Глава X. Управляющий как начальник

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62

В текущей коммерческой деятельности термин начальник обычно применяется к руководителям низших звеньев, включая мастеров. Словарь дает определение начальника как лица, «которое руководит», расшифровывая это понятие только ссылкой на функцию надзора без указания направления деятельности подчиненных ему работников.

В данной главе этот термин употребляется в более широком и более реальном смысле и включает не только людей, которые просто выполняют функцию надзора, но и начальников, имеющих различное название в разных компаниях — начальник главка, начальник управления, управляющий отделом или сектором или просто управляющий. Все эти люди управляют. По существу каждый сотрудник компании, занимающий положение выше рядового рабочего и ниже высшего руководства, принимающего решение о политике компании (президент и совет директоров), является начальником, поскольку все среднего ранга и функциональные руководители, включая вице-президентов, имеют права как по управлению, так и по надзору.

Все начальники имеют дело с кадрами

Двумя требованиями, предъявляемыми к начальнику, являются его компетентность в технических вопросах и способность руководить:

— Он должен быть компетентным в техническом отношении, для того чтобы: 1) выпускать продукцию (или оказывать услуги), 2) пользоваться уважением своих подчиненных как руководитель и 3) выполнять свою обязанность по обучению рабочих и показу новых методов. Однако компетентность в технических вопросах еще не делает хорошего начальника, поскольку, помимо этого, он должен разбираться в людях и работать с их помощью.

— Управляющий должен уметь выявлять и развивать индивидуальные способности каждого человека. Сотрудник не выполнит свою работу наилучшим образом, если он не будет знать, что кто-то в организации признает его и как работника и как человека. Наилучшие возможности в этом отношении имеются у непосредственного руководителя рабочего.

Управляющий должен не только следить за производительностью труда своих подчиненных в текущей работе, но также замечать их способности и умение, которые могут быть развиты. В настоящее время многие компании проводят политику выдвижения из среды сотрудников своей компании и некоторые даже ставят условием, что продвижение по службе возможно только для тех, кто «научил подчиненных своей работе так, что они могут занять ваше место, когда вас повысят в должности».

Отношения между начальником и работниками отдела кадров. Начальник на производстве, учитывающий значение отношений между людьми, может стать более информированным и более эффективно выполнять свою работу, если он обращается за помощью к экспертам по кадрам для решения своих повседневных проблем. Штраус и Сейлс приводят следующие элементы в качестве основы здоровых отношений между руководителем и его персоналом:

1. Начальник обращается к кадровику за помощью в решении своих проблем главным образом по собственной инициативе с чувством, что он может свободно их обсуждать с благожелательно настроенным собеседником, который не является его административным начальником.

2. Начальник должен понять роль и использовать умение, имеющееся у группы по кадрам. В свою очередь кадровики узнают в процессе обслуживания специфические интересы и потребности группы, руководимой данным начальником.

3. Кадровики помогают начальнику понять масштабы и возможные решения его проблем и помогают развивать искусство оценки альтернатив.

4. Управляющий повышает свою способность решать человеческие проблемы в своей группе. Он рассматривает проблемы как средство развития новых способностей и проницательности.

5. Кадровики развивают большую приемлемость своих идей и точек зрения не путем нажима на начальников производства, с тем чтобы они что-то изменили «в ультимативной форме», а путем укрепления доверия к их роли «помощников» и методам доказательства на практике, что они могут содействовать повышению эффективности работы начальников.

6. Производственному подразделению ставятся в заслугу любые улучшения, которые являются результатом этих действий.

Опытный начальник. Хороший начальник создает «климат», в котором рабочие хорошо работают. Общепризнанно, что производительность труда группы рабочих зависит в значительной степени от способностей начальников создать обстановку, которая благоприятна для производительности.

В исследовании, посвященном начальникам на производстве, исследовательская группа Мичиганского университета отметила, что начальники, непосредственно руководившие высокопроизводительными рабочими группами, отличались от начальников групп с низкой производительностью в следующих отношениях:

— Над ними осуществляется скорее общий, чем детальный, надзор со стороны вышестоящих начальников и им передаются соответствующие права.

— Они чувствуют большую уверенность в своей руководящей роли, знают свое место в компании и у хозяина, особенно в отношении продвижения по службе.

