Глава II. Установление системы более эффективного управления

В организационном отношении административные службы можно рассматривать со многих точек зрения. Количество методов, применяемых при их организации, вероятно, равно числу различных компаний, которые создавали и изменяли свою организационную структуру для обеспечения более эффективного руководства этими службами. Однако существуют определенные положения, применяемые при разработке структуры современной административной организации. Лучшим путем ознакомления с такими сложившимися в настоящее время организационными правилами является рассмотрение примеров того, что сделано рядом наиболее предусмотрительных компаний и какова цель этих мероприятий.

В этой главе рассматриваются меры, предпринятые «Джонс-Менвилл корпорейшн», «Белл телефон лэборэтриз», «Пасифик Мьючэл лайф иншу-рэнс компани», «Вестингаус электрик корпорейшн» и «Радиокорпорацией Америки».

Нужно ли проводить реорганизацию?

Все большее число предусмотрительных компаний меняет свою организационную структуру для обеспечения централизованного руководства административными службами и (или) службами по управлению. Одно безусловно: компании, которые изменили свою организационную структуру для обеспечения централизованного (и при этом на высоком уровне) административного руководства и руководства службами, занимающимися персоналом, сделали это для повышения эффективности и экономичности методов деятельности.

Это не дает ответа на вопрос, должны ли проводить реорганизацию остальные компании, в частности компании меньшего размера. Этот вопрос может решить только руководство каждой данной компании. Конечно, ни одна компания не должна проводить реорганизацию как попытку обрести общественное признание, так же как не должна для этой цели приобретать вычислительные машины.

Наилучшей организационной структурой, — говорит Генри Н. Вейц, вице-президент и директор административных служб компании «Джонс-Менвилл», — является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным путем.

Реорганизация корпорации «Джонс-Менвилл»

Корпорация «Джонс-Менвилл» находится в числе компаний, которые провели реорганизацию с целью создания управления административных служб, возглавляемого одним из членов «руководящего состава» корпорации. На заседании Американской ассоциации по управлению в октябре 1958 г. Генри Н. Бейц рассказал о реорганизации, происходившей в его компании, с целью сокращения расходов на административную и канцелярскую работу и лучшего использования новых материальных возможностей.

Программа, предпринятая для сокращения затрат на канцелярскую работу, представляла собой часть работы по двухгодичной переоценке всей деятельности организации — «отдел за отделом и управление за управлением, с тем чтобы найти более эффективные и менее дорогостоящие методы ведения дела. При такой оценке наша цель состояла в том, чтобы больше продавать, больше производить и больше зарабатывать». Компания, которая с конца второй мировой войны переживает наибольший за всю свою историю бум, имела девять оперативных отделов, организованных главным образом по производственному признаку (рис. 7). Каждый оперативный отдел имел собственную контору по сбыту, укомплектованную своим канцелярским персоналом. Слишком много людей во множестве разных мест осуществляли независимо друг от друга планирование различных разделов общего цикла обработки документации.

В январе 1957 г. при председателе совета директоров был создан временный пост, получивший название «директора по изучению канцелярской работы». Работа этого директора состояла в разработке долгосрочной программы по обработке информации. Полученные сведения о количестве канцелярских служащих и о расходах компании на их заработную плату в 1949 и 1957 гг. наряду с прогнозами на 1965 г. указывали на большие затраты по канцелярской работе и на очевидную необходимость их сокращения.

С 1949 по 1957 г. численность канцелярских служащих увеличилась с 2200 до 2600, а средняя заработная плата служащего возросла с 3300 до 5000 долл. в год. В результате общие годовые затраты на оплату канцелярских служащих возросли за 8 лет с 7,3 млн. до 13 млн. долл. На основе прогнозов и оценок на 1965 г. компания ожидала, что численность канцелярских служащих составит 4400 человек, а затраты на них — 32,5 млн. долл.

После полугодового анализа директор по изучению канцелярской работы рекомендовал провести структурные изменения в компании, с тем чтобы объединить и централизовать канцелярскую работу. Было создано управление административных служб, возглавляемое вице-президентом и директором, подчиненными президенту (рис. 7).

Новому директору сразу же были переданы три структурных подразделения, которые в настоящее время называются управлениями по канцелярской работе, по обслуживанию главной конторы и по обработке информации. В сбытовых конторах функции по управлению канцелярскими службами были позже переданы отделу внутри управления, называемому общей канцелярией сбытовых контор. Каждый из этих отделов подчиняется управляющему (рис. 8). Сфера полномочий директора управления административных служб и его подчиненных определена инструкцией по организации компания.

Директор управления административных служб. Задача управления — «обслуживать все управления и отделы компании для обеспечения того, чтобы: 1) были приняты наиболее эффективные методы канцелярской работы; 2) отчетность, необходимая руководству для контроля, была достаточно полной и эффективной; 3) эффективно и экономично использовать средства оргтехники». Значение термина «канцелярская работа» определяется точно и включает в себя «без ограничений» следующие вопросы:

связь — внешнюю и внутреннюю переписку, бюллетени, извещения, почту, телефон, телеграф и телетайп;

заказы и оформление счетов — от принятия заказа клиента до окончания производства, поставки и выписки счета;

расчеты и накопление данных — обработка информации;

делопроизводство — формы и методы.

Директор является лицом, несущим полную ответственность за планирование и осуществление канцелярской работы во всех сферах, которые не охватываются деятельностью других специалистов, например — «методы, применяемые в учете перевозок, закупок и калькуляции себестоимости являются сферой компетенции специалистов каждого из подобного рода работ».

Еще важнее то, что директор отвечает за общее планирование методов всей канцелярской работы. На него возлагается определение «наиболее эффективных методов сокращения затрат на канцелярскую работу во всех звеньях», а «для того чтобы получить максимальные выгоды от улучшения методов канцелярского труда, ожидается, что остальные специалисты будут сотрудничать с персоналом управления административных служб, т. е. они будут выполнять свои обязанности по определению методов работы с учетом требований, вытекающих из общих задач».

Бейц приводит следующий пример, как осуществляется функция по общему планированию. Контролер счетов компании отвечает за методы учета. В каждом оперативном подразделении заведующий производственным расписанием отвечает за методы разработки производственных программ. Директор административных служб несет ответственность за координацию этих двух функций, с тем чтобы эти две сферы были правильно определены. Другими словами, директор устраняет преграды, традиционно создаваемые между этими управлениями, с тем чтобы иметь единое планирование связанных функций.

Системы административно-канцелярской работы. Управляющий по административно-канцелярской работе ответствен, помимо прочих функций: 1) за разработку и внедрение эффективных систем осуществления канцелярской работы; 2) за изучение систем обработки информации, определяя, какие из них могут быть лучше использованы, а также помогая внедрять утвержденные системы; 3) за разработку стандартных форм, когда аналогичные формы применяются несколькими конторами. Он также отвечает за издание «Административно-канцелярских систем Джонс-Менвилл», которые он редактирует и публикует.

Главная контора. Функции, за которые отвечает главная контора, сосредоточены в основном в правлении компании (Нью-Йорк). Три руководителя отвечают там за деятельность в своих соответствующих сферах — канцелярскую работу, включая помещения, планировку, оборудование и обслуживание; почту, телеграф и снабжение; телефон.

Директор главной конторы ответствен за эти службы на всем предприятии. Например, если предполагается закупка мебели и конторского оборудования, то он должен по возможности использовать -излишки оборудования и обеспечить стандартизацию. На него также возлагаются обязанности по организации средств телеграфной связи и оценка их использования: заготовка, хранение и выдача материалов, используемых не только в главной конторе, но и в других подразделениях, а также распределение бюллетеней, направляемых лицам, которые имеют право на их получение.

Обработка информации. Первая задача управляющего сектором по обработке информации сводится к обеспечению бесперебойной работы каждого из трех центров по обработке информации и учету (Менвилл, Толедо и Ваукеган), каждый из которых возглавляется руководителем. Каждый руководитель отвечает за предоставление предприятиям, обслуживаемым центром, следующих услуг:

Общий учет.

Оплата и учет накладных заказчиков.

Оформление счетов для клиентов.

Ведомости заработной платы — подготовка и распределение труда.

Подготовка бухгалтерских, статистических и других отчетов по данным, обрабатываемым в центре.

Использование перфорационного оборудования.

Канцелярские услуги в центре, включая почту, телефон, телеграф, размножение материалов и прием.

Кроме того, управляющий сектором по обработке информации несет ответственность: 1) за услуги по обработке информации — механической, перфорационной и электронной — для других управлений и отделов в соответствии с установленным порядком; 2) за обеспечение кадрами, оборудованием и инвентарем, необходимым для выполнения этих услуг; 3) за предложения другой канцелярской работы, которая могла бы быть успешно выполнена с помощью механического оборудования по обработке информации; 4) за разработку и принятие обычных оперативных изменений в методах и за предложения существенных изменений специалисту по методам административно-канцелярской работы (это специалист по разработке административно-канцелярских систем).

Общая канцелярия сбытовых контор. Для того чтобы понять, почему четвертый сектор — канцелярские службы для сбытовых контор — включен в новую систему управления и каким образом он функционирует, необходимо иметь больше сведений об оперативных подразделениях.

Каждое оперативное подразделение представляет собой коммерческое предприятие с законченным циклом производства и сбыта, а также имеющее собственные прибыли. Персонал главной конторы предоставляет некоторые услуги, например юридические, по связи с общественностью и с прессой, по рекламе и общим методам инженерно-производственного характера. Кроме этих услуг, каждое оперативное подразделение «ведет свои дела самостоятельно».

Каждое оперативное подразделение (например, отдел труб, отдел асбеста или отдел стекловолокна) имеет главного управляющего по продажам, который отвечает за сбыт продукции и контролирует своих районных управляющих по сбыту.

Каждый районный управляющий по сбыту контролирует работу торговых агентов в определенном географическом районе, а каждый район имеет главную контору по сбыту, называемую районной конторой по сбыту. В любой такой конторе может быть утверждено от 2 до 7 отделов с равным числом районных управляющих по сбыту. Каждая контора по сбыту получает заказы от клиентов, обрабатывает их, устанавливает цены, кодирует, а затем направляет соответствующим предприятиям.

Для выполнения этой работы каждый районный управляющий по сбыту имел штат товароведов и служащих по сбыту и канцелярской работе для обработки заказов, печатания, учета, а также для ведения корреспонденции, телефонно-телеграфной связи и подшивки документов. Это соответствовало политике компании. Каждый районный управляющий по сбыту подчинялся непосредственно своему главному управляющему по сбыту и в своей конторе был независим от остальных районных управляющих по сбыту, а каждый оперативный отдел, как ожидалось, должен был быть, насколько это возможно, самостоятельным.

Изучение канцелярской работы в конторах по сбыту показало: 1) что для обслуживания нескольких небольших подразделений требуется больше людей, чем необходимо для одного крупного подразделения, и 2) что «районный управляющий по сбыту либо не следил эффективно за канцелярскими функциями, либо делал это, выделяя им время, которое он мог бы лучше использовать для организации сбыта». Кроме того, те, кто изучал эту проблему, пришли к выводу, что контора по сбыту выполняет две группы функций — услуги по сбыту и канцелярские услуги. Бейц объяснил: «Вскоре мы убедились, что каждый районный управляющий по сбыту должен иметь свою группу по обслуживанию сбыта, поскольку обслуживание клиентов имеет важнейшее значение в условиях высокой рыночной конкуренции. Мы также убедились, что канцелярские услуги должны быть объединены в одном подразделении под руководством компетентного управляющего с профессиональной подготовкой. Однако оставался один важный вопрос: кому должен подчиняться этот управляющий? Мы могли бы подчинить его одному из районных управляющих в его конторе. Но это отвлекало бы управляющего по сбыту от его основной функции по организации сбыта. Более того, разумно ли ожидать, чтобы управляющий по сбыту был компетентен в области организации канцелярского труда? 2

Правильное решение было нетрудно принять при наличии управления административных служб всей компании. В этом управлении был создан пост главного управляющего конторами по сбыту для надзора за канцелярскими службами. Ему подчинены управляющие этих служб в каждой районной конторе по сбыту (около 20 в США и три в Канаде). Работники, отобранные для этой новой должности, сочетали в себе способности умелых администраторов с глубоким знанием работы контор по сбыту.

