Глава I. Как администрация «растит» кадры управляющих

Традиционно организация и управление американским бизнесом концентрировалось в трех основных сферах деятельности: 1) производство, 2) сбыт и 3) финансы. К этим сферам недавно добавилась научно-исследовательская работа.

В результате большинство высокопоставленных служащих и управляющих специализировались либо на вопросах производства, либо на вопросах сбыта, либо на финансовых вопросах.

Для большинства этих людей канцелярская работа во всех ее проявлениях обычно считалась неизбежным злом.

В последние годы произошли важные изменения в структуре и организации управления американским бизнесом. Высшее руководство в настоящее время оказывает административным службам такое же внимание и поддержку, которые в прошлом оказывались лишь производству, сбыту и финансам. Это замечательное изменение, часто называемое революцией в канцелярском труде в Америке, следует скорее всего рассматривать как «революцию в администрации».

Так называемая революция в администрации наиболее четко проявляется в ряде крупнейших компаний страны. Некоторые из них изменили свою организационную структуру для того, чтобы обеспечить не только более эффективную деятельность в области традиционной административной службы, общей для всех коммерческих предприятий, — в канцелярии в ее широком смысле слова, но и для того, чтобы придать им новые функции, выполняемые специальным персоналом. Сюда относятся специалисты по автоматической обработке информации, системам и процедурам, методам и технике управления.

С появлением этих людей в штате служащих компаний возник старый-престарый вопрос: «Кому и в какой мере подчиняются эти группы в структуре организации?» В силу необходимости их работа перекрещивается с деятельностью других структурных подразделений компании. Для того чтобы иметь возможность внести изменения в метод, систему или процедуру деятельности должностных лиц, эти люди должны занимать (и высшее руководство все более признает это) такое положение в иерархии управления, которое позволяло бы им пользоваться престижем «руководящего состава», когда не действуют логика и убеждения.

Ряд компаний решил эту проблему путем создания новой структурной единицы — управления, возглавляемого начальником, который либо сам входит в «руководящий состав» корпорации, либо подчинен непосредственно одному из руководителей, входящих в этот «руководящий состав».

Название новой структурной единицы отражает выполняемые функции, имеющие важное значение для данной компании. Некоторые компании имеют «вице-президента по административной работе» или «директора административных служб». Компании, которые называют свои новые структурные единицы «службами управления», по-видимому, делают упор на функции этой новой группы в области планирования и разработки инженерных методов. В страховой компании, в которой исключительное значение имеет работа с документами, новая структурная единица, возглавляемая вице-президентом, называется просто «отделом по обработке информации».

Подобно всем революциям, происходящая революция неожиданна. Она вызвана озабоченностью высшего руководства техникой и методами канцелярской работы. Вплоть до последних двух важных технологических нововведений в конторском оборудовании (вычислительная машина и комплексная обработка информации) канцелярская работа, по-видимому, не заслуживала внимания со стороны высшего руководства.

Руководители американского бизнеса во всех сферах руководства смогут понять и оценить так называемую революцию в администрации, если они будут рассматривать комплексную обработку информации и вычислительную машину как орудия или средства, а не как причины. Вычислительная машина должна рассматриваться как средство, с помощью которого все компании независимо от размеров могут использовать комплексную обработку информации.

В течение поколений высшее американское руководство постоянно требовало повышения эффективности промышленного производства, что в значительной мере содействовало признанию превосходства США в области производства товаров. Недавно высшее руководство начало смотреть на административные службы с тем же пристальным вниманием, с которым оно рассматривало производственные процессы и планирований, поточность производства, размещение предприятия и измерение труда.

Именно такова точка зрения современного администратора — нового лидера в новой эре, который всегда должен соответствовать требованиям быстро расширяющихся экономических перспектив сегодняшнего дня. Он появился как специалист по административным вопросам, отвечающий за комплексную структурную единицу по обслуживанию, руководству и планированию, функционирующую в тесном контакте с руководителями исполнительных подразделений для выполнения задач компаний. Его задача — обеспечить эффективное управление при наименьших затратах.

Административные службы. Сущность и место административных служб.

Термины административные службы и административное управление — новые термины и, подобно большинству новых терминов, имеют различное значение для разных людей. Понятие административных служб как группы функций по обслуживанию различных подразделений компании и административного управления как руководства этими службами является действительно новым.

В большей части литературы по управлению термины управление и администрация употребляются как синонимы. Однако отдельные авторы и должностные лица вкладывают в слово управление смысл оперативного управления, а в слово администрация1 — административного управления, подчеркивая тем самым две различные функции — административную, т. е. функцию по определению политики предприятия, и функцию управленческую, оперативную или «исполнительную».

Административное управление. Ральф Ч. Дэвис, консультант по вопросам управления и профессор по организации бизнеса в университете штата Огайо, определил административное управление как «ту область управления, которая занимается целями, функциями и проблемами организационных компонентов как единого целого. Это определение охватывает все структурные единицы от корпорации в целом до самого небольшого подразделения или сектора в отделе». Оперативное же руководство «нацелено главным образом на управление процессом по осуществлению, выполнению того, что уже намечено. Оно связано с решением текущих задач, возникающих при осуществлении запланированных работ, проектов или мероприятий».

Все административные работники выполняют обе функции и, вероятно, немногие из них делают различия между этими двумя функциями. Чем выше ранг должностного лица в данной компании, тем большей административной властью он обладает, тем большее влияние он оказывает на определение политики компании, в то время как большая часть времени начальника низшего ранга уходит на оперативное руководство. Конечно, президент небольшой компании, который является также ее главным управляющим, может уделять значительную часть своего времени функции оперативного руководства.

Употребляемые в настоящее время термины «административное обслуживание» (или службы) или «административное управление» нашли свое отражение в названии и деятельности одного из основных подразделений Американской ассоциации по управлению (АМА). В 1959 г. этот отдел, называвшийся тогда отделом управления трудом канцелярского аппарата, подготовил документы, которые впоследствии были опубликованы в виде доклада под названием «Изменяющийся характер управления трудом канцелярского аппарата: технические и управленческие тенденции в административной работе». В 1960 г. тот же отдел, теперь уже переименованный в административные службы, рассмотрел вопрос о выяснении новой концепции административного управления: «административные службы как функция высшего руководящего персонала».

Эти два названия выражают современное и несколько специализированное понятие административного управления как руководства административными службами. Это требует дальнейшего описания или определения понятия административных служб.

Административные службы. Административные службы являются вспомогательными органами предприятия, т. е. службами, которые обслуживают различные «исполнительные» или «производственные» подразделения. В зависимости от размера компании и характера ее операций они могут быть многочисленными или малочисленными; и обычно чем больше компания, тем разнообразнее специализированные управления или отделы, которые необходимы для выполнения этих функций. Более того, то, что считается административной деятельностью в одной компании, может быть «производственной» функцией в другой. В очень многих компаниях научно-исследовательская работа и разработка методов относятся к административным функциям или службам, а для какой-либо научно-исследовательской лаборатории они являются основой ее существования.

Административной службой, общей для всех предприятий, является канцелярия, которая, как уже отмечалось, становится больше чем просто передаточная инстанция для документов, циркулирующих между заводом или фабрикой и исполнительными органами. Другие типичные функции по обслуживанию компании в целом включают, помимо традиционной канцелярской работы, эксплуатацию и содержание зданий, охрану, печать, снабжение и транспорт плюс новые функции по электронной обработке данных, системам и процедурам и технике управления. Все они подсказывают желательность сосредоточения их в едином управлении или отделе административных служб, возглавляемом человеком, который в состоянии привлечь к этим проблемам внимание высшего руководства, с тем чтобы в масштабах всей компании устранить дорогостоящее дублирование, излишества и нерациональные процедуры.

Функции отдела административных служб или служб управления значительно отличаются в разных компаниях (см. гл. II). В большинстве компаний они рассредоточены по всей организации, хотя немногие компании применяли такую децентрализованную схему, какая показана на рис. 1, где каждое исполнительное подразделение несет полную ответственность за все виды обслуживания, относящиеся к его деятельности. Рис. 2, где все административные службы сведены вместе и подчинены вице-президенту, иллюстрирует полностью интегрированную, централизованную и функциональную организацию.