— Они более тесно связаны с работниками, поощряют участие сотрудников в принятии решений, защищают своих людей и способны добиваться для них всяких благ.

— Они делают меньший упор непосредственно на производство как на цель (прибегая скорее к легкому, чем грубому, нажиму), а тратят больше времени на руководство, чем на непосредственно производственную работу.

Исследователи Мичиганского университета, ученые компании «Дженерал Электрик», изучавшие вопросы производительности труда под контролем мастеров, а также исследователи Йельского университета пришли к одному выводу, что контроль общего характера эффективнее детального. При общем контроле подчиненный имеет возможность сам принимать решения. Это фактически форма расширения сферы работы, поскольку она дает «подчиненному чувство хозяина и возможность осуществлять контроль за своим рабочим окружением». Люди, работающие под общим контролем, производят больше, чем работающие под детальным контролем, поскольку они получают большее удовлетворение и чувствуют себя увереннее, что компенсирует «монотонность и отсутствие самостоятельности, создаваемые технологией определенных видов работы».

Стиль управления начальника определяется вверху и передается им вниз. Любой начальник небольшого ранга является человеком, который контролирует подчиненных и сам контролируется своим начальником. Если высшие должностные лица отдают директивы, которые детально предписывают, что они хотят от подчиненных во всех звеньях и в любой обстановке, то руки начальника связаны. В этом случае он не может разрешить своим подчиненным действовать свободно, так как сам не обладает этой свободой. Нет нужды говорить, что такая компания не имеет хорошей или научной политики в отношении кадров.

С другой стороны, контроль общего характера, когда ваш хозяин судит о вас по общим результатам, отражается на вашем положении. Эксперты по кадрам считают, что лучшие начальники передают часть своих полномочий, сводят к минимуму количество приказов, дают определенные задания и контролируют по полученным результатам, редко оказывают нажим, обучают подчиненных, выполняют различную работу, отличающуюся от работы, выполняемой их подчиненными, и тратят больше времени на решение долговременных, чем кратковременных, проблем. Они поощряют подчиненных, чтобы те производили эксперименты и сами принимали решения, заверяя, что не будут наказаны за непреднамеренные ошибки.

Выработка и применение средств хорошего руководства

В качестве повседневного исполнителя программы по кадрам, проводимой в своей компании, начальник должен знать политику и практику компании в этой области. В последние годы были достигнуты большие успехи в формулировании политики компаний, что необходимо для планирования, организации работы, комплектования кадров и выполнения различных функций. Каждый год все большее число компаний формирует в письменном виде свою политику и практику в области кадров. Хорошо продуманная политика, определяющая работу с кадрами, является немаловажным фактором в этой области. Она отражает внимание высшего руководства к значению работы с кадрами для достижения целей компании. Она также отражает поддержку со стороны высшего руководства, без которой не может быть выполнена никакая программа в области кадров.

То, что положения, формулирующие политику, практику, программы и методы их выполнения, должны быть записаны, признается бесспорным в настоящее время. Написанное положение быстро передается всем членам коллектива. Начальники и управляющие низшего ранга должны иметь основания для того, чтобы делать определенные предположения, касающиеся написанных положений. Во-первых, лица, определяющие и планирующие политику, тщательно рассмотрели вопрос и пришли к согласованному решению. Политика в области кадров, разработанная отделом кадров, всегда подлежит утверждению высшим руководством. Во-вторых, поскольку изложение политики в письменном виде требует тщательного, критического внимания, точности и ясности, то изложенная письменно политика может считаться тщательно рассмотренной и определенной.

Для начальников и управляющих низшего ранга политика, практика и методы, изложенные в письменном виде, представляют собой «дорожную карту», необходимую для повседневного проведения в жизнь программы компании в области отношений с работающими. Имеется ряд документов, где содержатся такие положения.

Справочник для сотрудников. Указания о практике и политике компаний, включаемые в справочник, предназначенный для всех сотрудников, обычно не содержит деталей, имеющихся в справочнике для начальников. Например, в общем справочнике компании положения политики часто излагаются очень просто: «достаточно продолжительный оплаченный отпуск будет предоставлен Вам в случае смерти ваших ближайших родственников». В справочнике же для начальников, если он имеется у компании, будут содержаться более детальные указания. Например, что такое «достаточно продолжительный отпуск; связан ли срок оплачиваемого отпуска с продолжительностью работы сотрудников в компании; кто входит в понятие «ваших ближайших родственников».

