений, стабилизирует организацию руководства в масштабах всей компании, внесет ясность в систему подчинения».

Статус и полномочия. Статус и полномочия руководителя кадров, а он должен быть по положению равен управляющим высшего ранга в остальных сферах деятельности компании, вытекают больше из того, что он может достичь и что он сам из себя представляет, чем из полномочий, связанных с его постом. Его положение как члена руководящей группы, решающей вопросы общей политики, вытекает из «значения выработанной политики в отношении кадров и методов работы с ними, которые он сам помог сформулировать, и из авторитета его специальных знаний», — говорят Пигорс и Меерс. По их мнению, руководитель отдела кадров должен обладать следующими необходимыми качествами: «Прежде всего участие в процессе разработки политики требует способности думать ясно, практично и уметь предвидеть, Он должен быть способен предвидеть возможные затраты, связанные с проведением в жизнь разрабатываемой политики и планов: затраты денег, усилий и даже свободы действий руководства. Во-вторых, хороший руководитель кадров должен уметь видеть организацию в целом и каждого члена ее как индивидуальность. Таким образом, он должен не только глубоко понимать поведение людей в организации, но также обладать тем устойчивым темпераментом, который позволяет спокойно реагировать на затруднения в организации, не втягиваясь в них лично. В-третьих, он должен обладать искусством общения с людьми, что поможет эффективному развитию и осуществлению политики и выражению идей и принципов руководства. Искусство общения требует искусства слушания, а также устного и письменного выражения мыслей. В-четвертых, ему необходима способность оценивать организационную деятельность, сравнивая ее с письменными заявлениями о целях и политике, а также помогать в оценке работы сотрудников, направленной на выполнение целей организации.

Наконец, руководитель кадров должен быть честным, терпеливым и дружелюбным. Более важным, чем какое-либо другое особое качество, для руководителя кадров является характер его как человека. Если его слова и дела не отражают глубокой веры в честность и достоинство каждого отдельного человека, его участие в разработке и проведении политики в области кадров будет иметь фальшивое звучание. Если он враждебно и нетерпимо относится к идеям, которые он ранее поддерживал, то люди вряд ли будут советоваться с ним, за исключением тех случаев, когда они чувствуют уверенность, что его мнение совпадает с их мнениями.

Политика, практика, программы

Значение применяемых здесь терминов в ряде случаев неясно; они выражают иногда различные понятия или оттенки понятий. Например, во многих компаниях практика и (или) правила, регламентирующие личное поведение сотрудников, часто называются политикой. Однако практика, которая может быть изменена завтра или на следующей неделе, является «неправильно названной политикой».

Политика представляет собой «установленный курс, который принят и которому следуют» руководители в коммерческом деле. Программа — это схема будущего метода — мероприятий или методов, намеченных руководством для осуществления установленной политики. Практика — .«обычный способ или метод выполнения чего-либо». Для осуществления политики или выполнения какой-либо программы компания предпринимает определенные действия и прибегает к определенной практике. Директива — «общая инструкция в отношении способа действий». Другими словами, она говорит подчиненным, что делать. Язык, применяющийся в директиве компании, может быть очень общим: «должны быть сделаны запросы», «Вас просят», однако формулировки носят характер приказа и подразумевают по крайней мере, что невыполнение приведет к дисциплинарным взысканиям.

Компания может заявить в качестве своего кредо, как, например, это сделала кливендская компания электроосвещения, что она верит, «что компания и служащие должны постоянно добиваться безопасности всех операций». Таково заявление о политике. Поскольку безопасность никогда полностью не может быть обеспечена, многие компании проводят беспрерывную программу или кампании для того, чтобы техника безопасности занимала важное место в сознании служащих, используя стенгазеты и другие средства связи. Заявления: «Вы можете курить повсюду на заводе, за исключением определенных ограниченных мест, где существует опасность пожара. Все места, где курить запрещено, ясно обозначены» — представляют собой фактически директиву.

Заявления о политике. Заявления о политике компаний или предприятий содержат общие принципы. Конечно, они очень разнообразны, но большинство заявлений о политике входит в одну из двух широких категорий — общее кредо компании и заявление компании о политике по специальным вопросам.

Кредо компании можно определить как «наиболее важное, дающее направление, заявление о целях компании, закладывающее также этические нормы, которых надо придерживаться для достижения этих целей».

Политика и руководство путем указания общих целей. Заявления о политике определенны, однако не настолько определенны и не настолько узки, чтобы управляющие в различных звеньях не имели свободы действий. Они дают руководству направление для принятия решений. Политика компании определяет общее направление ее деятельности. Это важно для руководителей, управляющих и начальников в низших звеньях, поскольку эти люди являются исполнителями всей программы взаимоотношений со служащими и работы с кадрами.