Несомненно, что немногие компании будут испытывать потребность в принятии полностью интегрированной схемы, как показано на рис. 2. Но все компании, большие и малые, должны признать, что к административному управлению теперь уже недостаточен прежний традиционный подход.

Во введении к докладу Американской ассоциации по управлению «О создании новой концепции административного управления» вице-президент по обработке информации Американской страховой компании и вице-президент отдела административных служб Американской ассоциации по управлению Стивенс Л. Ши говорит: «Не признавать административное управление как функциональную специальность сегодня для коммерческого предприятия означает такую же катастрофу, как и отказ от новой технологии. Быстрые и полные изменения являются наиболее важным продуктом нашего поколения, и управление должно приспосабливаться к ним со всем необходимым рвением, поскольку альтернативой является гибель».

Внутренние причины, влияющие на административную структуру

Причины, вызывающие фундаментальные изменения структуры коммерческой организации, являются как внутренними, так и внешними. Ни одно коммерческое предприятие не может избежать их действия и влияния.

Высокие и растущие накладные расходы. Всех руководящих работников волнует будущее предприятий, в которых они служат; это будущее зависит от правильного соотношения между доходами и расходами. «Лучшей проверкой всех предприятий, — говорит Ганс Штауфер из «Штауфер Кемикал компани», — должен быть доход держателя акций по отношению к первоначально вложенному капиталу». Во многих отраслях американской промышленности уменьшается размер прибылей. Согласно данным министерства торговли США, соотношение между прибылями (после выплаты налогов) и продажами сократилось с 5,3% в 1950 г. до 3,8% в 1959 г. и до 2,8% в 1961 г.

Сокращению соотношения между ценой и прибылью содействуют растущие высокие и все увеличивающиеся затраты на административный и обслуживающий персонал, т. е. на тех, кто фактически не работает на производственных линиях и у станков. Расходы на них относятся к накладным. В начале 50-х годов США стали единственной крупной промышленной страной в мире, где в сфере услуг занято больше, чем в сфере производства товаров. Эта армия служащих продолжает расти.

По данным бюро статистики труда, с 1950 по 1960 г. количество служащих выросло на 27%, а рабочих («голубые воротнички»)— на 4%. Количество специалистов и инженерно-технических работников увеличилось на 55% (рис. 3). Эта группа включает служащих, занятых в области финансов, число которых значительно увеличилось в результате расширения таких отраслей, как страхование и банковское дело. Количество канцелярских служащих возросло на 32 %, продавцов — на 14, а управляющих, чиновников и предпринимателей значительно изменило структуру производственной рабчей силы. 50 лет назад соотношение производственных рабочих с канцелярскими служащими было приблизительно 20:1. К 1930 г. оно сократилось до 12:1 и в настоящее время соотношение равно 8:1.

В исследовании, озаглавленном «Сдвиги в занятости на производстве: не слишком ли большими становятся накладные расходы?», отдел экономических исследований банка «Чейз Манхеттен» изучил меняющуюся структуру занятости рабочей силы в производстве по численности рабочих и служащих с 1947 по 1960 г. Ниже приводятся основные данные этого исследования.

В обрабатывающей промышленности с 1947 по 1960 г. увеличили выпуск продукции на 64% при увеличении занятых всего на 7%. Однако количество рабочих, непосредственно связанных с технологическим процессом производства, фактически сократилось почти на 4%, в то время как число служащих возросло на 63%. (Большие капиталовложения на автоматическое оборудование на фабриках обеспечили рост продукции без соответствующего увеличения количества производственных рабочих.) Одновременно этот сдвиг в структуре рабочей силы увеличивает долю служащих. В 1947 г. 2,5 млн. служащих («белые воротнички») составили 16% рабочей силы, а 4 млн. в 1960 г. составляли 25% общей занятости в производстве.

Другим важным элементом, определяющим стоимостную структуру производства, является производительность, или выработка продукции на человека в час. В течение послевоенного периода производительность в промышленности росла приблизительно на 3% в год. Выпуск продукции в час на производственного рабочего увеличивался достаточно быстро, чтобы соответствовать общему среднему росту производительности труда в целом (рис. 4).

Изменение в производительности труда служащего на человеко-час не только не соответствовало увеличению фонда заработной платы, но производительность на одного служащего даже резко упала во время войны в Корее, когда заработная плата росла быстрее производительности, а также в период с 1955 по 1958 г. В результате этого с 1950 г. средняя производительность служащего сдерживала рост показателя общей средней производительности труда на человеко-час.

В статье, озаглавленной «Управляющий по административным вопросам», Дж. Дж. Макдоннель, один из владельцев компании «Прайс Вотер Хаус и К°», говорит: «Затраты на эти службы (накладные расходы) в настоящее время должны быть сокращены и большая прибыль должна быть получена от затраченных денег». Существующая в настоящее время организационная структура большинства компаний является слишком «многозвенной», — говорит Макдоннель. — Слишком много административных процедур сосредоточено в руках неподготовленных и вследствие этого неквалифицированных администраторов. Без объяснения подобное обвинение могло бы быть серьезным. Практически оно лишь подчеркивает наличие устарелых организационных концепций, которые требуют от работников со специальными навыками и технической подготовкой, таких, как управляющие по сбыту, управляющие по производству, инженеры, чтобы они руководили или сами занимались прямо или косвенно канцелярской и административной работой в большом объеме неизбежным результатом чего является растрачивание знаний крупных специалистов и их талантов на руководство административной деятельностью. Такого рода работой могли бы более рационально и, конечно, с меньшими затратами заниматься профессиональные администраторы.

Американские деловые круги понимают это положение и стремятся предпринять кое-что в этом отношении, что видно из исследовательской работы 10-й группы Американской ассоциации по управлению. По инициативе этой ассоциации 200 дальновидных компаний объединили свои усилия в поисках нового подхода к контролю над накладными расходами, с тем чтобы найти некоторые практические ответы на вопрос об измерении производительности труда непроизводственного персонала по каждой функции в категории накладных расходов.

Канцелярская работа бросает вызов. Весь шум и все нападки на накладные расходы связаны в основном с канцелярскими и административными функциями. В деловых кругах осуждают увеличивающуюся численность канцелярских работников, «засасывающую трясину» канцелярской работы и в большинстве случаев ее неэффективность. «Первым полем боя профессионального администратора, — говорит Стивенс Л. Ши,— является область канцелярской работы, одного из наиболее коварных и разрушительных недостатков во всех сферах деятельности в настоящее время».

В 1960 г. численность канцелярских работников была почти в 11 раз болыпе, чем в 1900 г. (рис. 5). По сравнению с 1940 г. она почти удвои-лась и достигла около 10 млн. человек. Этого количества вполне достаточно для того, чтобы заселить Нью-Йорк или весь штат Техас. Лишь с 3% всей рабочей силы в 1900 г. число канцелярских служащих увеличилось до 15% в 1960 г. Весьма значительную часть этой рабочей силы составляют женщины. Недавно проведенное Бюро статистики труда исследование показало, что более 95% операторов счетных бухгалтерских машин, операторов перфорационных машин, стенографисток, операторов телефонных станций, машинисток и неквалифицированных канцелярских работников составляют женщины. Текучесть этой рабочей силы (самая высокая по сравнению с другими профессиями) способствует увеличению высоких затрат на канцелярскую работу. Текучесть составляет около 10%, а предприниматели оценивают, что обучение каждого нового работника обходится по меньшей мере в 100 долл. Подсчитано, что 1 из каждых 8 долл., выплаченных на заработную плату рабочим и служащим Соединенных Штатов, идет канцелярскому служащему.

Несомненно, значительное увеличение количества табулирующих машин, вычислительных машин и других видов оргтехники сократили рост количества канцелярских служащих. Однако тенденция роста не прекратилась. С 1955 по 1960 г. количество канцелярских служащих возросло на 1,4 млн. Если допустить продолжение имеющейся тенденции, то в 1970 г. для выполнения административных функций потребуется 20 млн. человек.