Справочник для начальников. То, что включается в справочник начальника или заведующего отделом, зависит от ряда факторов, включая масштабы и род деятельности компании, лиц, которые получают эти справочники (только начальники или управляющие различных рангов). Включаемые указания расширяют или ограничивают положения о политике и практике компании, содержащиеся в справочниках для всех служащих компании.

Изложение политики в справочнике для служащих может быть очень широким, например перечисление качеств, необходимых для продвижения по службе. Справочник же начальника в развитие этого положения может более детально описывать процедуру, которую начальник должен применять при рассмотрении вопроса о продвижении отдельного сотрудника. Во многих случаях компания может захотеть быть более либеральной в практике своей работы, чем это изложено в справочнике для сотрудников. Например, для того чтобы предупредить поступление просьб о более длинных отпусках, справочник для сотрудников может ограничивать отпуск 30 днями, а в справочнике для управляющего может быть разъяснено, как при определенных условиях может быть предоставлен отпуск продолжительностью от 60 до 90 дней. Обычно справочники для всех сотрудников ограничивают информацию о заработной плате и тарифах заработной платы указанием того, что тарифы заработной платы установлены по всем видам работ. В справочнике начальника могут быть описаны условия, при которых сотруднику может быть дана прибавка выше предела, установленного шкалой заработной платы.

Некоторые справочники для начальников состоят из двух частей: одна — по оперативным аспектам работы (знание машин и действующего оборудования, условий работы, контроля затрат и т. п.) и вторая — по отношениям с людьми или работе с кадрами. Хороший справочник для начальников или руководителей отделов больше, чем просто сборник положений политики, изложение методов и директив. Он должен включать в себя информацию и материалы, которые помогли бы человеку стать хорошим управляющим и кадровиком. Обратите внимание на следующие заголовки, предлагаемые для включения в раздел справочника для начальников, касающийся отношений между служащими:

Кроме того, справочник должен включать раздел, касающийся благ и услуг, оказываемых сотрудникам, если только управляющие и служащие не располагают информацией об этом из других источников.

В компания, у которой нет справочника для начальника отдела, информацию следует искать в других источниках. Часто таким источником является справочник для сотрудников, из которого можно получить информацию, расширить и дополнить ее. Обычно существует много написанных материалов, касающихся основной политики компании и ее практики, которые в то или иное время выпускались руководящими работниками компании и отделами, памятные записки, директивы и другие документы. Другим источником информации являются официальные лица компании и начальники отделов.

Организационная схема. Вместе с другими имеющимися материалами начальнику или руководителю отдела нужна организационная схема, хотя он должен понимать, что действительность намного сложнее, чем то, что показано на самых лучших схемах. Никакая работа не выполняется в вакууме. Начальник тесно связан со своими подчиненными, со своим боссом, административным персоналом и другими лицами. Схема, применяемая вместе со справочником для начальника отдела, должна указывать пределы его прав.

Схема должна постоянно обновляться. «Схема организации, не отражающая последние данные, бессмысленна, потому что она представляет статическую концепцию, а не динамическую», — таково мнение Соля Сильверштейна, президента корпорации «Роджерс» в г. Роджерс, штат Коннектикут. В организационной схеме корпорации «Роджерс» указываются дата ее составления, количество сотрудников на эту дату по различным категориям, различные источники живой силы, имеющейся в распоряжении руководства, включая юристов, счетоводов, привлекаемых со стороны, агентство по рекламе и других консультантов.

Ответственность начальника за кадры

В последнем издании федерального авиационного агентства начальник определяется как «любое лицо, действующее в интересах предпринимателя, имеющее права нанимать, переводить, отстранять, сокращать штатные единицы, восстанавливать, продвигать по службе, увольнять, назначать, поощрять или дисциплинировать других сотрудников... или несущее ответственность за руководство ими или за урегулирование конфликтов, или же имеющее право рекомендовать подобные действия...».