В компании, управляемой с помощью директив, правил и инструкций, предполагается централизованное руководство, и высшее руководство делает упор на единообразие мысли и действия во всех звеньях организации. Начальники низшего ранга следуют четко установленному направлению при решении текущих вопросов. Если возникает вопрос, решение которого, по мнению начальника, не предусмотрено установленными правилами (а это случается неизбежно), то тогда он прибегает к «правилу исключения» и направляет этот вопрос на решение своего непосредственного начальника. Тот принимает решение или направляет этот вопрос дальше по инстанциям; иногда вопрос доходит до генерального директора.

Руководители подобных компаний редко интересуются предложениями снизу. Они не только указывают служащим, как надо работать для достижения целей компании (обычно не информируя их об этих целях), но требуют беспрекословного повиновения даже от представителей управленческого аппарата.

В компании, проводящей позитивную политику, руководство в большей мере дает направление в работе, чем отдает заранее подготовленные распоряжения. Принцип Питера Друкера «руководство путем указания целей» становится «руководством путем указания общих целей», что представляет собой систему контроля, основанную на взаимной ответственности. Высшее руководство должно принимать решения (и делает это) по всем вопросам, требующим именно его решения. Однако оно осуществляет свою функцию по руководству таким образом, что не связывает отдельных лиц, а освобождает их, чтобы они могли помогать достижению задач, стоящих перед компанией. В управляемой таким образом компании от представителей всех звеньев ожидают, как говорят Пигорс и Меерс, что они будут полагаться на собственные суждения (в рамках своих полномочий и выполняемых ими на предприятии функций) при толковании и применении политики. Подобная система открывает возможности для развития и применения инициативы отдельных лиц.

Работа с кадрами на небольшом коммерческом предприятии

Как при наличии специального отдела кадров, так и без него руководство кадрами является обязанностью высшего руководства. Тяжелее всего эта обязанность для управляющего — владельца небольшого коммерческого предприятия, который сам, возможно, с одним помощником представляет «отдел кадров».

К счастью, у небольшого коммерческого предприятия имеется довольно значительное преимущество в руководстве кадрами — непосредственная связь управляющего-владельца со всеми сотрудниками. Часто он с ними ежедневно обедает. Путем этих и других контактов он может делиться с ними всей информацией и переживаниями, связанными с предприятием. Его возможности для действительно непосредственного, личного и тесного контакта дают ему преимущество, которого не могут иметь крупные корпорации с самыми лучшими отделами кадров, бюллетенями компаний, речами, конференциями и системами, обеспечивающими получение предложений снизу. Контакты являются топливом, движущим все программы человеческих взаимоотношений сотрудников. Как утверждают эксперты по вопросам управления, динамический успех многих небольших коммерческих предприятий часто непосредственно является результатом таких хороших контактов.

Многие бизнесмены, хотя и одаренные, недооценивают необходимость и преимущества планируемого руководства кадрами. В редких случаях это игнорирование является результатом незнания практики, успешно применяемых крупными компаниями, или сомнений относительно ее приемлемости для небольших фирм.

На многих предприятиях, принадлежащих семьям, основатель смотрит на свое коммерческое предприятие скорее как на простое «расширение» своей личности, чем как на возможность создать растущую организацию путем подготовки управляющих. Личный инстинкт руководителя позволял ему правильно решать в прошлом, «что хорошо для компании». Доверие сотрудников к этому личному руководству и близость сотрудников к боссу могут сами по себе содействовать успешной работе. Он часто не желает отказаться от «личного» руководства, которое он успешно осуществляет, и передать подчиненному какие-либо из своих полномочий, что требуется при научном руководстве кадрами компании.

Небольшое предприятие, имеющее лишь одного руководителя, принимающего все решения, находится в очень уязвимом положении. Сотрудники хотят быть уверенными в том, что они будут работать на этом предприятии следующую неделю, следующий месяц и следующий год. Они также хотят продвигаться. Но как любое из этих требований может быть удовлетворено в такой компании?

Более того, если предприятие растет, то со временем владельцу потребуется иметь в своей группе таких сотрудников, которые, получив полномочия, смогут и будут расти в условиях быстро меняющейся обстановки и роста предприятия. Вопросом времени также явится и то, что его растущее коммерческое дело потребует некоторых более организованных средств руководства. Наиважнейшим из этих средств является политика в области кадров, которая ясна, в которую верят и которой следуют руководители.

Политика и методы. Небольшие компании, так же как и крупные, могут извлечь выгоду из твердо определенной политики. Заявления о политике могут быть сделаны в форме кредо компании. Оно может быть очень простым, но написанным ясно. Заявления некоторых небольших компаний состоят из одного или двух параграфов, воспроизводимых в заголовке писем компании.

Само же изложение политики в письменном виде является полезным, поскольку вы должны будете тщательно и критически взвесить каждое слово. Как только вы изложите ее на бумаге, она поможет улучшить вашу работу «с кадрами», поскольку вы будете связаны обязательством придерживаться определенного стандарта. Заявление о политике, конечно, должно определить цели и разъяснить соответствующие обязанности и полномочия.