Рост объема канцелярской работы и численности канцелярских служащих в значительной мере является результатом сложности современного ведения дел и растущей специализации производства, услуг и общества. Канцелярская работа выросла не только по объему, но также стала более децентрализованной. Отчетность и общая канцелярская работа осуществляются в каждом звене производства, сбыта и финансов, а также и различных группах сферы услуг, включая рекламу, инженерные услуги, услуги по урегулированию человеческих отношений в промышленности, кадрам, по связям с общественностью и прессой, закупкам и научно-исследовательской работе. Используя традиционные методы делопроизводства и обработки информации, многие компании для того, чтобы осуществлять эту работу, вынуждены были провести децентрализацию.

Кроме того, объем данных, собираемых в канцеляриях, расширился в результате появления пенсионных фондов, упорядочения процедуры подачи жалоб, экзаменационной процедуры при поступлении на работу, удержания налогов и платежей по социальному страхованию. Рост таких отраслей, как банковское дело и страхование, требующих точного и детального учета, также содействовал увеличению численности канцелярских служащих.

В итоге количество бумаг, циркулирующих из рук в руки, стало поистине «засасывающей трясиной». Как показывают подсчеты, в одной крупной автомобильной компании ежедневно обращается 1 млн. различных документов. Даже обычная производственная компания имеет дело с 200—250 различными элементами информации, но ей может понадобиться 500-1000 или 1500 различных форм для ее обработки. Недавно один из специалистов фирмы, производящей вычислительные машины, провел обследование канцелярской работы в компании средних размеров и обнаружил следующее.

Каждый получаемый заказ требовал составления свыше 200 подготовительных документов и 1750 отдельных операций. От 75 до 100 работников имели дело с таким заказом по крайней мере 1 раз, а в некоторых случаях — 2 или 3 раза. Этим лицам пришлось перенести около 246 тыс. цифровых знаков с одного документа или карточки на другой и при каждом переносе возникала возможность ошибки. Следы этого заказа можно было найти не менее чем в 25 делах, а в зависимости от обстоятельств — даже в 50 делах.

Анализ сопутствующей документации, находившейся в делах, показал, что 20% учитываемых данных являлись общими для всех дел, 60 — для 4 из каждых 5 дел и 90%—для 3 из каждых 5 дел.

В 1960 г. журнал «Dun's Review» провел трехдневные встречи за круглым столом в трех крупных городах (Нью-Йорк, Чикаго и Филадельфия), на которых руководители, тесно связанные с административной работой ряда ведущих компаний страны, обсуждали проблему увеличения производительности канцелярского труда. Мнения этих экспертов были подкреплены обследованием примерно 200 производственных компаний. Основные причины медленного роста производительности канцелярского труда были объяснены следующими факторами:

— Нехваткой канцелярских служащих во многих районах страны, что ведет к большой текучести персонала и не стимулирует работающих к увеличению производительности труда, чтобы удержаться на своем месте.

— Неэффективностью контроля за работой канцелярских служащих в результате плохой организации работы или отсутствия внимания со стороны высшего руководства к вопросам организации канцелярского труда.

— Игнорирование технических методов, которые приносят большие выгоды для производительности предприятия, — измерение труда, установление стандартов для выполнения функций, анализ потоков работы, упрощение труда — являются лишь некоторыми из этих факторов.

— Отсутствием координации работы различных подразделений и рассредоточением аналогичной канцелярской деятельности по всей организации. Многие подразделения, занятые обработкой документации, ставят перед собой ограниченные цели в пределах своего подразделения, а не общие для всей компании цели.

Эти факторы относятся к небольшим компаниям, так же как и к гигантским корпорациям, и они отражают положение, которое нельзя радикально изменить в течение года или десятилетия. Эксперты пришли к выводу, что производительность канцелярского труда в большинстве компаний составляет около 50% возможной.

Отчеты компаний, изучивших канцелярскую деятельность, наглядно подтвердили эти результаты. Одна треть компаний сообщила о сокращения затрат на канцелярские расходы от 1 до 50%, а небольшие компании обычно сообщали о больших относительных сокращениях затрат, чем гигантские компании. Одна компания, «сбыт которой равен 32 млн. долл., сообщила об экономии в 200 тыс. долл. Для того чтобы при существующей норме прибыли эта компания смогла получить такой же доход, ей пришлось бы увеличить продажу на 4 млн. долл.». Американская компаний по взаимному страхованию жизни в Ворчестере, штат Массачусетс, объявила, что она приступила к осуществлению программы измерения труда которая, как ожидается, приведет к экономии, дающей возможность полностью оплатить новое административное здание компании стоимостью и несколько миллионов долларов.

Необходимость улучшения информации. Высшему руководству не приходится жаловаться на нехватку отчетности. Как выяснилось, президент одной из компаний, например, «получает 125 различных отчетов: 5 ежедневно, 18 еженедельно, 54 ежемесячно, 26 ежеквартально и 22 ежегодно, Учитывая периодичность выпуска этих отчетов, он получает в среднем свыше 250 различных отчетов ежемесячно. Это означает, что если бы он тратил 15 мин. на каждый из них, то свыше 1/3 всей его деятельности поглощалось бы только одной этой работой».

Основная масса подобной отчетности по вопросам производства, сбыта, инвентаризации, финансов и по другим сферам деловой активности, очевидно, подготавливается самими компаниями и представляет собой фактически лишь «сырую информацию». Для того чтобы выполнять свои задачи по планированию, принятию решений и конструктивным нововведениям, высшему руководству нужна «деловая осведомленность», которая является результатом отбора, исследования, оценки и иногда концентрации «сырой информации». Этот процесс ведет к высшей форме изучения информации, которая может быть использована, сохранена и проанализирована. Недавно Геральд Л. Филипп, который являлся в то время контролером компании «Дженерал электрик», заявил, что одной информации недостаточно. “По-моему, руководство хочет, чтобы обработка информации сводилась к следующему: своевременности, отбору и оценке, планированию и деловой осведомленности".

Пересмотр всей системы потока информации компании должен касаться не только вопроса своевременного представления необходимой информации руководящему составу для принятия решения, но быть глубоким и систематическим изучением деловой активности в целом, с тем чтобы выявить, какая специфическая информация нужна на каждом уровне управленческого аппарата для принятия соответствующих решений. Ограничение ответственности по контролю за отчетностью освобождает оперативных или функциональных управляющих от утомительных Обязанностей и дает им возможность сконцентрировать свое внимание на основных вопросах политики и управления в области своей деятельности. С них тогда снимается ответственность за требования в отношении таких элементов информации, как где, кто и как, и они смогут сосредоточиться на вопросах — что, почему и когда.

Необходимость более централизованного контроля. Децентрализация является формой многозвенности, где делопроизводство, доклады руководству и другие функции буквально распылены по всей организации. В небольших компаниях организационная структура бывает настолько негибкой и многозвенной, что эффективность управления отдельными Структурными единицами достигается за счет эффективности управления в целом. В крупных корпорациях процесс роста, слияний и покупки других предприятий, а также распространения операций на новые географические районы привел к целому лабиринту отделов, подотделов и функций. При отсутствии централизованного контроля за такой деятельностью, как делопроизводство, децентрализация являлась логическим процессом корпоративного развития, необходимого для достижения искомых результатов.

Когда административное руководство склоняется к расширению ответственности управляющих, представляющих «глаза» и «уши» высшего руководства, то централизованный контроль становится совершенно неизбежным.

Научный подход к системам или методам управления вносит в деловую активность точные математические методы и четкое мышление. В применении к деловой активности методы управления предусматривают все элементы корпоративной функции в их связи: друг с другом; с остальными корпоративными функциями; с общими целями компании. Для развития общих систем и стандартов измерения необходимо изучить функции различных отделов и служб. Например, математические прогнозы продаж определяют уровень производства, открывают возможности для улучшения контроля запасов, дают основу для эффективного составления бюджета и устанавливают стандарты для получения прибыли. Вооружившись новыми научными инструментами, прежде всего вычислительной машиной, организаторы управления могут не только понять настоящее, но и составлять проекты на будущее.