Результаты. К тому времени, когда была рекомендована перестройка управления канцелярским персоналом в сбытовых конторах, было подсчитано, что это даст экономию от 200 тыс. до 300 тыс. долл. в год. В течение почти года экономия только на заработной плате составила более 400 тыс. долл., а общая экономия, включая остальные затраты, приближалась к 500 тыс. долл. Численность конторских служащих сократилась совершенно безболезненно почти на 100 человек, в основном без замены лиц, которые ушли из компании. Объединение людей в одно целое в каждой конторе по сбыту позволило компании не прибегать к увеличению штата при отпусках и отсутствии работников по другим причинам, служащие получали лучшую подготовку и были ликвидированы параллельные и ненужные отчетность и доклады. Бейц суммирует итоги следующим образом.

«Результатами довольно не только руководство, но удовлетворены также и наши управления по сбыту. Их канцелярские затраты по сбыту сократились и они могут теперь концентрировать внимание на продаже. Изменилось и отношение служащих к своей работе; повысился уровень руководства; служащие проявляют больший интерес к количеству и качеству своей работы. Заметно усилился дух коллективизма среди конторских служащих, а также между подразделениями. Имея возможность выполнять несколько различных работ, наши канцелярские служащие вносят больший вклад в общее дело. Возросли также и их возможности для продвижения по служебной лестнице — они теперь часть центрального резерва, из которого можно отобрать наиболее квалифицированных лиц».

Реорганизация в корпорации «Белл телефон лэборатриз»

Корпорация «Белл телефон лэборэтриз» полностью принадлежит фирмам «Америкой телефон энд телеграф» и «Вестерн электрик», которые одновременно являются единственными потребителями ее продукции. Деятельность компании рассредоточена на 4 крупных заводах (Холмдел, Мюррей Хилл и Виппэни, Нью-Джерси, Нью-Йорк), 14 филиалах в 10 штатах и филиале на Квайалейнет на одном из островов Маршальского архипелага. Хотя в компании работает 13 тыс. человек, а годовой бюджет превышает 300 млн. долл., ее организация весьма близка к структуре, которая стала почти классической для небольших коммерческих предприятий — производством и непосредственно связанными с ним производственными функциями заведует один из ведущих членов «руководящего состава» корпорации, а вопросами обслуживания, административными функциями — другой (рис. 9).

 «Производством» для «Белл лэборэтриз» является научно-исследовательская .работа и проектирование. Корпорация конструирует фактически всю телефонную аппаратуру и системы, изготовляемые компанией «Вестерн электрик», а около 1/3 ее усилий направлено на военные проекты в области связи, радарных установок и управляемых снарядов. Такого рода работа, являющаяся целью существования компании, направляется семью вице-президентами, три из которых подчинены непосредственно президенту и четыре — вице-президенту-исполнителю.

Фактически все административное обслуживание и службы, необходимые для ведения «производства», централизованы и объединены под руководством члена группы высшего руководства, вице-президента и главного управляющего. На рис. 10 подробно показаны шесть основных функций, контролируемых вице-президентом и главным управляющим.

Корпорация «Белл лэборэтриз» считает, что административные службы охватывают все те необходимые функции, выполнение которых является второстепенным или помогает выполнению основной функции или функций данного предприятия. В нашем случае это включает фактически все Функции, кроме практического проведения научно-исследовательской работы. Приблизительно 1/3 служащих компании, насчитывающих 13 тыс. человек, относится к техническому составу и специалистам, другая треть является младшим техническим персоналом (техники, чертежники, механики цехов), а остальная — обслуживающий персонал, подчиненный вице-президенту и главному управляющему, который отвечает за деятельность административного персонала. Снимая ответственность за все услуги по обслуживанию с оперативных и технических групп, «Белл лэборэтриз» освобождает управляющих этих групп от многих видов деятельности по обслуживанию, в которой они не заинтересованы специально и в отношении которых у них нет достаточной компетенции. Административные службы в «Белл лэборэтриз» включают общий отдел, отдел кадров, отдел по связи с общественностью и прессой, отделы контролера, казначея и секретаря корпорации.

Структура административного аппарата. Общий отдел, подчиненный помощнику вице-президента по общим вопросам, включает семь основных подразделений (см. рис. 10). Пять из этих основных подразделений выполняют в основном прямые функции по обслуживанию или оперативные функции (четыре основных районных подразделения и подразделение по обслуживанию персонала отраслевых лабораторий) и две функции по закупкам и организации производства. Фактически имеются четыре вида основных функций: районное управление, руководство персоналом отраслевых лабораторий, общая организация производства и организация закупок. Организационная структура районного управления служит иллюстрацией того, как функционируют оперативные подразделения службы административного персонала.

Организации, подчиненные четырем районным управляющим, вполне аналогичны по структуре и включают три основные группы функций (рис. 11). Если некоторые функции районного управляющего цехами кажутся необычными, напомним; характер деятельности «Белл телефон лэборэтриз». Люди, работающие над моделями аппаратуры, оборудования и системами, изготовляют изделия не для продажи, а для использования их инженерами и учеными компании для разработки и последующей проверки своих конструкций.

X. Дж. Уолес, заместитель вице-президента по общим вопросам, суммировал достоинства описанной структуры следующим образом:

1. Руководящий персонал оперативных и технических групп, т. е. ученые и инженеры, освобождены от ответственности по контролю за деятельностью служб.

2. Руководящий персонал административной службы приобретает более широкий опыт и осваивает его быстрее, чем при децентрализованной организации. Он сталкивается с большим разнообразием проблем и имеет широкую возможность обмениваться информацией и опытом с другими сотрудниками.

3. Может быть достигнута высокая степень специализации во многих различных областях административной службы, так как это себя экономически оправдывает и для этого существуют достаточные предпосылки и возможности.

4. Общие услуги, предоставляемые всем управлениям, более единообразны по качеству и масштабам (это не исключает специальных услуг управлениям, которые в них нуждаются).

5. Централизованный подход привлекает своими возможностями более высококвалифицированные кадры и содействует развитию профессионализма высокого уровня в области административной службы, поскольку такого рода работа открывает достаточно большие масштабы и возможности.

6. Имеется большая возможность для изучения и повышения эффективности оперативных методов и процедур. Поскольку результаты исследований применяются в крупных масштабах, можно оправдать затраты на эти исследования.

7. Можно максимально использовать посторонние организации с помощью субподрядов. Многие подрядчики, имеющие очень узкую специализацию, могут выполнять некоторые виды работ экономичнее, чем это может выполнить для себя компания «Бэлл лэборэтриз».

8. Обеспечивается значительно лучшая база для контроля затрат и экономии. По подсчетам «Бэлл лэборэтриз», за последние 10 лет она «сократила штат более чем на 600 служащих. А каждый, кто не считает это значительной экономией, видимо, не заглядывал за последнее время в ведомость выплаты заработной платы».

Реорганизация в страховой компании «Пасифик Мьючэл лайф иншурэнс К°»

Компания, желающая обеспечить эффективный, централизованный и единый контроль административных служб без увеличения числа руководящих служащих, может использовать схему контроля, применяемую в административном комитете компании «Пасифик Мыочэл лайф иншурэнс К°».

Эта компания представляет собой компанию средних размеров со штатом около 1000 человек в главной конторе в Лос-Анжелосе и около 500 человек в 79 местных конторах. Для ускорения большого объема канцелярской работы по страховым операциям компания установила в 1955 г. обширную систему по обработке информации.

«Пасифик Мьючэл лайф иншурэнс К°» решает ряд вопросов иначе, чем многие другие корпорации. Она имеет только 16 выборных служащих. Управляющие, посты которых соответствуют уровню младших служащих в большинстве компаний, возглавляют такие отделы, как, например, отдел электронного учета, разработки систем, по кадрам, планированию и координации и общих (канцелярских) служб.

Административный комитет, который по «уставу» компании может состоять из 3—7 членов, в настоящее время имеет 5 членов под председательством контролера. Он является одним из семи постоянных комитетов (исполнительный, административный, по распределению расходов, страхованию, займам и недвижимому имуществу, пенсионный и ценных бумаг), а председатель и президент компании являются по своему положению членами всех комитетов. Рис. 12 представляет собой функциональную схему, которая показывает состав комитета и функции (административные и остальные), за которые отвечают три члена комитета.

Казначей ответствен за ведение электронного учета и за разработку систем (программирование) 3. Кадры, а также планирование и координация подчинены контролеру, а канцелярские службы — секретарю. Канцелярские службы включают учет, табулирование, размножение, центральное бюро стенографов, закупки и печатание.

Для успешной деятельности комитета совет директоров 25 января 1952 г., как раз перед началом исследования, которое привело к принятию системы по электронной обработке информации, принял резолюцию, определившую для комитета «устав». Этот устав дает комитету, в частности, право регулировать оперативные расходы корпорации, вести надзор и контролировать их, не ограничиваясь вопросами найма и увольнения, заработной платы и другими функциями по кадрам.

«Наш комитет, — говорит Уэслей С. Багби, контролер и председатель комитета, — весьма отличается от обычных. У нас нет точно определенного времени заседаний, они могут быть созваны председателем или вице-председателем, когда это необходимо. Действия могут быть предприняты членами комитета без заседания, путем рассылки материала всем членам или в отдельных случаях через внутреннюю связь. Мы считаем, что административный комитет работал хорошо и эффективно для «Пасифик Мьючэл».

На рис. 13 представлена схема организации и функций управления обслуживания, которое называется управлением планирования и координации. В других компаниях оно иногда называется управлением систем и процедур или методов и процедур.

Реорганизация в «Вестингаус электрик корпорейшн»

Служба по организации и управлению в корпорации «Вестингаус электрик корпорейшн», по словам вице-президента Маршалла К. Эванса, ведающего этой службой, включает в себя услуги административною персонала в организации и управлении как таковых в отличие от услуг административного персонала в традиционных функциональных областях производства, сбыта, проектирования, финансов и т. п. Таким образом, служба по организации и управлению является орудием общего руководства компании (или подразделения компании), которое занимается проблемами, относящимися к планированию, контролю и координации традиционного функционального руководства соответствующими структурными единицами. Эта служба стремится избежать вторжения в традиционные сферы ответственности, концентрируя внимание на разрывах между ними и на «составе, который связывает их». Ее цель — координировать операции функциональных подразделений в соответствии с основным направлением деятельности и целями компании.