Затем в соответствии с объявленной политикой должны быть изложены в письменном виде методы или способы ее применения. Они должны охватывать все обычно повторяющиеся явления, например, условия работы, праздники, отпуска по болезни, наем и ориентацию нового персонала, переводы, повышения по службе, сокращения штатов, увольнения, рассмотрение жалоб, дисциплину. Занятый управляющий-владелец может составлять это не сам, а поручить доверенному сотруднику, который знает, что делает компания. Кстати сказать, на первых этапах формулирования политики и разработки методов и практических мероприятий могут оказать пользу приглашенные для этого сотрудники или их представители. Как можно быстрее свяжите их взаимной ответственностью, на которой основано руководство путем указания общих целей.

Консультанты. Для владельцев и управляющих предприятиями, которые настолько малы, что не могут содержать специально выделенного работника по кадрам, удобно пользоваться услугами консультанта по вопросам кадров. Он может либо обслуживать компанию регулярно, уделяя этому часть своего времени, либо по мере возникновения потребности. Являясь посторонним человеком, имеющим навыки в работе с кадрами, консультант может внести свежую струю в решение трудных вопросов. Кроме того, если вы планируете внести какие-либо усовершенствования или изменения, затрагивающие сотрудников, следует иметь в виду, что не может быть ни одной меры, которая удовлетворила бы всех ваших сотрудников в одинаковой мере хорошо. Этот консультант может иногда быть «погонщиком». Однако пользование услугами консультанта, особенно консультанта, приглашаемого при необходимости, не является полностью удовлетворительным решением. Наиболее полезным является администратор по кадрам, который может предвидеть и предотвратить возникновение трудностей, а также применить хорошие знания вашей компании для того, чтобы помочь вам в создании и поддержании здоровых взаимоотношений с персоналом.

Хорошие взаимоотношения с персоналом в небольшой компании. Владелец или управляющий небольшим коммерческим предприятием нуждается в разработке программы или формулы, которая будет отвечать требованиям его сотрудников и основываться на понимании их различных чувств, эмоций, опыта, надежд, опасений — всего того, что им ценно как индивидуумам. С одной стороны, эффективная программа человеческих отношений для небольшого предприятия должна означать, что хозяин лично интересуется каждым отдельным рабочим. С другой стороны, она не должна означать мелочной опеки, попустительства или игнорирования дисциплины. Для вас как управляющего небольшим коммерческим предприятием «проблема состоит в том, чтобы увязать в одно целое логическое ведение ваших операций, социальную структуру коллективной работы и эмоциональные особенности ваших сотрудников как индивидуумов». Нет единой формулы для создания здоровых взаимоотношений между служащими. Однако ниже приводятся некоторые советы, которые в различной степени нужны всем работающим.

1. Уверенность в завтрашнем дне. Рабочий хочет знать, что он будет иметь работу в данной компании завтра, на следующей неделе, следующий месяц и желательно также, следующий год. Более того, он хочет чувствовать психологическую уверенность в рамках социальной группы, в которой он работает. Он хочет быть своим среди товарищей по работе и рассматривать их как своих людей.

2. Справедливая оплата. Рабочий хочет получать по возможности максимально высокую зарплату, по крайней мере такую же, как его коллеги в других фирмах, и, конечно, такую же, как человек, выполняющий рядом с ним аналогичную работу.

3. Признание достоинств и возможность для продвижения. Рабочий хочет, чтобы вы ценили его и его работу, а также чувствовать, что когда появится возможность получить лучшую работу, он будет иметь шанс на ее получение. Другими словами, он хочет, чтобы вы проводили политику продвижения людей в своей организации. Люди различны по честолюбию и желанию продвигаться. Ваши наиболее ценные сотрудники обычно хотят, чтобы их работа помогала им расти как индивидуумам. Повышение в должности и другая поддержка со стороны руководства в части продвижения представляют собой важный метод удовлетворения этой потребности.

4. Хорошее руководство. Рабочий хочет быть уверенным, что его хозяин знает, что делает, знает свое дело и уважаем другими. Он хочет чувствовать, что «рулевое колесо», от которого зависят его уверенность в завтрашнем дне и благополучие, находится в надежных руках.

5. Участие. Он хочет чувствовать, что является частью коллектива, а не только наемным рабочим.

6. Хорошее рабочее окружение. В максимальной степени, которую позволяют ваши операции, рабочий хочет работать на оборудовании, в максимально безопасном, в чистом, хорошо освещенном и вентилируемом месте. Более того, в зависимости от обстановки он может желать иметь стоянку для машины, закусочную, автоматы, продающие прохладительные напитки, и другие услуги для работающих.

Первое требование научного руководства кадрами — это программа хороших человеческих отношений, которая признает широкие нужды рабочих не с точки зрения «сделать добро», а с точки зрения собственных интересов. Это требование является основным независимо от того, является ли компания промышленным гигантом или в ней работает 10 человек.

Для того чтобы создать из рабочих коллектив, управляющие во всех звеньях должны знать, как работать с отдельными людьми и с их группами.