Применение этих достижений выходит далеко за пределы различных систем, технических приемов и инструментов. Они вызывают радикальный пересмотр всей структуры деловой активности и всей концепции организации управления. Впервые за многие десятилетия они делают возможным и даже необходимым для руководства перегруппировку элементов контроля с целью сосредоточения его в одном месте. Централизация обработки информации, выработка процедур для всей корпорации, необходимость делать точные прогнозы и тем самым определять цели, затраты и бюджет — все это дает основание для того, чтобы установить разницу между лицами, определяющими политику, и лицами, выполняющими ее. При современном росте затрат, снижении прибылей и росте коммерческого риска признание необходимости в большей централизации управления не только своевременно, но и неизбежно.

Внешние факторы, влияющие на методы управления

В числе внешних факторов, которые влияли и будут продолжать оказывать влияние на методы административного управления, на первом месте стоят влияние правительства и его политики. Например, резкое изменение политики в области обороны может создать хаос в планах и операциях или же в различии между успешными или неуспешными заявками в целях получения военных контрактов. Прежде чем запрашивать подобный контракт, компания нуждается в быстрой и точной оценке влияния заказа на ее деятельность. Административный аппарат должен, быть подготовлен к быстрой смене коммерческой конъюнктуры.

Коммерческая конъюнктура также зависит от политики правительства в области налогообложения. Правительству нужна информация о налогах не только совершенно отличная от той, которая требовалась 20 лет назад (что оказывает влияние на систему бухгалтерского учета), но и фактор этих налогов должен быть принят во внимание при составлении будущих коммерческих планов. Налоги могут быть решающим фактором при оценке высшим руководством направления деловой активности.

Новые продукты и новая техника. Более половины товаров, продаваемых в настоящее время на коммерческой основе, было создано после второй мировой войны. Рождение новых отраслей, в частности телевидения, содействовало появлению сотен тысяч рабочих мест. А при помощи автоматизации развитие промышленности достигло поразительных успехов.

Перед лицом постоянно растущей конкуренции старых и новых продуктов высшее руководство должно расширять, улучшать и модернизировать свою продукцию для того, чтобы сохранить и увеличить свою долю на рынке. Быстрота, с которой вращается промышленный комплекс, требует, чтобы компании разрабатывали новые и более быстрые методы получения необходимой информации, на основе которой руководители принимают важнейшие решения.

«Новое» обучение ведению дел. До сего времени лидеры бизнеса, которые достигли высших постов, являлись людьми, имеющими общее образование и большой практический опыт, в большинстве случаев с упором на последний. До недавнего времени лишь немногие функционирующие управляющие имели возможность получать официальную и академическую подготовку, а американский бизнесмен заканчивал свое образование еще до того, как он начинал заниматься деловой деятельностью.

Напротив, лидеры бизнеса завтрашнего дня будут (а фактически некоторые из них уже являются и в настоящее время) людьми, для которых технические средства и орудия современной технологии не будут являться загадкой. Все большее количество их будет выпускаться школами коммерческой администрации, которые в настоящее время обучают системам и методам, технике управления и обработке информации. Обучение последней часто производится с помощью вычислительных машин, полученных в аренду от промышленников. Вероятно, для подготовки управляющих теперь важнее курсы и семинары, которые в настоящее время организуются университетами и ассоциациями профессиональных организаторов управления (см. гл. XI).

Вместо того чтобы бояться всего, кроме простейших цифр, как это бывает в настоящее время со многими ведущими представителями делового мира, они будут воспитаны на математическом программировании, исследовании операций и моделировании. Это будут люди, которые привыкли принимать решения на основе точных и научных методов научной организации управления. Эта тенденция сама по себе приведет к созданию новых методов управления.

Научная организация управления в настоящее время и в будущем

Краткий обзор тенденций научного управления может содействовать лучшему пониманию роли административных служб в настоящее время и роли управляющего этих служб в растущей экономике сегодняшнего дня (рис. 6).

Для Фредерика У. Тейлора, основателя движения за научное управление, и для его последователей управление фактически было синонимом надзора в цеху, а планирование — синонимом контроля за производством. Из «Тайм ноут», опубликованной в 1885 г., видно, что он уделял некоторое внимание канцелярской работе, поскольку он перечисляет тарифы сдельной работы по 17 канцелярским операциям, для которых устанавливает премиальную оплату труда. Но главное внимание он уделял фабрике и мало интересовался человеческими отношениями в промышленности (т. е. взаимоотношениями персонала), которые он сводил к проблеме заработной платы. Тейлор внес большой вклад в разработку научного управления и этот вклад не может быть умален его игнорированием канцелярского труда. В то время соотношения между рабочей силой, занятой в производстве, и канцелярскими служащими составляло около 25: 1. Понятие канцелярии ассоциировалось с главным клерком, высоким стулом и зеленым абажуром. Единственным орудием по обработке данных было перо.

Тейлор умер в 1915 г. надломленным и разочарованным человеком. Методы работы, которые он пропагандировал, до конца первой мировой воины не получили большого распространения даже на фабрике. В последующие годы концепции Тейлора были модифицированы, как, например его идея о человеческих отношениях.

Несмотря на работу других и широкое применение в ведении дел таких методов, как составление бюджетов доходов и расходов, научное экономическое прогнозирование и долгосрочное планирование, идея, что научное управление в действительности является синонимом научного метода инженерной эффективности производства, еще существовала до середины 50-х годов, когда произошел своего рода «взрыв» в виде новых методов и техники научного управления. В словаре Вебстера, изданном в 1950 г., научное управление определялось так:

«Система управления цехом, предложенная и введенная Фредериком У. Тейлором в 1903 г., также называется научным методом инженерной эффективности производства. Она состоит в основном из: 1) функциональной организации цеха с соответствующей функциональной подчиненностью; 2) отдела планирования, который определяет, как и когда должна производиться работа, устанавливает ее последовательность, определяет (путем хронометража) сроки, необходимые для выполнения элементарных операций, связанных с завершением работы... 3) производственного отдела, руководимого функциональными старшими служащими и их помощниками, которые выполняют в цехе директивы отдела планирования, и 4) системы поощрений, премий или сдельной оплаты работников».

Сравните это определение с определением, включенным в издание 1960 г.:

«Плановое управление производством или другой промышленной или коммерческой деятельностью, которое основано на использовании закодированной и проверенной информации о подлежащих учету фактах и направлено на составление и выполнение общего плана, сопровождаемого подробными инструкциями по каждой операции, дающимися на основе стандартов, устанавливаемых хронометражем и научно-исследовательской работой, на практике обеспечивает полное и эффективное использование оборудования и системы стимулов, дающей достаточную компенсацию работникам».

Чем будет техника научного управления для управляющего будущего, сказано в заявлении Питера Ф. Друкера в статье, озаглавленной «Следующее десятилетие в организации и управлении»:

«При решении новых задач управляющие шестидесятых годов должны будут в значительной мере применять те же средства, что они применяют и сейчас, но управляющие все больше и больше будут видеть, что от них требуются также знания, понимание и применение новых концепций и методов управления. Во все возрастающем масштабе они будут обнаруживать, что от них ожидают использования систематических методов анализа и принятия решений, дополняемых новыми средствами связи, расчетов и представления сведений.

Управляющие могут полностью игнорировать все модные разговоры о вычислительных машинах, «заменяющих администраторов» и «принимающих решения». Можно с уверенностью сказать, что работа управляющих будет приобретать все большее значение и их число будет расти. Однако такие «науки по организации и управлению», как исследование операций и логика принятия решений, а также новая электронно-вычислительная техника и системы внесут изменения даже в работу управляющего небольшого делового предприятия.

А управляющему в 1970 г. будет необходима вся помощь, которую он может получить от подобных новых концепций и средств, поскольку его работа будет настолько сложной, настолько большой, настолько квалифицированной, что потребует всех средств упрощения и систематизации, которые возможно будет применить».

Только поняв природу революции в управлении, можно использовать новые концепции, средства и методы следующего десятилетия.

Для обеспечения эффективного использования новых концепций, средств и методов высшему руководству многих компаний, видимо, придется проанализировать организацию своих компаний, с тем чтобы быть уверенным, что организационная структура обеспечивает возможность управляющим управлять, специалистам выполнять свои функции и администраторам действительно администрировать. Выгоды такого делового подхода будут неисчислимыми в виде увеличения индивидуальной производительности, удовлетворения работой и прибыли.