Отдел служб по организации и управлению в компании «Вестингаус» не был «выдумкой», а был создан после изучения и исследований, начатых еще в 1952 г., когда компания пришла к выводу о необходимости серьезного улучшения финансового контроля. Концепция службы по организации и управлению компании «Вестингаус», как объяснил Эванс, отражает четыре явления общего характера в развитии промышленности:

1. Организация и управление как таковые стали профессией так же, как и искусством. Под этим я имею в виду растущее признание в последние годы того факта, что организация и управление, ставя своей основной задачей разработку соответствующей комбинации специализированных функций и стремясь, чтобы эта комбинация давала максимальную выгоду предприятию в целом и обеспечивала систематическое развитие этих разнообразных функций в одном направлении, сама по себе представляет специальную область деятельности, в которой должны действовать научные принципы и которая все менее и менее может быть объектом «вдохновения» интуитивных или талантливых в других отношениях лиц.

2. Наличие новых аналитических методов определения и планирования надлежащей деятельности предприятия в целом. Эти методы варьируют от хорошо известных инженерных приемов оценки и анализа до новых методов финансового анализа и планирования и до еще более новой и более комплексной экономической технологии, которая весьма неточно может бьпъ выражена термином «исследование операций».

3. Признание огромных потенциальных возможностей по улучшению эффективности и повышению производительности, которые заключеныв разработке интегрированных систем в рамках всего предприятия.

4. Признание «нейтрального» подхода ко всем традиционным функциям зкономической деятельности в поисках общего улучшения операций.

После того как в 1952 г. консультантами со стороны было проведено первоначальное исследование, ответственность за введение новых методов во всей компании была возложена на директора по бюджетам. Функция по составлению и исполнению бюджета, или, как мы предпочитаем называть ее, функция по финансовому планированию и контролю, является той областью административной работы, из которой выделилось большинство видов деятельности, представляющих в настоящее время область административной службы по организации и управлению.

В 1958 г. названное бюджетное управление было переименовано в отдел служб по организации и управлению, возглавляемый директором, через два года начальник этого отдела был назначен вице-президентом корпорации, подчиненным президенту и генеральному директору. Он принимает участие в работе всех высших руководящих комитетов и присутствует на заседаниях, связанных с перспективным планированием. Его отдел несет административную ответственность как перед главной конторой так и перед соответствующими оперативными подразделениями компании за выполнение следующих функций (рис. 14):

организация планирования;

финансовое планирование и контроль;

системы ведения дел;

перспективное планирование.

Главные управляющие отделов и управлений по группам продуктов несут ответственность как за проектирование, производство и сбыт продукции, так и за прибыли, являющиеся результатом этого. Эти лица имеют максимальную степень свободы деятельности в рамках общего контроля. При таком организационном подходе целью всех административных подразделений главной конторы, включая отдел по организации и управлению, является предоставление услуг администрации на всех уровнях.

Наилучшей формой иллюстрации способов оказания услуг является рассмотрение функций одного из отделений по организации и управлению. На рис. 15 изображена организационная схема отделения «систем ведения административных дел». Его общая задача, предусмотренная в «Руководстве по организации и управлению компании», состоит в том, чтобы помочь административному руководству сократить затраты, увеличить производительность и улучшить операции, функционируя, как центр анализа, планирования, консультации, руководства и помощи в области систем ведения административных дел, связи и обработки информации.

Контакт между главной конторой и производственными отделами осуществляется с помощью консультантов, которые обычно работают в качестве руководителей по различным проектам.

Несколько лет назад управляющий одного из новых заводов компании, который получил в наследство почти полностью систему ведения дел бывшей вышестоящей компании, обратился с просьбой оказать ему содействие в деле широкого изучения этой системы. Консультант по внедрению различных методов работы, назначенный для этой цели, провел анализ возможности применения 'единой интегрированной системы обработки информации в соответствии с текущими операциями завода. Предлагаемая система изучалась с трех точек зрения: 1) приложения ручного труда, 2) расширения очень скромного оборудования предприятия по табулированию и 3) использования вычислительной машины. Детальный анализ показал целесообразность вычислительной машины.

После этого из главной конторы был назначен специалист по оборудованию для содействия в выборе вычислительной машины, необходимого добавочного оборудования и организации структурного подразделения по обработке информации и программированию. Первый консультант постепенно переключился на другие проекты, в то время как консультант по оборудованию оказывал помощь в период монтажа оборудования и в период его освоения.

Третий отдел — отдел научных исследований и развития — отвечает за «рассмотрение и разработку прогрессивных систем ведения дел и применение новейших аналитических методов в существующих системах. Он также работает с оперативными отделами в области первоначального применения прогрессивных концепций и методов».

Реорганизация в «Радиокорпорации Америки»

В «Радиокорпорации Америки» (РКА) вице-президент по вопросам финансов и администрации отвечает за пять подразделений — недвижимого имущества, кадров, отдела контролера, отдела казначея и техники управления (рис. 16). Каждое из последних четырех подразделений «действует как самостоятельное подразделение по планированию и руководству, работающее в тесном контакте с руководителями оперативных отделов и в соответствии с общими задачами, установленными президентом и председателем совета директоров корпорации».

Для объяснения, как функционирует такое интегрированное административное руководство, цитируем Джорджа В. Чейна — вице-президента РКА по вопросам финансов и администрации: «Таким образом, например, отдел техники управления и отдел контролера определяют сферы наиболее возможного сокращения затрат и увеличения прибылей. Отдел техники управления разрабатывает рациональные системы, стандарты и программы и устанавливает пределы допустимых отклонений в отношении возможного расширения границ основной сферы производства. Отдел контролера отвечает за полное осуществление текущей программы и контроль за любыми тенденциями, которые могли бы означать отклонения от цели. Отдел казначея занимается выполнением программы в таких областях, как кредитная политика, активы и капитал, прогноз движения наличных денежных средств. Отдел кадров наблюдает за всеми аспектами программы, влияющей на взаимоотношения рабочих и служащих и осуществляет контроль над руководящим персоналом и старшими должностными лицами. Все четыре группы связаны как друг с другом, так и с функциями по технике управления, контролю и кадрам каждой структурной единицы.

Отдел техники управления выступает также в качестве «ходячего консультанта», призванного защищать общие интересы корпорации в связи с любой проблемой, которая возникает в отделах или между ними. Его задача заключается не только в том, чтобы устранять, но и вскрывать трудности, т. е. находить потенциально слабые места и разрабатывать рекомендации по их ликвидации. Например, отдел техники управления установил, что 20% всех закупаемых изделий составляют около 80% затрат. Сосредоточив внимание на этой узкой номенклатуре дорогостоящих изделий, мы смогли достичь быстрого и значительного сокращения затрат. Одновременно более ограниченный контроль был установлен над изделиями, расходы по закупке которых составляют 1/5 остальных затрат, с тем чтобы они не росли выше норм.

Другим аспектом интегрированного административного управления является то, что стандартизация процедур обеспечивает более широкое использование новых методов и повышения эффективности и экономии в различных отделах.

Если одним из отделов найдены, например, более дешевые материалы и новые методы производства, они быстро становятся доступными и для других подразделений.

Одно из преимуществ интегрированного административного управления состоит в том, что оно высвобождает высокопоставленных руководителей корпораций от изучения мельчайших деталей и позволяет им концентрировать внимание на вопросах и задачах общей политики... В соответствии с этой концепцией управления вмешательство президента необходимо лишь тогда, когда отклонение от поставленных целей рентабельности корпорации требует его действий. Располагая фактами, цифрами и рекомендациями, он в состоянии тогда принять необходимое решение».

Советы для успешной реорганизации

При рассмотрении вопроса реорганизации главное исполнительное должностное лицо или специалист по административным вопросам должны пользоваться опытом и советами людей, компетентных в этой области.

Три метода контроля «административной эффективности». Во многих статьях и речах, где дается анализ растущих расходов по административно-канцелярской работе, «указывается на мельчайшие элементы работы, например, на формы бланков, хранение дел, нехватку канцелярских служащих и т. п. — как на слабые места. Вместо этого следовало бы обратить внимание на более очевидные, широко распространенные административные недостатки в административной работе: отсутствие координации, связи, интереса руководства И технических навыков» 4.

Это мнение Ральфа Э. Стира — заместителя вице-президента отдела организации и управления компании «Сандерсон энд Портер». Господин Стир, авторитет по административным системам и контролю, консультировал ведущие корпорации по улучшению деятельности в этой области.

Исходя из своего опыта, г-н Стир разработал три метода быстрого определения «слабых мест» в административных процедурах компании. Его подход может быть неприемлем для специализированных канцелярских операций, но в целом он правилен. Эти методы можно применять отдельно или совокупно:

Опытное суждение. Этот метод предполагает выявление проблем путем опроса знающих дело людей во всей организации от высших руководителей до клерков. Вопросы, подобные следующим, должны соответствовать положению опрашиваемого на иерархической лестнице:

Высшее руководство. Получаете ли вы точную информацию, которая необходима вам для руководства компанией? Своевременна ли она? Можете ли вы на основе этой информации принимать необходимые решения?

Удовлетворены ли вы канцелярскими операциями вообще? Если нет, то в чем их недостаток?

Отвечает ли кто-либо в руководстве специально за административную работу? Является ли он технически квалифицированным?

Заведующие канцеляриями. Если бы вам дали время, могли бы вы улучшить работу канцелярии? Какие именно канцелярские операции? Чувствуете ли вы потребность когда-либо в консультации эксперта по вопросам улучшения операций? Можете ли вы ее получить?

Когда вы начинаете проводить изменения, имеются ли у вас трудности в их одобрении? С какими проблемами вы сталкиваетесь, когда проводите изменения, затрагивающие работу других структурных единиц? Когда последний раз объективно анализировались ваши канцелярские процедуры в целом? Производилось ли это кем-либо извне?

Канцелярские служащие. Вносите ли вы когда-либо предложения, которые, по вашему мнению, могут улучшить вашу работу. Вели нет, почему? Есть ли у вас какие-либо идеи по улучшению вашей работы в настоящее время?

Когда вы вносите предложения, изучаются ли они внимательно? Принимаются ли они когда-либо? Изучалась ли ваша повседневная работа в прошлом году? три года назад? пять лет назад? Были ли сделаны какие-либо изменения?

Быстрая оценка. Сводные данные об объеме и стоимости канцелярской работы (получаемые как в канцелярии, так и на предприятии) могут дать некоторое представление об объеме работы или служить барометром оперативной эффективности. По некоторым применяемым показателям данные могут быть за пять лет. В таких случаях для определения тенденции, а также для оценки будущих затрат полезно применять графики, е тем чтобы иллюстрировать:

1. Затраты на все виды вновь покупаемого оборудования для хранения бумаг.

2. Объем документации, выпускаемой в ходе деятельности компании. Для получения этого необходимо умножить количество канцелярской бумаги в пачках и другой приобретаемой бумаги на количество листов в одной пачке (500). Это даст примерную рабочую цифру. Сделайте один график по объему и другой по стоимости.

3. Объем выполняемой канцелярской работы. Ящик для хранения бумаг формата письма имеет объем в 1,6 куб. фута, а ящик для дел с длинными листами — 2 куб. фута. Умножьте соответствующую цифру объема в кубических футах на 2500 листов бумаги и вы получите примерное количество листов бумаги, содержащейся в одном ящике.

4. Степень дублирования. Ненужное дублирование документооборота можно установить: а) путем проверки списков рассылки различных отчетов, подготовляемых отделением по размножению документов; б) путем просмотра всех отчетов, направляемых руководителю.

5. Объем канцелярской работы, необходимой для обработки заказов. Подсчитайте количество различных форм и т. п., применяемых с момента поступления заказа до получения платежа и его учета. Задерживает ли канцелярская работа выполнение заказа? Для ответа на этот вопрос проверьте жалобы клиентов.