Традиционно организация и управление американским бизнесом концентрировалось в трех основных сферах деятельности: 1) производство, 2) сбыт и 3) финансы. К этим сферам недавно добавилась научно-исследовательская работа.

В результате большинство высокопоставленных служащих и управляющих специализировались либо на вопросах производства, либо на вопросах сбыта, либо на финансовых вопросах.

Для большинства этих людей канцелярская работа во всех ее проявлениях обычно считалась неизбежным злом.

В последние годы произошли важные изменения в структуре и организации управления американским бизнесом. Высшее руководство в настоящее время оказывает административным службам такое же внимание и поддержку, которые в прошлом оказывались лишь производству, сбыту и финансам. Это замечательное изменение, часто называемое революцией в канцелярском труде в Америке, следует скорее всего рассматривать как «революцию в администрации».

Так называемая революция в администрации наиболее четко проявляется в ряде крупнейших компаний страны. Некоторые из них изменили свою организационную структуру для того, чтобы обеспечить не только более эффективную деятельность в области традиционной административной службы, общей для всех коммерческих предприятий, — в канцелярии в ее широком смысле слова, но и для того, чтобы придать им новые функции, выполняемые специальным персоналом. Сюда относятся специалисты по автоматической обработке информации, системам и процедурам, методам и технике управления.

С появлением этих людей в штате служащих компаний возник старый-престарый вопрос: «Кому и в какой мере подчиняются эти группы в структуре организации?» В силу необходимости их работа перекрещивается с деятельностью других структурных подразделений компании. Для того чтобы иметь возможность внести изменения в метод, систему или процедуру деятельности должностных лиц, эти люди должны занимать (и высшее руководство все более признает это) такое положение в иерархии управления, которое позволяло бы им пользоваться престижем «руководящего состава», когда не действуют логика и убеждения.

Ряд компаний решил эту проблему путем создания новой структурной единицы — управления, возглавляемого начальником, который либо сам входит в «руководящий состав» корпорации, либо подчинен непосредственно одному из руководителей, входящих в этот «руководящий состав».

Название новой структурной единицы отражает выполняемые функции, имеющие важное значение для данной компании. Некоторые компании имеют «вице-президента по административной работе» или «директора административных служб». Компании, которые называют свои новые структурные единицы «службами управления», по-видимому, делают упор на функции этой новой группы в области планирования и разработки инженерных методов. В страховой компании, в которой исключительное значение имеет работа с документами, новая структурная единица, возглавляемая вице-президентом, называется просто «отделом по обработке информации».

Подобно всем революциям, происходящая революция неожиданна. Она вызвана озабоченностью высшего руководства техникой и методами канцелярской работы. Вплоть до последних двух важных технологических нововведений в конторском оборудовании (вычислительная машина и комплексная обработка информации) канцелярская работа, по-видимому, не заслуживала внимания со стороны высшего руководства.

Руководители американского бизнеса во всех сферах руководства смогут понять и оценить так называемую революцию в администрации, если они будут рассматривать комплексную обработку информации и вычислительную машину как орудия или средства, а не как причины. Вычислительная машина должна рассматриваться как средство, с помощью которого все компании независимо от размеров могут использовать комплексную обработку информации.

В течение поколений высшее американское руководство постоянно требовало повышения эффективности промышленного производства, что в значительной мере содействовало признанию превосходства США в области производства товаров. Недавно высшее руководство начало смотреть на административные службы с тем же пристальным вниманием, с которым оно рассматривало производственные процессы и планирований, поточность производства, размещение предприятия и измерение труда.

Именно такова точка зрения современного администратора — нового лидера в новой эре, который всегда должен соответствовать требованиям быстро расширяющихся экономических перспектив сегодняшнего дня. Он появился как специалист по административным вопросам, отвечающий за комплексную структурную единицу по обслуживанию, руководству и планированию, функционирующую в тесном контакте с руководителями исполнительных подразделений для выполнения задач компаний. Его задача — обеспечить эффективное управление при наименьших затратах.

Административные службы. Сущность и место административных служб.

Термины административные службы и административное управление — новые термины и, подобно большинству новых терминов, имеют различное значение для разных людей. Понятие административных служб как группы функций по обслуживанию различных подразделений компании и административного управления как руководства этими службами является действительно новым.

В большей части литературы по управлению термины управление и администрация употребляются как синонимы. Однако отдельные авторы и должностные лица вкладывают в слово управление смысл оперативного управления, а в слово администрация1 — административного управления, подчеркивая тем самым две различные функции — административную, т. е. функцию по определению политики предприятия, и функцию управленческую, оперативную или «исполнительную».

Административное управление. Ральф Ч. Дэвис, консультант по вопросам управления и профессор по организации бизнеса в университете штата Огайо, определил административное управление как «ту область управления, которая занимается целями, функциями и проблемами организационных компонентов как единого целого. Это определение охватывает все структурные единицы от корпорации в целом до самого небольшого подразделения или сектора в отделе». Оперативное же руководство «нацелено главным образом на управление процессом по осуществлению, выполнению того, что уже намечено. Оно связано с решением текущих задач, возникающих при осуществлении запланированных работ, проектов или мероприятий».

Все административные работники выполняют обе функции и, вероятно, немногие из них делают различия между этими двумя функциями. Чем выше ранг должностного лица в данной компании, тем большей административной властью он обладает, тем большее влияние он оказывает на определение политики компании, в то время как большая часть времени начальника низшего ранга уходит на оперативное руководство. Конечно, президент небольшой компании, который является также ее главным управляющим, может уделять значительную часть своего времени функции оперативного руководства.

Употребляемые в настоящее время термины «административное обслуживание» (или службы) или «административное управление» нашли свое отражение в названии и деятельности одного из основных подразделений Американской ассоциации по управлению (АМА). В 1959 г. этот отдел, называвшийся тогда отделом управления трудом канцелярского аппарата, подготовил документы, которые впоследствии были опубликованы в виде доклада под названием «Изменяющийся характер управления трудом канцелярского аппарата: технические и управленческие тенденции в административной работе». В 1960 г. тот же отдел, теперь уже переименованный в административные службы, рассмотрел вопрос о выяснении новой концепции административного управления: «административные службы как функция высшего руководящего персонала».

Эти два названия выражают современное и несколько специализированное понятие административного управления как руководства административными службами. Это требует дальнейшего описания или определения понятия административных служб.

Административные службы. Административные службы являются вспомогательными органами предприятия, т. е. службами, которые обслуживают различные «исполнительные» или «производственные» подразделения. В зависимости от размера компании и характера ее операций они могут быть многочисленными или малочисленными; и обычно чем больше компания, тем разнообразнее специализированные управления или отделы, которые необходимы для выполнения этих функций. Более того, то, что считается административной деятельностью в одной компании, может быть «производственной» функцией в другой. В очень многих компаниях научно-исследовательская работа и разработка методов относятся к административным функциям или службам, а для какой-либо научно-исследовательской лаборатории они являются основой ее существования.

Административной службой, общей для всех предприятий, является канцелярия, которая, как уже отмечалось, становится больше чем просто передаточная инстанция для документов, циркулирующих между заводом или фабрикой и исполнительными органами. Другие типичные функции по обслуживанию компании в целом включают, помимо традиционной канцелярской работы, эксплуатацию и содержание зданий, охрану, печать, снабжение и транспорт плюс новые функции по электронной обработке данных, системам и процедурам и технике управления. Все они подсказывают желательность сосредоточения их в едином управлении или отделе административных служб, возглавляемом человеком, который в состоянии привлечь к этим проблемам внимание высшего руководства, с тем чтобы в масштабах всей компании устранить дорогостоящее дублирование, излишества и нерациональные процедуры.

Функции отдела административных служб или служб управления значительно отличаются в разных компаниях (см. гл. II). В большинстве компаний они рассредоточены по всей организации, хотя немногие компании применяли такую децентрализованную схему, какая показана на рис. 1, где каждое исполнительное подразделение несет полную ответственность за все виды обслуживания, относящиеся к его деятельности. Рис. 2, где все административные службы сведены вместе и подчинены вице-президенту, иллюстрирует полностью интегрированную, централизованную и функциональную организацию.