Стандарты. Если компания не находится в более выгодном положении по сравнению с большинством компаний, первые два подхода исследования выявят недостатки в процедуре канцелярской работы и рост её объема и затрат. Для того чтобы результаты исследований имели значение, необходимо, сравнение затрат и методов компании с определенным стандартом. Ниже даются примеры используемых стандартов:

1. Количество документов в кубических футах, которые следует хранить, обычно не должно превышать 5 куб. футов на служащего центрального административного аппарата, 10 — на каждого счетного работника и 8 — на каждого работника управления закупок.

2. На каждый доллар, затраченный на печатание форм, должно расходоваться не более 10 долл. для ее заполнения, обработки и хранения.

3. Высшее руководство должно ограничиваться получением около шести основных месячных отчетов.

4. При автоматизированном производстве один канцелярский служащий должен приходиться на каждые восемь производственных рабочих. При неавтоматизированном производстве подобного рода соотношение должно быть 1:10.

5. Затраты на административно-канцелярскую работу, включая персонал, оборудование, помещение, снабжение и т. п., должны быть менее 10% валового дохода.

Кто должен проявить инициативу? Во многих компаниях, однако главный управленческий персонал; настолько занят «решением неотложных повседневных проблем, ликвидацией различных трудностей, возникающих ежедневно на каждом участке в организации», что он не имеет возможности осознать необходимость изменения управления административными службами. Для устранения подобного положения Стивене Л. Ши — вице-президент, ответственный за обработку информации в «Америкэн иншурэнс компани», дает следующий совет: «Нередко специалисту по административным вопросам приходится проявлять инициативу и обращать особое внимание главного должностного лица на необходимость проведения изменений и помогать ему точно понять, как этот новый подход к управлению может быть осуществлен в его организации и какой вклад эти изменения могут внести в увеличение рентабельности компании в целом. Иногда это бывает нелегко; главные должностные лица нередко известны тем, что они не реагируют на советы своего персонала и не считаются с его мнением. Терпение и настойчивость абсолютно необходимы; в ряде случаев даже желательно дополнить их услугами частного консультанта, поскольку ведущий начальник часто значительно более внимательно прислушивается к мнению постороннего лица, чем к мнению своего управленческого персонала. В любом случае я, безусловно, предложил бы обратить внимание главного должностного лица на планы и программы других компаний, которые признали необходимость нового подхода к административному руководству и уже делают что-то в этом отношении».

Необходимая поддержка руководства. Очевидно, поддержка высшего руководства, включая не только президента, но также совет директоров, необходима для коренной реорганизации, чтобы сосредоточить функции по общему административному управлению корпорацией в руках высшего начальника. Если компания создает административный отдел, возглавляемый вице-президентом, это само по себе является свидетельством поддержки со стороны высшего руководства. В ряде компаний управляющий, первоначальна выполняющий эти обязанности, вскоре назначается на должность вице-президента.

Бад Сил, вице-президент и генеральный директор компании «Шпигель», в заявлении, которое должно интересовать как высшее руководство, так и рядовой управленческий персонал, затрагивает новый элемент этой проблемы: проблема, вероятно, состоит не только в том, чтобы придать функциям административного управления статус и престиж высших должностных лиц, но также обеспечить понимание и приемлемость этих функций во всей организации и затем укомплектовать соответствующие штаты должностными лицами, энергия и успешная работа которых .создала бы им уважение со стороны их коллег.

Основываясь на опыте своей компании, в которой отношение к проблемам организации и управления он называет «условно-приемлемым», Сил говорит: «Хотя мы можем недооценить проблемы, стоящие перед административными службами, по-видимому, независимо от того, где они сосредоточены Организационно, они. функционируют эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности и когда эти задачи и ответственность понимаются всеми работниками предприятия».

На стадии планирования и проведения мероприятий в жизнь поддержка высшего руководства имеет решающее значение. В дальнейшем же поддержка функциональных и административных начальников определяет успех, или провал мероприятий. Для многих из этих людей простое упоминание слова централизация является анафемой. Их поддержку можно обеспечить без труда. Во-первых, призвание принципа «централизованного контроля политики и некоторых функций, касающихся всей компании, наряду с децентрализованным оперативным контролем и полным учетом деятельности» характерно для большинства хорошо управляемых в стране компаний. Это положение фактически является золотым правилом современной науки организации и управлении, которого обычно придерживаются работники, отвечающие за административные службы. Во-вторых, как показано в другом месте данной главы, их можно привлечь работой в новом отделении.

Какие функции следует включать? Вице-президент или управляющий, отвечающий за административные службы, должен иметь известное ограничение своей сферы контроля и каждая компания, планирующая создание подобного нового поста в организации, сталкивается с проблемой определения функций, которые следует включать в данном случае. Во многих компаниях, особенно в крупных, руководители отделов кадров (или отделений по взаимоотношению работников на производстве) и контролер уже возведены в ранг членов руководящего состава корпорации. Небольшие компании и особенно те, которые желают ограничить численность руководящего состава и количество выборных руководителей, будут скорее всего включать в новые службы все функции, затрагивающие взаимоотношения различных отделений корпорации.

Бад Сил предлагает список вопросов, которые должны служить «отправным пунктом» по каждому функциональному элементу или сфере деятельности, рассматриваемым для включения в область работы новых административных служб.

— Будет ли деятельность указанного отдела, если она осуществляется правильно, требовать многочисленных изменений в методах, системах и процедурах такого характера, когда будут затронуты функции нескольких отделов компании в таком объеме, что будут необходимы координированная поддержка и усилия нескольких ответственных руководителей различных отделов?

— Является ли деятельность этого отдела по своей природе такой, что программирование целей, установка сроков заданий и тщательное наблюдение за выполнением со стороны высшего администратора сделают, вероятно, важный вклад в успешное достижение целей отдела?

— Охватывает ли указанная деятельность достаточно многочисленный персонал, чтобы большее внимание к вопросам администрации обещало значительную экономию?

— Действительно ли характер работы отдела требует от его начальников единомыслия с ведущим руководством и полного понимания последним всех нужд отдела до такой степени, что компания получит выгоды, подчинив этот отдел одному из членов руководящего состава корпорации?

Положительный ответ на один или несколько из этих вопросов мог бы показать, что данная функция или сфера должны быть включены в объем работы нового отдела.

Четыре последовательных мероприятия обоснованной программы. В целях создания обоснованной базы для пересмотра организационной структуры компании, с тем чтобы обеспечить новую концепцию административного управления, программа действия должна включать четыре мероприятия, указанные Ши из «Америкэн иншурэнс компани»:

1. Разработать определенную структуру организации, основанную на функциях, а не на личностях.

2. Установить руководящие посты для контроля и руководства каждой функцией, включая новый пост вице-президента или директора, отвечающих за административную работу, имеющих тот же статус, что и руководящие работники, возглавляющие все остальные основные корпоративные функции.

3. Четко определить вертикальное направление полномочий и распространить процесс принятия решений на все уровни руководства, с тем чтобы решения принимались на уровнях, как можно более близких к тем, на которых принимаются меры по их осуществлению.

4. Последнее, но наиболее важное — обеспечить всех управляющих, начальников и старших служащих «Справочником по управлению».

Этот справочник должен включать: 1) схемы организации, показывающие общую структуру построения предприятия и каналы соподчиненности; 2) описание всех руководящих постов, «определяющее их главные обязанности и характер полномочий и отчетность за выполнение этих обязанностей самими руководителями или путем передачи обязанностей другим лицам»; 3) «ясно сформулированное положение, согласно которому организационная структура будет объектом постоянного изучения с целью ее улучшения и изменения или дальнейшего уточнения руководящих принципов, которые Способствовали бы улучшению схемы управления и давали бы возможность быть ей на уровне современных требований».

Правильное понимание своей работы. Г. Дж. Уолис, приступивший к организации и руководству функциями централизованной административной службы в начале 50-х годов, считает, что основная причина недостатков «административной работы подобного рода состоит в неправильном подходе и неправильных целях со стороны тех, кто занимается этой работой».

Следует помнить, что административные службы являются вспомогательным придатком к основным функциям предприятия и представляют ценность только тогда, когда они содействуют производительности и эффективности выполнения этих функций. Функции административной службы в основном выполняются за счет накладных расходов к деятельности предприятия, и если они не будут осуществляться эффективно, они могут в худшем смысле слова стать «бременем» для предприятия в целом.

Компания «Белл лэборэтриз» разработала концепцию операций, которая помогает нам иметь здравый подход:

— Наша функция состоит в том, чтобы освободить техническую и производственную администрацию и надзор от всех возможных нетехнических проблем.

— Никогда не следует рассматривать административные службы как самоцель. Установление целей, связанных с эффективностью организации служб, а не с эффективностью обслуживаемой организации, может привести лишь к трудностям.

— Контроль, а также цели должны быть увязаны с контролем и целями этих обслуживаемых организаций. Следует помнить, что, хотя они могут действовать без нас, обратное положение не имеет силы.

— Нашей главной целью должно быть максимальное увеличение эффективности и производительности обслуживаемой организации. В некоторых случаях это может потребовать, чтобы административные службы были менее эффективными, чем они могли бы быть. Примером является, работа в цехах наших филиалов, в которых мы не достигаем максимально эффективного использования площади, машин или механиков. Мы жертвуем определенной частью эффективности для того, чтобы дать инженеру возможность самому следить за разработкой его идеи и даже обсуждать ее, если он пожелает, с механиком. Это дает инженерам большую экономию времени, а также не допускает значительной растраты времени нашими чертежниками. Обе эти цели важнее для производительности и эффективности предприятия в целом, чем любая экономия, которую мы могли бы получить путем максимального увеличения эффективности работы в цехах наших филиалов.

— Все это требует совместного определения на высоком уровне руководства характера и объема соответствующих услуг для каждой фазы производственной операции, а уже в этих рамках организация административной службы должна работать как можно более эффективно. Успешная работа привлечет к себе даже тех, которые считают, что они должны выполнять эти функции самостоятельно, если хотят себя обслуживать как следует.

В настоящее время ни одна компания или предприятие, независимо их размеров, не могут позволить себе ограничиться жесткой организационной структурой. Организация и управление компании, особенно в части административных служб, должны быть динамичными. Люди, занятые на мелких предприятиях, должны помнить, что «Дженерал электрик», «Дженерал моторс» и «Интернешенл бизнес машин» не всегда были ведущими промышленными компаниями страны. Останется ли компания на арене коммерческой деятельности или нет, определяется прибылями, а не ее размерами. 50 лет назад компания «Интернешенл стим памп» и «Интернешенл мерчентайл марин» были среди 100 крупнейших компаний США. Ныне они не существуют.

Примечания

1. В отличие от директоров, входящих в Совет директоров корпорации и выбираемых общим собранием акционеров, а также в отличие от «руководящего состава» административно-технического характера, определяемого советом директоров, такого рода «генеральный директор» является «служащим», в то время как «вице-президент» является заместителем и помощником в буквальном смысле этого слова, В руках генерального директора сосредоточивается исполнительная власть к ведению текущих дел корпорации; он является как бы первым среди всех «главных управляющих» и отвечает за свою работу непосредственно перед президентом корпорации. В дословном переводе с английского языка такого рода лицо называется просто «главным исполнительным служащим («чиф экзекютив») вне зависимости от того, как называют его пост в той или другой корпорации. - Прим ред.

2. «АМА Management Report», N 26, p. 19.