Несомненно, что немногие компании будут испытывать потребность в принятии полностью интегрированной схемы, как показано на рис. 2. Но все компании, большие и малые, должны признать, что к административному управлению теперь уже недостаточен прежний традиционный подход.

Во введении к докладу Американской ассоциации по управлению «О создании новой концепции административного управления» вице-президент по обработке информации Американской страховой компании и вице-президент отдела административных служб Американской ассоциации по управлению Стивенс Л. Ши говорит: «Не признавать административное управление как функциональную специальность сегодня для коммерческого предприятия означает такую же катастрофу, как и отказ от новой технологии. Быстрые и полные изменения являются наиболее важным продуктом нашего поколения, и управление должно приспосабливаться к ним со всем необходимым рвением, поскольку альтернативой является гибель».

Внутренние причины, влияющие на административную структуру

Причины, вызывающие фундаментальные изменения структуры коммерческой организации, являются как внутренними, так и внешними. Ни одно коммерческое предприятие не может избежать их действия и влияния.

Высокие и растущие накладные расходы. Всех руководящих работников волнует будущее предприятий, в которых они служат; это будущее зависит от правильного соотношения между доходами и расходами. «Лучшей проверкой всех предприятий, — говорит Ганс Штауфер из «Штауфер Кемикал компани», — должен быть доход держателя акций по отношению к первоначально вложенному капиталу». Во многих отраслях американской промышленности уменьшается размер прибылей. Согласно данным министерства торговли США, соотношение между прибылями (после выплаты налогов) и продажами сократилось с 5,3% в 1950 г. до 3,8% в 1959 г. и до 2,8% в 1961 г.

Сокращению соотношения между ценой и прибылью содействуют растущие высокие и все увеличивающиеся затраты на административный и обслуживающий персонал, т. е. на тех, кто фактически не работает на производственных линиях и у станков. Расходы на них относятся к накладным. В начале 50-х годов США стали единственной крупной промышленной страной в мире, где в сфере услуг занято больше, чем в сфере производства товаров. Эта армия служащих продолжает расти.

По данным бюро статистики труда, с 1950 по 1960 г. количество служащих выросло на 27%, а рабочих («голубые воротнички»)— на 4%. Количество специалистов и инженерно-технических работников увеличилось на 55% (рис. 3). Эта группа включает служащих, занятых в области финансов, число которых значительно увеличилось в результате расширения таких отраслей, как страхование и банковское дело. Количество канцелярских служащих возросло на 32 %, продавцов — на 14, а управляющих, чиновников и предпринимателей значительно изменило структуру производственной рабчей силы. 50 лет назад соотношение производственных рабочих с канцелярскими служащими было приблизительно 20:1. К 1930 г. оно сократилось до 12:1 и в настоящее время соотношение равно 8:1.

В исследовании, озаглавленном «Сдвиги в занятости на производстве: не слишком ли большими становятся накладные расходы?», отдел экономических исследований банка «Чейз Манхеттен» изучил меняющуюся структуру занятости рабочей силы в производстве по численности рабочих и служащих с 1947 по 1960 г. Ниже приводятся основные данные этого исследования.

В обрабатывающей промышленности с 1947 по 1960 г. увеличили выпуск продукции на 64% при увеличении занятых всего на 7%. Однако количество рабочих, непосредственно связанных с технологическим процессом производства, фактически сократилось почти на 4%, в то время как число служащих возросло на 63%. (Большие капиталовложения на автоматическое оборудование на фабриках обеспечили рост продукции без соответствующего увеличения количества производственных рабочих.) Одновременно этот сдвиг в структуре рабочей силы увеличивает долю служащих. В 1947 г. 2,5 млн. служащих («белые воротнички») составили 16% рабочей силы, а 4 млн. в 1960 г. составляли 25% общей занятости в производстве.

Другим важным элементом, определяющим стоимостную структуру производства, является производительность, или выработка продукции на человека в час. В течение послевоенного периода производительность в промышленности росла приблизительно на 3% в год. Выпуск продукции в час на производственного рабочего увеличивался достаточно быстро, чтобы соответствовать общему среднему росту производительности труда в целом (рис. 4).

Изменение в производительности труда служащего на человеко-час не только не соответствовало увеличению фонда заработной платы, но производительность на одного служащего даже резко упала во время войны в Корее, когда заработная плата росла быстрее производительности, а также в период с 1955 по 1958 г. В результате этого с 1950 г. средняя производительность служащего сдерживала рост показателя общей средней производительности труда на человеко-час.

В статье, озаглавленной «Управляющий по административным вопросам», Дж. Дж. Макдоннель, один из владельцев компании «Прайс Вотер Хаус и К°», говорит: «Затраты на эти службы (накладные расходы) в настоящее время должны быть сокращены и большая прибыль должна быть получена от затраченных денег». Существующая в настоящее время организационная структура большинства компаний является слишком «многозвенной», — говорит Макдоннель. — Слишком много административных процедур сосредоточено в руках неподготовленных и вследствие этого неквалифицированных администраторов. Без объяснения подобное обвинение могло бы быть серьезным. Практически оно лишь подчеркивает наличие устарелых организационных концепций, которые требуют от работников со специальными навыками и технической подготовкой, таких, как управляющие по сбыту, управляющие по производству, инженеры, чтобы они руководили или сами занимались прямо или косвенно канцелярской и административной работой в большом объеме неизбежным результатом чего является растрачивание знаний крупных специалистов и их талантов на руководство административной деятельностью. Такого рода работой могли бы более рационально и, конечно, с меньшими затратами заниматься профессиональные администраторы.

Американские деловые круги понимают это положение и стремятся предпринять кое-что в этом отношении, что видно из исследовательской работы 10-й группы Американской ассоциации по управлению. По инициативе этой ассоциации 200 дальновидных компаний объединили свои усилия в поисках нового подхода к контролю над накладными расходами, с тем чтобы найти некоторые практические ответы на вопрос об измерении производительности труда непроизводственного персонала по каждой функции в категории накладных расходов.

Канцелярская работа бросает вызов. Весь шум и все нападки на накладные расходы связаны в основном с канцелярскими и административными функциями. В деловых кругах осуждают увеличивающуюся численность канцелярских работников, «засасывающую трясину» канцелярской работы и в большинстве случаев ее неэффективность. «Первым полем боя профессионального администратора, — говорит Стивенс Л. Ши,— является область канцелярской работы, одного из наиболее коварных и разрушительных недостатков во всех сферах деятельности в настоящее время».

В 1960 г. численность канцелярских работников была почти в 11 раз болыпе, чем в 1900 г. (рис. 5). По сравнению с 1940 г. она почти удвои-лась и достигла около 10 млн. человек. Этого количества вполне достаточно для того, чтобы заселить Нью-Йорк или весь штат Техас. Лишь с 3% всей рабочей силы в 1900 г. число канцелярских служащих увеличилось до 15% в 1960 г. Весьма значительную часть этой рабочей силы составляют женщины. Недавно проведенное Бюро статистики труда исследование показало, что более 95% операторов счетных бухгалтерских машин, операторов перфорационных машин, стенографисток, операторов телефонных станций, машинисток и неквалифицированных канцелярских работников составляют женщины. Текучесть этой рабочей силы (самая высокая по сравнению с другими профессиями) способствует увеличению высоких затрат на канцелярскую работу. Текучесть составляет около 10%, а предприниматели оценивают, что обучение каждого нового работника обходится по меньшей мере в 100 долл. Подсчитано, что 1 из каждых 8 долл., выплаченных на заработную плату рабочим и служащим Соединенных Штатов, идет канцелярскому служащему.

Несомненно, значительное увеличение количества табулирующих машин, вычислительных машин и других видов оргтехники сократили рост количества канцелярских служащих. Однако тенденция роста не прекратилась. С 1955 по 1960 г. количество канцелярских служащих возросло на 1,4 млн. Если допустить продолжение имеющейся тенденции, то в 1970 г. для выполнения административных функций потребуется 20 млн. человек.

Рост объема канцелярской работы и численности канцелярских служащих в значительной мере является результатом сложности современного ведения дел и растущей специализации производства, услуг и общества. Канцелярская работа выросла не только по объему, но также стала более децентрализованной. Отчетность и общая канцелярская работа осуществляются в каждом звене производства, сбыта и финансов, а также и различных группах сферы услуг, включая рекламу, инженерные услуги, услуги по урегулированию человеческих отношений в промышленности, кадрам, по связям с общественностью и прессой, закупкам и научно-исследовательской работе. Используя традиционные методы делопроизводства и обработки информации, многие компании для того, чтобы осуществлять эту работу, вынуждены были провести децентрализацию.

Кроме того, объем данных, собираемых в канцеляриях, расширился в результате появления пенсионных фондов, упорядочения процедуры подачи жалоб, экзаменационной процедуры при поступлении на работу, удержания налогов и платежей по социальному страхованию. Рост таких отраслей, как банковское дело и страхование, требующих точного и детального учета, также содействовал увеличению численности канцелярских служащих.

В итоге количество бумаг, циркулирующих из рук в руки, стало поистине «засасывающей трясиной». Как показывают подсчеты, в одной крупной автомобильной компании ежедневно обращается 1 млн. различных документов. Даже обычная производственная компания имеет дело с 200—250 различными элементами информации, но ей может понадобиться 500-1000 или 1500 различных форм для ее обработки. Недавно один из специалистов фирмы, производящей вычислительные машины, провел обследование канцелярской работы в компании средних размеров и обнаружил следующее.

Каждый получаемый заказ требовал составления свыше 200 подготовительных документов и 1750 отдельных операций. От 75 до 100 работников имели дело с таким заказом по крайней мере 1 раз, а в некоторых случаях — 2 или 3 раза. Этим лицам пришлось перенести около 246 тыс. цифровых знаков с одного документа или карточки на другой и при каждом переносе возникала возможность ошибки. Следы этого заказа можно было найти не менее чем в 25 делах, а в зависимости от обстоятельств — даже в 50 делах.

Анализ сопутствующей документации, находившейся в делах, показал, что 20% учитываемых данных являлись общими для всех дел, 60 — для 4 из каждых 5 дел и 90%—для 3 из каждых 5 дел.

В 1960 г. журнал «Dun's Review» провел трехдневные встречи за круглым столом в трех крупных городах (Нью-Йорк, Чикаго и Филадельфия), на которых руководители, тесно связанные с административной работой ряда ведущих компаний страны, обсуждали проблему увеличения производительности канцелярского труда. Мнения этих экспертов были подкреплены обследованием примерно 200 производственных компаний. Основные причины медленного роста производительности канцелярского труда были объяснены следующими факторами:

— Нехваткой канцелярских служащих во многих районах страны, что ведет к большой текучести персонала и не стимулирует работающих к увеличению производительности труда, чтобы удержаться на своем месте.

— Неэффективностью контроля за работой канцелярских служащих в результате плохой организации работы или отсутствия внимания со стороны высшего руководства к вопросам организации канцелярского труда.

— Игнорирование технических методов, которые приносят большие выгоды для производительности предприятия, — измерение труда, установление стандартов для выполнения функций, анализ потоков работы, упрощение труда — являются лишь некоторыми из этих факторов.

— Отсутствием координации работы различных подразделений и рассредоточением аналогичной канцелярской деятельности по всей организации. Многие подразделения, занятые обработкой документации, ставят перед собой ограниченные цели в пределах своего подразделения, а не общие для всей компании цели.

Эти факторы относятся к небольшим компаниям, так же как и к гигантским корпорациям, и они отражают положение, которое нельзя радикально изменить в течение года или десятилетия. Эксперты пришли к выводу, что производительность канцелярского труда в большинстве компаний составляет около 50% возможной.

Отчеты компаний, изучивших канцелярскую деятельность, наглядно подтвердили эти результаты. Одна треть компаний сообщила о сокращения затрат на канцелярские расходы от 1 до 50%, а небольшие компании обычно сообщали о больших относительных сокращениях затрат, чем гигантские компании. Одна компания, «сбыт которой равен 32 млн. долл., сообщила об экономии в 200 тыс. долл. Для того чтобы при существующей норме прибыли эта компания смогла получить такой же доход, ей пришлось бы увеличить продажу на 4 млн. долл.». Американская компаний по взаимному страхованию жизни в Ворчестере, штат Массачусетс, объявила, что она приступила к осуществлению программы измерения труда которая, как ожидается, приведет к экономии, дающей возможность полностью оплатить новое административное здание компании стоимостью и несколько миллионов долларов.

Необходимость улучшения информации. Высшему руководству не приходится жаловаться на нехватку отчетности. Как выяснилось, президент одной из компаний, например, «получает 125 различных отчетов: 5 ежедневно, 18 еженедельно, 54 ежемесячно, 26 ежеквартально и 22 ежегодно, Учитывая периодичность выпуска этих отчетов, он получает в среднем свыше 250 различных отчетов ежемесячно. Это означает, что если бы он тратил 15 мин. на каждый из них, то свыше 1/3 всей его деятельности поглощалось бы только одной этой работой».

Основная масса подобной отчетности по вопросам производства, сбыта, инвентаризации, финансов и по другим сферам деловой активности, очевидно, подготавливается самими компаниями и представляет собой фактически лишь «сырую информацию». Для того чтобы выполнять свои задачи по планированию, принятию решений и конструктивным нововведениям, высшему руководству нужна «деловая осведомленность», которая является результатом отбора, исследования, оценки и иногда концентрации «сырой информации». Этот процесс ведет к высшей форме изучения информации, которая может быть использована, сохранена и проанализирована. Недавно Геральд Л. Филипп, который являлся в то время контролером компании «Дженерал электрик», заявил, что одной информации недостаточно. “По-моему, руководство хочет, чтобы обработка информации сводилась к следующему: своевременности, отбору и оценке, планированию и деловой осведомленности".

Пересмотр всей системы потока информации компании должен касаться не только вопроса своевременного представления необходимой информации руководящему составу для принятия решения, но быть глубоким и систематическим изучением деловой активности в целом, с тем чтобы выявить, какая специфическая информация нужна на каждом уровне управленческого аппарата для принятия соответствующих решений. Ограничение ответственности по контролю за отчетностью освобождает оперативных или функциональных управляющих от утомительных Обязанностей и дает им возможность сконцентрировать свое внимание на основных вопросах политики и управления в области своей деятельности. С них тогда снимается ответственность за требования в отношении таких элементов информации, как где, кто и как, и они смогут сосредоточиться на вопросах — что, почему и когда.

Необходимость более централизованного контроля. Децентрализация является формой многозвенности, где делопроизводство, доклады руководству и другие функции буквально распылены по всей организации. В небольших компаниях организационная структура бывает настолько негибкой и многозвенной, что эффективность управления отдельными Структурными единицами достигается за счет эффективности управления в целом. В крупных корпорациях процесс роста, слияний и покупки других предприятий, а также распространения операций на новые географические районы привел к целому лабиринту отделов, подотделов и функций. При отсутствии централизованного контроля за такой деятельностью, как делопроизводство, децентрализация являлась логическим процессом корпоративного развития, необходимого для достижения искомых результатов.

Когда административное руководство склоняется к расширению ответственности управляющих, представляющих «глаза» и «уши» высшего руководства, то централизованный контроль становится совершенно неизбежным.

Научный подход к системам или методам управления вносит в деловую активность точные математические методы и четкое мышление. В применении к деловой активности методы управления предусматривают все элементы корпоративной функции в их связи: друг с другом; с остальными корпоративными функциями; с общими целями компании. Для развития общих систем и стандартов измерения необходимо изучить функции различных отделов и служб. Например, математические прогнозы продаж определяют уровень производства, открывают возможности для улучшения контроля запасов, дают основу для эффективного составления бюджета и устанавливают стандарты для получения прибыли. Вооружившись новыми научными инструментами, прежде всего вычислительной машиной, организаторы управления могут не только понять настоящее, но и составлять проекты на будущее.