3. Схемы организации этих двух отделов и данные об их работе см. в гл. V↑

4. The COPE [Corporate Organisation and Procedures Economy] unit.↑

В организационном отношении административные службы можно рассматривать со многих точек зрения. Количество методов, применяемых при их организации, вероятно, равно числу различных компаний, которые создавали и изменяли свою организационную структуру для обеспечения более эффективного руководства этими службами. Однако существуют определенные положения, применяемые при разработке структуры современной административной организации. Лучшим путем ознакомления с такими сложившимися в настоящее время организационными правилами является рассмотрение примеров того, что сделано рядом наиболее предусмотрительных компаний и какова цель этих мероприятий.

В этой главе рассматриваются меры, предпринятые «Джонс-Менвилл корпорейшн», «Белл телефон лэборэтриз», «Пасифик Мьючэл лайф иншу-рэнс компани», «Вестингаус электрик корпорейшн» и «Радиокорпорацией Америки».

Нужно ли проводить реорганизацию?

Все большее число предусмотрительных компаний меняет свою организационную структуру для обеспечения централизованного руководства административными службами и (или) службами по управлению. Одно безусловно: компании, которые изменили свою организационную структуру для обеспечения централизованного (и при этом на высоком уровне) административного руководства и руководства службами, занимающимися персоналом, сделали это для повышения эффективности и экономичности методов деятельности.

Это не дает ответа на вопрос, должны ли проводить реорганизацию остальные компании, в частности компании меньшего размера. Этот вопрос может решить только руководство каждой данной компании. Конечно, ни одна компания не должна проводить реорганизацию как попытку обрести общественное признание, так же как не должна для этой цели приобретать вычислительные машины.

Наилучшей организационной структурой, — говорит Генри Н. Вейц, вице-президент и директор административных служб компании «Джонс-Менвилл», — является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным путем.

Реорганизация корпорации «Джонс-Менвилл»

Корпорация «Джонс-Менвилл» находится в числе компаний, которые провели реорганизацию с целью создания управления административных служб, возглавляемого одним из членов «руководящего состава» корпорации. На заседании Американской ассоциации по управлению в октябре 1958 г. Генри Н. Бейц рассказал о реорганизации, происходившей в его компании, с целью сокращения расходов на административную и канцелярскую работу и лучшего использования новых материальных возможностей.

Программа, предпринятая для сокращения затрат на канцелярскую работу, представляла собой часть работы по двухгодичной переоценке всей деятельности организации — «отдел за отделом и управление за управлением, с тем чтобы найти более эффективные и менее дорогостоящие методы ведения дела. При такой оценке наша цель состояла в том, чтобы больше продавать, больше производить и больше зарабатывать». Компания, которая с конца второй мировой войны переживает наибольший за всю свою историю бум, имела девять оперативных отделов, организованных главным образом по производственному признаку (рис. 7). Каждый оперативный отдел имел собственную контору по сбыту, укомплектованную своим канцелярским персоналом. Слишком много людей во множестве разных мест осуществляли независимо друг от друга планирование различных разделов общего цикла обработки документации.

В январе 1957 г. при председателе совета директоров был создан временный пост, получивший название «директора по изучению канцелярской работы». Работа этого директора состояла в разработке долгосрочной программы по обработке информации. Полученные сведения о количестве канцелярских служащих и о расходах компании на их заработную плату в 1949 и 1957 гг. наряду с прогнозами на 1965 г. указывали на большие затраты по канцелярской работе и на очевидную необходимость их сокращения.

С 1949 по 1957 г. численность канцелярских служащих увеличилась с 2200 до 2600, а средняя заработная плата служащего возросла с 3300 до 5000 долл. в год. В результате общие годовые затраты на оплату канцелярских служащих возросли за 8 лет с 7,3 млн. до 13 млн. долл. На основе прогнозов и оценок на 1965 г. компания ожидала, что численность канцелярских служащих составит 4400 человек, а затраты на них — 32,5 млн. долл.

После полугодового анализа директор по изучению канцелярской работы рекомендовал провести структурные изменения в компании, с тем чтобы объединить и централизовать канцелярскую работу. Было создано управление административных служб, возглавляемое вице-президентом и директором, подчиненными президенту (рис. 7).

Новому директору сразу же были переданы три структурных подразделения, которые в настоящее время называются управлениями по канцелярской работе, по обслуживанию главной конторы и по обработке информации. В сбытовых конторах функции по управлению канцелярскими службами были позже переданы отделу внутри управления, называемому общей канцелярией сбытовых контор. Каждый из этих отделов подчиняется управляющему (рис. 8). Сфера полномочий директора управления административных служб и его подчиненных определена инструкцией по организации компания.

Директор управления административных служб. Задача управления — «обслуживать все управления и отделы компании для обеспечения того, чтобы: 1) были приняты наиболее эффективные методы канцелярской работы; 2) отчетность, необходимая руководству для контроля, была достаточно полной и эффективной; 3) эффективно и экономично использовать средства оргтехники». Значение термина «канцелярская работа» определяется точно и включает в себя «без ограничений» следующие вопросы:

связь — внешнюю и внутреннюю переписку, бюллетени, извещения, почту, телефон, телеграф и телетайп;

заказы и оформление счетов — от принятия заказа клиента до окончания производства, поставки и выписки счета;

расчеты и накопление данных — обработка информации;

делопроизводство — формы и методы.

Директор является лицом, несущим полную ответственность за планирование и осуществление канцелярской работы во всех сферах, которые не охватываются деятельностью других специалистов, например — «методы, применяемые в учете перевозок, закупок и калькуляции себестоимости являются сферой компетенции специалистов каждого из подобного рода работ».

Еще важнее то, что директор отвечает за общее планирование методов всей канцелярской работы. На него возлагается определение «наиболее эффективных методов сокращения затрат на канцелярскую работу во всех звеньях», а «для того чтобы получить максимальные выгоды от улучшения методов канцелярского труда, ожидается, что остальные специалисты будут сотрудничать с персоналом управления административных служб, т. е. они будут выполнять свои обязанности по определению методов работы с учетом требований, вытекающих из общих задач».

Бейц приводит следующий пример, как осуществляется функция по общему планированию. Контролер счетов компании отвечает за методы учета. В каждом оперативном подразделении заведующий производственным расписанием отвечает за методы разработки производственных программ. Директор административных служб несет ответственность за координацию этих двух функций, с тем чтобы эти две сферы были правильно определены. Другими словами, директор устраняет преграды, традиционно создаваемые между этими управлениями, с тем чтобы иметь единое планирование связанных функций.

Системы административно-канцелярской работы. Управляющий по административно-канцелярской работе ответствен, помимо прочих функций: 1) за разработку и внедрение эффективных систем осуществления канцелярской работы; 2) за изучение систем обработки информации, определяя, какие из них могут быть лучше использованы, а также помогая внедрять утвержденные системы; 3) за разработку стандартных форм, когда аналогичные формы применяются несколькими конторами. Он также отвечает за издание «Административно-канцелярских систем Джонс-Менвилл», которые он редактирует и публикует.

Главная контора. Функции, за которые отвечает главная контора, сосредоточены в основном в правлении компании (Нью-Йорк). Три руководителя отвечают там за деятельность в своих соответствующих сферах — канцелярскую работу, включая помещения, планировку, оборудование и обслуживание; почту, телеграф и снабжение; телефон.

Директор главной конторы ответствен за эти службы на всем предприятии. Например, если предполагается закупка мебели и конторского оборудования, то он должен по возможности использовать -излишки оборудования и обеспечить стандартизацию. На него также возлагаются обязанности по организации средств телеграфной связи и оценка их использования: заготовка, хранение и выдача материалов, используемых не только в главной конторе, но и в других подразделениях, а также распределение бюллетеней, направляемых лицам, которые имеют право на их получение.

Обработка информации. Первая задача управляющего сектором по обработке информации сводится к обеспечению бесперебойной работы каждого из трех центров по обработке информации и учету (Менвилл, Толедо и Ваукеган), каждый из которых возглавляется руководителем. Каждый руководитель отвечает за предоставление предприятиям, обслуживаемым центром, следующих услуг:

Общий учет.

Оплата и учет накладных заказчиков.

Оформление счетов для клиентов.

Ведомости заработной платы — подготовка и распределение труда.

Подготовка бухгалтерских, статистических и других отчетов по данным, обрабатываемым в центре.

Использование перфорационного оборудования.

Канцелярские услуги в центре, включая почту, телефон, телеграф, размножение материалов и прием.

Кроме того, управляющий сектором по обработке информации несет ответственность: 1) за услуги по обработке информации — механической, перфорационной и электронной — для других управлений и отделов в соответствии с установленным порядком; 2) за обеспечение кадрами, оборудованием и инвентарем, необходимым для выполнения этих услуг; 3) за предложения другой канцелярской работы, которая могла бы быть успешно выполнена с помощью механического оборудования по обработке информации; 4) за разработку и принятие обычных оперативных изменений в методах и за предложения существенных изменений специалисту по методам административно-канцелярской работы (это специалист по разработке административно-канцелярских систем).

Общая канцелярия сбытовых контор. Для того чтобы понять, почему четвертый сектор — канцелярские службы для сбытовых контор — включен в новую систему управления и каким образом он функционирует, необходимо иметь больше сведений об оперативных подразделениях.

Каждое оперативное подразделение представляет собой коммерческое предприятие с законченным циклом производства и сбыта, а также имеющее собственные прибыли. Персонал главной конторы предоставляет некоторые услуги, например юридические, по связи с общественностью и с прессой, по рекламе и общим методам инженерно-производственного характера. Кроме этих услуг, каждое оперативное подразделение «ведет свои дела самостоятельно».

Каждое оперативное подразделение (например, отдел труб, отдел асбеста или отдел стекловолокна) имеет главного управляющего по продажам, который отвечает за сбыт продукции и контролирует своих районных управляющих по сбыту.

Каждый районный управляющий по сбыту контролирует работу торговых агентов в определенном географическом районе, а каждый район имеет главную контору по сбыту, называемую районной конторой по сбыту. В любой такой конторе может быть утверждено от 2 до 7 отделов с равным числом районных управляющих по сбыту. Каждая контора по сбыту получает заказы от клиентов, обрабатывает их, устанавливает цены, кодирует, а затем направляет соответствующим предприятиям.

Для выполнения этой работы каждый районный управляющий по сбыту имел штат товароведов и служащих по сбыту и канцелярской работе для обработки заказов, печатания, учета, а также для ведения корреспонденции, телефонно-телеграфной связи и подшивки документов. Это соответствовало политике компании. Каждый районный управляющий по сбыту подчинялся непосредственно своему главному управляющему по сбыту и в своей конторе был независим от остальных районных управляющих по сбыту, а каждый оперативный отдел, как ожидалось, должен был быть, насколько это возможно, самостоятельным.

Изучение канцелярской работы в конторах по сбыту показало: 1) что для обслуживания нескольких небольших подразделений требуется больше людей, чем необходимо для одного крупного подразделения, и 2) что «районный управляющий по сбыту либо не следил эффективно за канцелярскими функциями, либо делал это, выделяя им время, которое он мог бы лучше использовать для организации сбыта». Кроме того, те, кто изучал эту проблему, пришли к выводу, что контора по сбыту выполняет две группы функций — услуги по сбыту и канцелярские услуги. Бейц объяснил: «Вскоре мы убедились, что каждый районный управляющий по сбыту должен иметь свою группу по обслуживанию сбыта, поскольку обслуживание клиентов имеет важнейшее значение в условиях высокой рыночной конкуренции. Мы также убедились, что канцелярские услуги должны быть объединены в одном подразделении под руководством компетентного управляющего с профессиональной подготовкой. Однако оставался один важный вопрос: кому должен подчиняться этот управляющий? Мы могли бы подчинить его одному из районных управляющих в его конторе. Но это отвлекало бы управляющего по сбыту от его основной функции по организации сбыта. Более того, разумно ли ожидать, чтобы управляющий по сбыту был компетентен в области организации канцелярского труда? 2

Правильное решение было нетрудно принять при наличии управления административных служб всей компании. В этом управлении был создан пост главного управляющего конторами по сбыту для надзора за канцелярскими службами. Ему подчинены управляющие этих служб в каждой районной конторе по сбыту (около 20 в США и три в Канаде). Работники, отобранные для этой новой должности, сочетали в себе способности умелых администраторов с глубоким знанием работы контор по сбыту.