Применение этих достижений выходит далеко за пределы различных систем, технических приемов и инструментов. Они вызывают радикальный пересмотр всей структуры деловой активности и всей концепции организации управления. Впервые за многие десятилетия они делают возможным и даже необходимым для руководства перегруппировку элементов контроля с целью сосредоточения его в одном месте. Централизация обработки информации, выработка процедур для всей корпорации, необходимость делать точные прогнозы и тем самым определять цели, затраты и бюджет — все это дает основание для того, чтобы установить разницу между лицами, определяющими политику, и лицами, выполняющими ее. При современном росте затрат, снижении прибылей и росте коммерческого риска признание необходимости в большей централизации управления не только своевременно, но и неизбежно.

Внешние факторы, влияющие на методы управления

В числе внешних факторов, которые влияли и будут продолжать оказывать влияние на методы административного управления, на первом месте стоят влияние правительства и его политики. Например, резкое изменение политики в области обороны может создать хаос в планах и операциях или же в различии между успешными или неуспешными заявками в целях получения военных контрактов. Прежде чем запрашивать подобный контракт, компания нуждается в быстрой и точной оценке влияния заказа на ее деятельность. Административный аппарат должен, быть подготовлен к быстрой смене коммерческой конъюнктуры.

Коммерческая конъюнктура также зависит от политики правительства в области налогообложения. Правительству нужна информация о налогах не только совершенно отличная от той, которая требовалась 20 лет назад (что оказывает влияние на систему бухгалтерского учета), но и фактор этих налогов должен быть принят во внимание при составлении будущих коммерческих планов. Налоги могут быть решающим фактором при оценке высшим руководством направления деловой активности.

Новые продукты и новая техника. Более половины товаров, продаваемых в настоящее время на коммерческой основе, было создано после второй мировой войны. Рождение новых отраслей, в частности телевидения, содействовало появлению сотен тысяч рабочих мест. А при помощи автоматизации развитие промышленности достигло поразительных успехов.

Перед лицом постоянно растущей конкуренции старых и новых продуктов высшее руководство должно расширять, улучшать и модернизировать свою продукцию для того, чтобы сохранить и увеличить свою долю на рынке. Быстрота, с которой вращается промышленный комплекс, требует, чтобы компании разрабатывали новые и более быстрые методы получения необходимой информации, на основе которой руководители принимают важнейшие решения.

«Новое» обучение ведению дел. До сего времени лидеры бизнеса, которые достигли высших постов, являлись людьми, имеющими общее образование и большой практический опыт, в большинстве случаев с упором на последний. До недавнего времени лишь немногие функционирующие управляющие имели возможность получать официальную и академическую подготовку, а американский бизнесмен заканчивал свое образование еще до того, как он начинал заниматься деловой деятельностью.

Напротив, лидеры бизнеса завтрашнего дня будут (а фактически некоторые из них уже являются и в настоящее время) людьми, для которых технические средства и орудия современной технологии не будут являться загадкой. Все большее количество их будет выпускаться школами коммерческой администрации, которые в настоящее время обучают системам и методам, технике управления и обработке информации. Обучение последней часто производится с помощью вычислительных машин, полученных в аренду от промышленников. Вероятно, для подготовки управляющих теперь важнее курсы и семинары, которые в настоящее время организуются университетами и ассоциациями профессиональных организаторов управления (см. гл. XI).

Вместо того чтобы бояться всего, кроме простейших цифр, как это бывает в настоящее время со многими ведущими представителями делового мира, они будут воспитаны на математическом программировании, исследовании операций и моделировании. Это будут люди, которые привыкли принимать решения на основе точных и научных методов научной организации управления. Эта тенденция сама по себе приведет к созданию новых методов управления.

Научная организация управления в настоящее время и в будущем

Краткий обзор тенденций научного управления может содействовать лучшему пониманию роли административных служб в настоящее время и роли управляющего этих служб в растущей экономике сегодняшнего дня (рис. 6).

Для Фредерика У. Тейлора, основателя движения за научное управление, и для его последователей управление фактически было синонимом надзора в цеху, а планирование — синонимом контроля за производством. Из «Тайм ноут», опубликованной в 1885 г., видно, что он уделял некоторое внимание канцелярской работе, поскольку он перечисляет тарифы сдельной работы по 17 канцелярским операциям, для которых устанавливает премиальную оплату труда. Но главное внимание он уделял фабрике и мало интересовался человеческими отношениями в промышленности (т. е. взаимоотношениями персонала), которые он сводил к проблеме заработной платы. Тейлор внес большой вклад в разработку научного управления и этот вклад не может быть умален его игнорированием канцелярского труда. В то время соотношения между рабочей силой, занятой в производстве, и канцелярскими служащими составляло около 25: 1. Понятие канцелярии ассоциировалось с главным клерком, высоким стулом и зеленым абажуром. Единственным орудием по обработке данных было перо.

Тейлор умер в 1915 г. надломленным и разочарованным человеком. Методы работы, которые он пропагандировал, до конца первой мировой воины не получили большого распространения даже на фабрике. В последующие годы концепции Тейлора были модифицированы, как, например его идея о человеческих отношениях.

Несмотря на работу других и широкое применение в ведении дел таких методов, как составление бюджетов доходов и расходов, научное экономическое прогнозирование и долгосрочное планирование, идея, что научное управление в действительности является синонимом научного метода инженерной эффективности производства, еще существовала до середины 50-х годов, когда произошел своего рода «взрыв» в виде новых методов и техники научного управления. В словаре Вебстера, изданном в 1950 г., научное управление определялось так:

«Система управления цехом, предложенная и введенная Фредериком У. Тейлором в 1903 г., также называется научным методом инженерной эффективности производства. Она состоит в основном из: 1) функциональной организации цеха с соответствующей функциональной подчиненностью; 2) отдела планирования, который определяет, как и когда должна производиться работа, устанавливает ее последовательность, определяет (путем хронометража) сроки, необходимые для выполнения элементарных операций, связанных с завершением работы... 3) производственного отдела, руководимого функциональными старшими служащими и их помощниками, которые выполняют в цехе директивы отдела планирования, и 4) системы поощрений, премий или сдельной оплаты работников».

Сравните это определение с определением, включенным в издание 1960 г.:

«Плановое управление производством или другой промышленной или коммерческой деятельностью, которое основано на использовании закодированной и проверенной информации о подлежащих учету фактах и направлено на составление и выполнение общего плана, сопровождаемого подробными инструкциями по каждой операции, дающимися на основе стандартов, устанавливаемых хронометражем и научно-исследовательской работой, на практике обеспечивает полное и эффективное использование оборудования и системы стимулов, дающей достаточную компенсацию работникам».

Чем будет техника научного управления для управляющего будущего, сказано в заявлении Питера Ф. Друкера в статье, озаглавленной «Следующее десятилетие в организации и управлении»:

«При решении новых задач управляющие шестидесятых годов должны будут в значительной мере применять те же средства, что они применяют и сейчас, но управляющие все больше и больше будут видеть, что от них требуются также знания, понимание и применение новых концепций и методов управления. Во все возрастающем масштабе они будут обнаруживать, что от них ожидают использования систематических методов анализа и принятия решений, дополняемых новыми средствами связи, расчетов и представления сведений.

Управляющие могут полностью игнорировать все модные разговоры о вычислительных машинах, «заменяющих администраторов» и «принимающих решения». Можно с уверенностью сказать, что работа управляющих будет приобретать все большее значение и их число будет расти. Однако такие «науки по организации и управлению», как исследование операций и логика принятия решений, а также новая электронно-вычислительная техника и системы внесут изменения даже в работу управляющего небольшого делового предприятия.

А управляющему в 1970 г. будет необходима вся помощь, которую он может получить от подобных новых концепций и средств, поскольку его работа будет настолько сложной, настолько большой, настолько квалифицированной, что потребует всех средств упрощения и систематизации, которые возможно будет применить».

Только поняв природу революции в управлении, можно использовать новые концепции, средства и методы следующего десятилетия.

Для обеспечения эффективного использования новых концепций, средств и методов высшему руководству многих компаний, видимо, придется проанализировать организацию своих компаний, с тем чтобы быть уверенным, что организационная структура обеспечивает возможность управляющим управлять, специалистам выполнять свои функции и администраторам действительно администрировать. Выгоды такого делового подхода будут неисчислимыми в виде увеличения индивидуальной производительности, удовлетворения работой и прибыли.