Результаты. К тому времени, когда была рекомендована перестройка управления канцелярским персоналом в сбытовых конторах, было подсчитано, что это даст экономию от 200 тыс. до 300 тыс. долл. в год. В течение почти года экономия только на заработной плате составила более 400 тыс. долл., а общая экономия, включая остальные затраты, приближалась к 500 тыс. долл. Численность конторских служащих сократилась совершенно безболезненно почти на 100 человек, в основном без замены лиц, которые ушли из компании. Объединение людей в одно целое в каждой конторе по сбыту позволило компании не прибегать к увеличению штата при отпусках и отсутствии работников по другим причинам, служащие получали лучшую подготовку и были ликвидированы параллельные и ненужные отчетность и доклады. Бейц суммирует итоги следующим образом.

«Результатами довольно не только руководство, но удовлетворены также и наши управления по сбыту. Их канцелярские затраты по сбыту сократились и они могут теперь концентрировать внимание на продаже. Изменилось и отношение служащих к своей работе; повысился уровень руководства; служащие проявляют больший интерес к количеству и качеству своей работы. Заметно усилился дух коллективизма среди конторских служащих, а также между подразделениями. Имея возможность выполнять несколько различных работ, наши канцелярские служащие вносят больший вклад в общее дело. Возросли также и их возможности для продвижения по служебной лестнице — они теперь часть центрального резерва, из которого можно отобрать наиболее квалифицированных лиц».

Реорганизация в корпорации «Белл телефон лэборатриз»

Корпорация «Белл телефон лэборэтриз» полностью принадлежит фирмам «Америкой телефон энд телеграф» и «Вестерн электрик», которые одновременно являются единственными потребителями ее продукции. Деятельность компании рассредоточена на 4 крупных заводах (Холмдел, Мюррей Хилл и Виппэни, Нью-Джерси, Нью-Йорк), 14 филиалах в 10 штатах и филиале на Квайалейнет на одном из островов Маршальского архипелага. Хотя в компании работает 13 тыс. человек, а годовой бюджет превышает 300 млн. долл., ее организация весьма близка к структуре, которая стала почти классической для небольших коммерческих предприятий — производством и непосредственно связанными с ним производственными функциями заведует один из ведущих членов «руководящего состава» корпорации, а вопросами обслуживания, административными функциями — другой (рис. 9).

 «Производством» для «Белл лэборэтриз» является научно-исследовательская .работа и проектирование. Корпорация конструирует фактически всю телефонную аппаратуру и системы, изготовляемые компанией «Вестерн электрик», а около 1/3 ее усилий направлено на военные проекты в области связи, радарных установок и управляемых снарядов. Такого рода работа, являющаяся целью существования компании, направляется семью вице-президентами, три из которых подчинены непосредственно президенту и четыре — вице-президенту-исполнителю.

Фактически все административное обслуживание и службы, необходимые для ведения «производства», централизованы и объединены под руководством члена группы высшего руководства, вице-президента и главного управляющего. На рис. 10 подробно показаны шесть основных функций, контролируемых вице-президентом и главным управляющим.

Корпорация «Белл лэборэтриз» считает, что административные службы охватывают все те необходимые функции, выполнение которых является второстепенным или помогает выполнению основной функции или функций данного предприятия. В нашем случае это включает фактически все Функции, кроме практического проведения научно-исследовательской работы. Приблизительно 1/3 служащих компании, насчитывающих 13 тыс. человек, относится к техническому составу и специалистам, другая треть является младшим техническим персоналом (техники, чертежники, механики цехов), а остальная — обслуживающий персонал, подчиненный вице-президенту и главному управляющему, который отвечает за деятельность административного персонала. Снимая ответственность за все услуги по обслуживанию с оперативных и технических групп, «Белл лэборэтриз» освобождает управляющих этих групп от многих видов деятельности по обслуживанию, в которой они не заинтересованы специально и в отношении которых у них нет достаточной компетенции. Административные службы в «Белл лэборэтриз» включают общий отдел, отдел кадров, отдел по связи с общественностью и прессой, отделы контролера, казначея и секретаря корпорации.

Структура административного аппарата. Общий отдел, подчиненный помощнику вице-президента по общим вопросам, включает семь основных подразделений (см. рис. 10). Пять из этих основных подразделений выполняют в основном прямые функции по обслуживанию или оперативные функции (четыре основных районных подразделения и подразделение по обслуживанию персонала отраслевых лабораторий) и две функции по закупкам и организации производства. Фактически имеются четыре вида основных функций: районное управление, руководство персоналом отраслевых лабораторий, общая организация производства и организация закупок. Организационная структура районного управления служит иллюстрацией того, как функционируют оперативные подразделения службы административного персонала.

Организации, подчиненные четырем районным управляющим, вполне аналогичны по структуре и включают три основные группы функций (рис. 11). Если некоторые функции районного управляющего цехами кажутся необычными, напомним; характер деятельности «Белл телефон лэборэтриз». Люди, работающие над моделями аппаратуры, оборудования и системами, изготовляют изделия не для продажи, а для использования их инженерами и учеными компании для разработки и последующей проверки своих конструкций.

X. Дж. Уолес, заместитель вице-президента по общим вопросам, суммировал достоинства описанной структуры следующим образом:

1. Руководящий персонал оперативных и технических групп, т. е. ученые и инженеры, освобождены от ответственности по контролю за деятельностью служб.

2. Руководящий персонал административной службы приобретает более широкий опыт и осваивает его быстрее, чем при децентрализованной организации. Он сталкивается с большим разнообразием проблем и имеет широкую возможность обмениваться информацией и опытом с другими сотрудниками.

3. Может быть достигнута высокая степень специализации во многих различных областях административной службы, так как это себя экономически оправдывает и для этого существуют достаточные предпосылки и возможности.

4. Общие услуги, предоставляемые всем управлениям, более единообразны по качеству и масштабам (это не исключает специальных услуг управлениям, которые в них нуждаются).

5. Централизованный подход привлекает своими возможностями более высококвалифицированные кадры и содействует развитию профессионализма высокого уровня в области административной службы, поскольку такого рода работа открывает достаточно большие масштабы и возможности.

6. Имеется большая возможность для изучения и повышения эффективности оперативных методов и процедур. Поскольку результаты исследований применяются в крупных масштабах, можно оправдать затраты на эти исследования.

7. Можно максимально использовать посторонние организации с помощью субподрядов. Многие подрядчики, имеющие очень узкую специализацию, могут выполнять некоторые виды работ экономичнее, чем это может выполнить для себя компания «Бэлл лэборэтриз».

8. Обеспечивается значительно лучшая база для контроля затрат и экономии. По подсчетам «Бэлл лэборэтриз», за последние 10 лет она «сократила штат более чем на 600 служащих. А каждый, кто не считает это значительной экономией, видимо, не заглядывал за последнее время в ведомость выплаты заработной платы».

Реорганизация в страховой компании «Пасифик Мьючэл лайф иншурэнс К°»

Компания, желающая обеспечить эффективный, централизованный и единый контроль административных служб без увеличения числа руководящих служащих, может использовать схему контроля, применяемую в административном комитете компании «Пасифик Мыочэл лайф иншурэнс К°».

Эта компания представляет собой компанию средних размеров со штатом около 1000 человек в главной конторе в Лос-Анжелосе и около 500 человек в 79 местных конторах. Для ускорения большого объема канцелярской работы по страховым операциям компания установила в 1955 г. обширную систему по обработке информации.

«Пасифик Мьючэл лайф иншурэнс К°» решает ряд вопросов иначе, чем многие другие корпорации. Она имеет только 16 выборных служащих. Управляющие, посты которых соответствуют уровню младших служащих в большинстве компаний, возглавляют такие отделы, как, например, отдел электронного учета, разработки систем, по кадрам, планированию и координации и общих (канцелярских) служб.

Административный комитет, который по «уставу» компании может состоять из 3—7 членов, в настоящее время имеет 5 членов под председательством контролера. Он является одним из семи постоянных комитетов (исполнительный, административный, по распределению расходов, страхованию, займам и недвижимому имуществу, пенсионный и ценных бумаг), а председатель и президент компании являются по своему положению членами всех комитетов. Рис. 12 представляет собой функциональную схему, которая показывает состав комитета и функции (административные и остальные), за которые отвечают три члена комитета.

Казначей ответствен за ведение электронного учета и за разработку систем (программирование) 3. Кадры, а также планирование и координация подчинены контролеру, а канцелярские службы — секретарю. Канцелярские службы включают учет, табулирование, размножение, центральное бюро стенографов, закупки и печатание.

Для успешной деятельности комитета совет директоров 25 января 1952 г., как раз перед началом исследования, которое привело к принятию системы по электронной обработке информации, принял резолюцию, определившую для комитета «устав». Этот устав дает комитету, в частности, право регулировать оперативные расходы корпорации, вести надзор и контролировать их, не ограничиваясь вопросами найма и увольнения, заработной платы и другими функциями по кадрам.

«Наш комитет, — говорит Уэслей С. Багби, контролер и председатель комитета, — весьма отличается от обычных. У нас нет точно определенного времени заседаний, они могут быть созваны председателем или вице-председателем, когда это необходимо. Действия могут быть предприняты членами комитета без заседания, путем рассылки материала всем членам или в отдельных случаях через внутреннюю связь. Мы считаем, что административный комитет работал хорошо и эффективно для «Пасифик Мьючэл».

На рис. 13 представлена схема организации и функций управления обслуживания, которое называется управлением планирования и координации. В других компаниях оно иногда называется управлением систем и процедур или методов и процедур.

Реорганизация в «Вестингаус электрик корпорейшн»

Служба по организации и управлению в корпорации «Вестингаус электрик корпорейшн», по словам вице-президента Маршалла К. Эванса, ведающего этой службой, включает в себя услуги административною персонала в организации и управлении как таковых в отличие от услуг административного персонала в традиционных функциональных областях производства, сбыта, проектирования, финансов и т. п. Таким образом, служба по организации и управлению является орудием общего руководства компании (или подразделения компании), которое занимается проблемами, относящимися к планированию, контролю и координации традиционного функционального руководства соответствующими структурными единицами. Эта служба стремится избежать вторжения в традиционные сферы ответственности, концентрируя внимание на разрывах между ними и на «составе, который связывает их». Ее цель — координировать операции функциональных подразделений в соответствии с основным направлением деятельности и целями компании.

Отдел служб по организации и управлению в компании «Вестингаус» не был «выдумкой», а был создан после изучения и исследований, начатых еще в 1952 г., когда компания пришла к выводу о необходимости серьезного улучшения финансового контроля. Концепция службы по организации и управлению компании «Вестингаус», как объяснил Эванс, отражает четыре явления общего характера в развитии промышленности:

1. Организация и управление как таковые стали профессией так же, как и искусством. Под этим я имею в виду растущее признание в последние годы того факта, что организация и управление, ставя своей основной задачей разработку соответствующей комбинации специализированных функций и стремясь, чтобы эта комбинация давала максимальную выгоду предприятию в целом и обеспечивала систематическое развитие этих разнообразных функций в одном направлении, сама по себе представляет специальную область деятельности, в которой должны действовать научные принципы и которая все менее и менее может быть объектом «вдохновения» интуитивных или талантливых в других отношениях лиц.

2. Наличие новых аналитических методов определения и планирования надлежащей деятельности предприятия в целом. Эти методы варьируют от хорошо известных инженерных приемов оценки и анализа до новых методов финансового анализа и планирования и до еще более новой и более комплексной экономической технологии, которая весьма неточно может бьпъ выражена термином «исследование операций».

3. Признание огромных потенциальных возможностей по улучшению эффективности и повышению производительности, которые заключеныв разработке интегрированных систем в рамках всего предприятия.

4. Признание «нейтрального» подхода ко всем традиционным функциям зкономической деятельности в поисках общего улучшения операций.

После того как в 1952 г. консультантами со стороны было проведено первоначальное исследование, ответственность за введение новых методов во всей компании была возложена на директора по бюджетам. Функция по составлению и исполнению бюджета, или, как мы предпочитаем называть ее, функция по финансовому планированию и контролю, является той областью административной работы, из которой выделилось большинство видов деятельности, представляющих в настоящее время область административной службы по организации и управлению.

В 1958 г. названное бюджетное управление было переименовано в отдел служб по организации и управлению, возглавляемый директором, через два года начальник этого отдела был назначен вице-президентом корпорации, подчиненным президенту и генеральному директору. Он принимает участие в работе всех высших руководящих комитетов и присутствует на заседаниях, связанных с перспективным планированием. Его отдел несет административную ответственность как перед главной конторой так и перед соответствующими оперативными подразделениями компании за выполнение следующих функций (рис. 14):

организация планирования;

финансовое планирование и контроль;

системы ведения дел;

перспективное планирование.

Главные управляющие отделов и управлений по группам продуктов несут ответственность как за проектирование, производство и сбыт продукции, так и за прибыли, являющиеся результатом этого. Эти лица имеют максимальную степень свободы деятельности в рамках общего контроля. При таком организационном подходе целью всех административных подразделений главной конторы, включая отдел по организации и управлению, является предоставление услуг администрации на всех уровнях.

Наилучшей формой иллюстрации способов оказания услуг является рассмотрение функций одного из отделений по организации и управлению. На рис. 15 изображена организационная схема отделения «систем ведения административных дел». Его общая задача, предусмотренная в «Руководстве по организации и управлению компании», состоит в том, чтобы помочь административному руководству сократить затраты, увеличить производительность и улучшить операции, функционируя, как центр анализа, планирования, консультации, руководства и помощи в области систем ведения административных дел, связи и обработки информации.

Контакт между главной конторой и производственными отделами осуществляется с помощью консультантов, которые обычно работают в качестве руководителей по различным проектам.

Несколько лет назад управляющий одного из новых заводов компании, который получил в наследство почти полностью систему ведения дел бывшей вышестоящей компании, обратился с просьбой оказать ему содействие в деле широкого изучения этой системы. Консультант по внедрению различных методов работы, назначенный для этой цели, провел анализ возможности применения 'единой интегрированной системы обработки информации в соответствии с текущими операциями завода. Предлагаемая система изучалась с трех точек зрения: 1) приложения ручного труда, 2) расширения очень скромного оборудования предприятия по табулированию и 3) использования вычислительной машины. Детальный анализ показал целесообразность вычислительной машины.

После этого из главной конторы был назначен специалист по оборудованию для содействия в выборе вычислительной машины, необходимого добавочного оборудования и организации структурного подразделения по обработке информации и программированию. Первый консультант постепенно переключился на другие проекты, в то время как консультант по оборудованию оказывал помощь в период монтажа оборудования и в период его освоения.

Третий отдел — отдел научных исследований и развития — отвечает за «рассмотрение и разработку прогрессивных систем ведения дел и применение новейших аналитических методов в существующих системах. Он также работает с оперативными отделами в области первоначального применения прогрессивных концепций и методов».

Реорганизация в «Радиокорпорации Америки»

В «Радиокорпорации Америки» (РКА) вице-президент по вопросам финансов и администрации отвечает за пять подразделений — недвижимого имущества, кадров, отдела контролера, отдела казначея и техники управления (рис. 16). Каждое из последних четырех подразделений «действует как самостоятельное подразделение по планированию и руководству, работающее в тесном контакте с руководителями оперативных отделов и в соответствии с общими задачами, установленными президентом и председателем совета директоров корпорации».

Для объяснения, как функционирует такое интегрированное административное руководство, цитируем Джорджа В. Чейна — вице-президента РКА по вопросам финансов и администрации: «Таким образом, например, отдел техники управления и отдел контролера определяют сферы наиболее возможного сокращения затрат и увеличения прибылей. Отдел техники управления разрабатывает рациональные системы, стандарты и программы и устанавливает пределы допустимых отклонений в отношении возможного расширения границ основной сферы производства. Отдел контролера отвечает за полное осуществление текущей программы и контроль за любыми тенденциями, которые могли бы означать отклонения от цели. Отдел казначея занимается выполнением программы в таких областях, как кредитная политика, активы и капитал, прогноз движения наличных денежных средств. Отдел кадров наблюдает за всеми аспектами программы, влияющей на взаимоотношения рабочих и служащих и осуществляет контроль над руководящим персоналом и старшими должностными лицами. Все четыре группы связаны как друг с другом, так и с функциями по технике управления, контролю и кадрам каждой структурной единицы.

Отдел техники управления выступает также в качестве «ходячего консультанта», призванного защищать общие интересы корпорации в связи с любой проблемой, которая возникает в отделах или между ними. Его задача заключается не только в том, чтобы устранять, но и вскрывать трудности, т. е. находить потенциально слабые места и разрабатывать рекомендации по их ликвидации. Например, отдел техники управления установил, что 20% всех закупаемых изделий составляют около 80% затрат. Сосредоточив внимание на этой узкой номенклатуре дорогостоящих изделий, мы смогли достичь быстрого и значительного сокращения затрат. Одновременно более ограниченный контроль был установлен над изделиями, расходы по закупке которых составляют 1/5 остальных затрат, с тем чтобы они не росли выше норм.

Другим аспектом интегрированного административного управления является то, что стандартизация процедур обеспечивает более широкое использование новых методов и повышения эффективности и экономии в различных отделах.

Если одним из отделов найдены, например, более дешевые материалы и новые методы производства, они быстро становятся доступными и для других подразделений.

Одно из преимуществ интегрированного административного управления состоит в том, что оно высвобождает высокопоставленных руководителей корпораций от изучения мельчайших деталей и позволяет им концентрировать внимание на вопросах и задачах общей политики... В соответствии с этой концепцией управления вмешательство президента необходимо лишь тогда, когда отклонение от поставленных целей рентабельности корпорации требует его действий. Располагая фактами, цифрами и рекомендациями, он в состоянии тогда принять необходимое решение».

Советы для успешной реорганизации

При рассмотрении вопроса реорганизации главное исполнительное должностное лицо или специалист по административным вопросам должны пользоваться опытом и советами людей, компетентных в этой области.

Три метода контроля «административной эффективности». Во многих статьях и речах, где дается анализ растущих расходов по административно-канцелярской работе, «указывается на мельчайшие элементы работы, например, на формы бланков, хранение дел, нехватку канцелярских служащих и т. п. — как на слабые места. Вместо этого следовало бы обратить внимание на более очевидные, широко распространенные административные недостатки в административной работе: отсутствие координации, связи, интереса руководства И технических навыков» 4.

Это мнение Ральфа Э. Стира — заместителя вице-президента отдела организации и управления компании «Сандерсон энд Портер». Господин Стир, авторитет по административным системам и контролю, консультировал ведущие корпорации по улучшению деятельности в этой области.

Исходя из своего опыта, г-н Стир разработал три метода быстрого определения «слабых мест» в административных процедурах компании. Его подход может быть неприемлем для специализированных канцелярских операций, но в целом он правилен. Эти методы можно применять отдельно или совокупно:

Опытное суждение. Этот метод предполагает выявление проблем путем опроса знающих дело людей во всей организации от высших руководителей до клерков. Вопросы, подобные следующим, должны соответствовать положению опрашиваемого на иерархической лестнице:

Высшее руководство. Получаете ли вы точную информацию, которая необходима вам для руководства компанией? Своевременна ли она? Можете ли вы на основе этой информации принимать необходимые решения?

Удовлетворены ли вы канцелярскими операциями вообще? Если нет, то в чем их недостаток?

Отвечает ли кто-либо в руководстве специально за административную работу? Является ли он технически квалифицированным?

Заведующие канцеляриями. Если бы вам дали время, могли бы вы улучшить работу канцелярии? Какие именно канцелярские операции? Чувствуете ли вы потребность когда-либо в консультации эксперта по вопросам улучшения операций? Можете ли вы ее получить?

Когда вы начинаете проводить изменения, имеются ли у вас трудности в их одобрении? С какими проблемами вы сталкиваетесь, когда проводите изменения, затрагивающие работу других структурных единиц? Когда последний раз объективно анализировались ваши канцелярские процедуры в целом? Производилось ли это кем-либо извне?

Канцелярские служащие. Вносите ли вы когда-либо предложения, которые, по вашему мнению, могут улучшить вашу работу. Вели нет, почему? Есть ли у вас какие-либо идеи по улучшению вашей работы в настоящее время?

Когда вы вносите предложения, изучаются ли они внимательно? Принимаются ли они когда-либо? Изучалась ли ваша повседневная работа в прошлом году? три года назад? пять лет назад? Были ли сделаны какие-либо изменения?

Быстрая оценка. Сводные данные об объеме и стоимости канцелярской работы (получаемые как в канцелярии, так и на предприятии) могут дать некоторое представление об объеме работы или служить барометром оперативной эффективности. По некоторым применяемым показателям данные могут быть за пять лет. В таких случаях для определения тенденции, а также для оценки будущих затрат полезно применять графики, е тем чтобы иллюстрировать:

1. Затраты на все виды вновь покупаемого оборудования для хранения бумаг.

2. Объем документации, выпускаемой в ходе деятельности компании. Для получения этого необходимо умножить количество канцелярской бумаги в пачках и другой приобретаемой бумаги на количество листов в одной пачке (500). Это даст примерную рабочую цифру. Сделайте один график по объему и другой по стоимости.

3. Объем выполняемой канцелярской работы. Ящик для хранения бумаг формата письма имеет объем в 1,6 куб. фута, а ящик для дел с длинными листами — 2 куб. фута. Умножьте соответствующую цифру объема в кубических футах на 2500 листов бумаги и вы получите примерное количество листов бумаги, содержащейся в одном ящике.

4. Степень дублирования. Ненужное дублирование документооборота можно установить: а) путем проверки списков рассылки различных отчетов, подготовляемых отделением по размножению документов; б) путем просмотра всех отчетов, направляемых руководителю.

5. Объем канцелярской работы, необходимой для обработки заказов. Подсчитайте количество различных форм и т. п., применяемых с момента поступления заказа до получения платежа и его учета. Задерживает ли канцелярская работа выполнение заказа? Для ответа на этот вопрос проверьте жалобы клиентов.

Стандарты. Если компания не находится в более выгодном положении по сравнению с большинством компаний, первые два подхода исследования выявят недостатки в процедуре канцелярской работы и рост её объема и затрат. Для того чтобы результаты исследований имели значение, необходимо, сравнение затрат и методов компании с определенным стандартом. Ниже даются примеры используемых стандартов:

1. Количество документов в кубических футах, которые следует хранить, обычно не должно превышать 5 куб. футов на служащего центрального административного аппарата, 10 — на каждого счетного работника и 8 — на каждого работника управления закупок.

2. На каждый доллар, затраченный на печатание форм, должно расходоваться не более 10 долл. для ее заполнения, обработки и хранения.

3. Высшее руководство должно ограничиваться получением около шести основных месячных отчетов.

4. При автоматизированном производстве один канцелярский служащий должен приходиться на каждые восемь производственных рабочих. При неавтоматизированном производстве подобного рода соотношение должно быть 1:10.

5. Затраты на административно-канцелярскую работу, включая персонал, оборудование, помещение, снабжение и т. п., должны быть менее 10% валового дохода.

Кто должен проявить инициативу? Во многих компаниях, однако главный управленческий персонал; настолько занят «решением неотложных повседневных проблем, ликвидацией различных трудностей, возникающих ежедневно на каждом участке в организации», что он не имеет возможности осознать необходимость изменения управления административными службами. Для устранения подобного положения Стивене Л. Ши — вице-президент, ответственный за обработку информации в «Америкэн иншурэнс компани», дает следующий совет: «Нередко специалисту по административным вопросам приходится проявлять инициативу и обращать особое внимание главного должностного лица на необходимость проведения изменений и помогать ему точно понять, как этот новый подход к управлению может быть осуществлен в его организации и какой вклад эти изменения могут внести в увеличение рентабельности компании в целом. Иногда это бывает нелегко; главные должностные лица нередко известны тем, что они не реагируют на советы своего персонала и не считаются с его мнением. Терпение и настойчивость абсолютно необходимы; в ряде случаев даже желательно дополнить их услугами частного консультанта, поскольку ведущий начальник часто значительно более внимательно прислушивается к мнению постороннего лица, чем к мнению своего управленческого персонала. В любом случае я, безусловно, предложил бы обратить внимание главного должностного лица на планы и программы других компаний, которые признали необходимость нового подхода к административному руководству и уже делают что-то в этом отношении».

Необходимая поддержка руководства. Очевидно, поддержка высшего руководства, включая не только президента, но также совет директоров, необходима для коренной реорганизации, чтобы сосредоточить функции по общему административному управлению корпорацией в руках высшего начальника. Если компания создает административный отдел, возглавляемый вице-президентом, это само по себе является свидетельством поддержки со стороны высшего руководства. В ряде компаний управляющий, первоначальна выполняющий эти обязанности, вскоре назначается на должность вице-президента.

Бад Сил, вице-президент и генеральный директор компании «Шпигель», в заявлении, которое должно интересовать как высшее руководство, так и рядовой управленческий персонал, затрагивает новый элемент этой проблемы: проблема, вероятно, состоит не только в том, чтобы придать функциям административного управления статус и престиж высших должностных лиц, но также обеспечить понимание и приемлемость этих функций во всей организации и затем укомплектовать соответствующие штаты должностными лицами, энергия и успешная работа которых .создала бы им уважение со стороны их коллег.

Основываясь на опыте своей компании, в которой отношение к проблемам организации и управления он называет «условно-приемлемым», Сил говорит: «Хотя мы можем недооценить проблемы, стоящие перед административными службами, по-видимому, независимо от того, где они сосредоточены Организационно, они. функционируют эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности и когда эти задачи и ответственность понимаются всеми работниками предприятия».

На стадии планирования и проведения мероприятий в жизнь поддержка высшего руководства имеет решающее значение. В дальнейшем же поддержка функциональных и административных начальников определяет успех, или провал мероприятий. Для многих из этих людей простое упоминание слова централизация является анафемой. Их поддержку можно обеспечить без труда. Во-первых, призвание принципа «централизованного контроля политики и некоторых функций, касающихся всей компании, наряду с децентрализованным оперативным контролем и полным учетом деятельности» характерно для большинства хорошо управляемых в стране компаний. Это положение фактически является золотым правилом современной науки организации и управлении, которого обычно придерживаются работники, отвечающие за административные службы. Во-вторых, как показано в другом месте данной главы, их можно привлечь работой в новом отделении.

Какие функции следует включать? Вице-президент или управляющий, отвечающий за административные службы, должен иметь известное ограничение своей сферы контроля и каждая компания, планирующая создание подобного нового поста в организации, сталкивается с проблемой определения функций, которые следует включать в данном случае. Во многих компаниях, особенно в крупных, руководители отделов кадров (или отделений по взаимоотношению работников на производстве) и контролер уже возведены в ранг членов руководящего состава корпорации. Небольшие компании и особенно те, которые желают ограничить численность руководящего состава и количество выборных руководителей, будут скорее всего включать в новые службы все функции, затрагивающие взаимоотношения различных отделений корпорации.

Бад Сил предлагает список вопросов, которые должны служить «отправным пунктом» по каждому функциональному элементу или сфере деятельности, рассматриваемым для включения в область работы новых административных служб.

— Будет ли деятельность указанного отдела, если она осуществляется правильно, требовать многочисленных изменений в методах, системах и процедурах такого характера, когда будут затронуты функции нескольких отделов компании в таком объеме, что будут необходимы координированная поддержка и усилия нескольких ответственных руководителей различных отделов?

— Является ли деятельность этого отдела по своей природе такой, что программирование целей, установка сроков заданий и тщательное наблюдение за выполнением со стороны высшего администратора сделают, вероятно, важный вклад в успешное достижение целей отдела?

— Охватывает ли указанная деятельность достаточно многочисленный персонал, чтобы большее внимание к вопросам администрации обещало значительную экономию?

— Действительно ли характер работы отдела требует от его начальников единомыслия с ведущим руководством и полного понимания последним всех нужд отдела до такой степени, что компания получит выгоды, подчинив этот отдел одному из членов руководящего состава корпорации?

Положительный ответ на один или несколько из этих вопросов мог бы показать, что данная функция или сфера должны быть включены в объем работы нового отдела.

Четыре последовательных мероприятия обоснованной программы. В целях создания обоснованной базы для пересмотра организационной структуры компании, с тем чтобы обеспечить новую концепцию административного управления, программа действия должна включать четыре мероприятия, указанные Ши из «Америкэн иншурэнс компани»:

1. Разработать определенную структуру организации, основанную на функциях, а не на личностях.

2. Установить руководящие посты для контроля и руководства каждой функцией, включая новый пост вице-президента или директора, отвечающих за административную работу, имеющих тот же статус, что и руководящие работники, возглавляющие все остальные основные корпоративные функции.

3. Четко определить вертикальное направление полномочий и распространить процесс принятия решений на все уровни руководства, с тем чтобы решения принимались на уровнях, как можно более близких к тем, на которых принимаются меры по их осуществлению.

4. Последнее, но наиболее важное — обеспечить всех управляющих, начальников и старших служащих «Справочником по управлению».

Этот справочник должен включать: 1) схемы организации, показывающие общую структуру построения предприятия и каналы соподчиненности; 2) описание всех руководящих постов, «определяющее их главные обязанности и характер полномочий и отчетность за выполнение этих обязанностей самими руководителями или путем передачи обязанностей другим лицам»; 3) «ясно сформулированное положение, согласно которому организационная структура будет объектом постоянного изучения с целью ее улучшения и изменения или дальнейшего уточнения руководящих принципов, которые Способствовали бы улучшению схемы управления и давали бы возможность быть ей на уровне современных требований».

Правильное понимание своей работы. Г. Дж. Уолис, приступивший к организации и руководству функциями централизованной административной службы в начале 50-х годов, считает, что основная причина недостатков «административной работы подобного рода состоит в неправильном подходе и неправильных целях со стороны тех, кто занимается этой работой».

Следует помнить, что административные службы являются вспомогательным придатком к основным функциям предприятия и представляют ценность только тогда, когда они содействуют производительности и эффективности выполнения этих функций. Функции административной службы в основном выполняются за счет накладных расходов к деятельности предприятия, и если они не будут осуществляться эффективно, они могут в худшем смысле слова стать «бременем» для предприятия в целом.

Компания «Белл лэборэтриз» разработала концепцию операций, которая помогает нам иметь здравый подход:

— Наша функция состоит в том, чтобы освободить техническую и производственную администрацию и надзор от всех возможных нетехнических проблем.

— Никогда не следует рассматривать административные службы как самоцель. Установление целей, связанных с эффективностью организации служб, а не с эффективностью обслуживаемой организации, может привести лишь к трудностям.

— Контроль, а также цели должны быть увязаны с контролем и целями этих обслуживаемых организаций. Следует помнить, что, хотя они могут действовать без нас, обратное положение не имеет силы.

— Нашей главной целью должно быть максимальное увеличение эффективности и производительности обслуживаемой организации. В некоторых случаях это может потребовать, чтобы административные службы были менее эффективными, чем они могли бы быть. Примером является, работа в цехах наших филиалов, в которых мы не достигаем максимально эффективного использования площади, машин или механиков. Мы жертвуем определенной частью эффективности для того, чтобы дать инженеру возможность самому следить за разработкой его идеи и даже обсуждать ее, если он пожелает, с механиком. Это дает инженерам большую экономию времени, а также не допускает значительной растраты времени нашими чертежниками. Обе эти цели важнее для производительности и эффективности предприятия в целом, чем любая экономия, которую мы могли бы получить путем максимального увеличения эффективности работы в цехах наших филиалов.

— Все это требует совместного определения на высоком уровне руководства характера и объема соответствующих услуг для каждой фазы производственной операции, а уже в этих рамках организация административной службы должна работать как можно более эффективно. Успешная работа привлечет к себе даже тех, которые считают, что они должны выполнять эти функции самостоятельно, если хотят себя обслуживать как следует.

В настоящее время ни одна компания или предприятие, независимо их размеров, не могут позволить себе ограничиться жесткой организационной структурой. Организация и управление компании, особенно в части административных служб, должны быть динамичными. Люди, занятые на мелких предприятиях, должны помнить, что «Дженерал электрик», «Дженерал моторс» и «Интернешенл бизнес машин» не всегда были ведущими промышленными компаниями страны. Останется ли компания на арене коммерческой деятельности или нет, определяется прибылями, а не ее размерами. 50 лет назад компания «Интернешенл стим памп» и «Интернешенл мерчентайл марин» были среди 100 крупнейших компаний США. Ныне они не существуют.

Примечания

1. В отличие от директоров, входящих в Совет директоров корпорации и выбираемых общим собранием акционеров, а также в отличие от «руководящего состава» административно-технического характера, определяемого советом директоров, такого рода «генеральный директор» является «служащим», в то время как «вице-президент» является заместителем и помощником в буквальном смысле этого слова, В руках генерального директора сосредоточивается исполнительная власть к ведению текущих дел корпорации; он является как бы первым среди всех «главных управляющих» и отвечает за свою работу непосредственно перед президентом корпорации. В дословном переводе с английского языка такого рода лицо называется просто «главным исполнительным служащим («чиф экзекютив») вне зависимости от того, как называют его пост в той или другой корпорации. - Прим ред.

2. «АМА Management Report», N 26, p. 19.

3. Схемы организации этих двух отделов и данные об их работе см. в гл. V↑

4. The COPE [Corporate Organisation and Procedures Economy] unit.↑