От начальника низшего ранга не требуется, чтобы он непосредственно отвечал за все эти действия, и фактически большинство из них не отвечают. Но он может дать вышестоящему начальнику полезный совет относительно их применения. Начальник низшего ранга, конечно, работает в «обстановке», определяемой стоящими над ним людьми. Обладая свободой принимать решения в рамках предоставленных ему прав и возложенных на него функций, начальник покажет характером выполнения своих обязанностей по отношению к кадрам, действует ли он успешно или не имеет успеха, является ли он только беспрекословным исполнителем или мыслящим человеком, деспотическим или демократическим типом человека.

Прием людей на работу и их ориентация. Подбор, изучение возможных сотрудников и отбор новых являются функциями отдела кадров. Однако глава отдела и начальник низшего ранга играют важную роль в изучении и подборе сотрудников.

Подбор кадров. В небольшой компании начальники отделов могут также привлекаться к работе по подбору кадров. Для этих случаев ниже приводятся некоторые предложения по установлению разумного порядка подбора сотрудников, взятые из исследования администрации мелких коммерческих предприятий:

1. Определите ваши потребности в людях на ближайшее время и на длительный период с учетом возможной текучести кадров. Для облегчения этой оценки подготовьте описание каждой должности в компании (более подробно по этому вопросу см. ниже).

2. Организуйте регулярный подбор кадров, имея в виду, что в соответствии с принципами отбора необходимо иметь ряд кандидатур, из которых путем исключения отбираются наиболее подходящие. По мнению некоторых специалистов, для отбора лица, которое будет выполнять обычную конторскую работу или работу на заводе, достаточно бесед с пятью претендентами. По возможности вы должны предусматривать беседы с большим количеством лиц при подборе кандидатур на должности, требующие высокой квалификации или более высоко оплачиваемые. Однако предложение рабочей силы, очевидно, имеет решающее значение отношении того, с каким количеством претендентов на получение работы вы должны предусмотреть беседы и как долго вы можете продолжать переговоры.

При проведении кампании по подбору кадров вы должны собрать вместе весь материал, который вам потребуется. Включите описание работ и их спецификации (которые вы будете использовать для подбора поступающим соответствующей работы), бланки заявлений и экзаменационный материал, если вы предполагаете проводить проверку. Подготовьте также для показа кандидату (чтобы убедить его в том, что ваша компания является хорошим местом для работы) информационный материал о компании, например, справочники для сотрудников, информацию о благах, предоставляемых сотрудникам, фотографии, ваш годовой отчет и схему организации.

3. Используйте достаточное количество источников рабочей силы, с тем чтобы сделать окончательный выбор из большого количества претендентов.

Ниже приводятся некоторые источники рабочей силы, к которым можно обратиться и из которых мелкое коммерческое предприятие может отобрать подходящие для него:

— Использование собственных сотрудников. По возможности сообщите прежде всего им о вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является вашей лучшей рекомендацией. Если ваши потребности в рабочей силе возникают довольно часто, заведите специальные карточки, по которым ваши сотрудники рекомендовали бы вам желающих получить работу.

Одна компания, нанимающая большое число инженеров, установила, что новые сотрудники, принятые на работу по рекомендации имеющихся сотрудников, являются наиболее удовлетворительными; они компетентны и текучесть среди них очень низкая. Другая компания платит своим сотрудникам небольшую премию (25 долл.) за рекомендацию каждого нового сотрудника.

— Ваши прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они могут также указать вам других претендентов. В случае повторного найма и независимо от их прежней рабочей характеристики тщательно отбирайте, поскольку «летуны» и им подобные нежелательны на работе.

— Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся до поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу: 1) обычно они знают что-то о вашей деятельности, 2) более чем вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к компании. Попросите таких претендентов заполнить бланк заявления или по крайней мере оставить свои фамилии, адреса и указание, какую работу они хотят получить. На современном рынке труда случайные претенденты вряд ли являются источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.

— Профессиональные и промышленные ассоциации. Если вам нужен руководитель по продажам, обратитесь в клуб управляющих по продажам. Если вам нужен кадровик, свяжитесь с группой, объединяющей кадровиков (журнал «Кадры», представляющий собой издание, публикуемое Американской ассоциацией по управлению, ежегодно включает указатель местных групп по кадрам и их подготовке).

— Школы, колледжи и преподаватели. Колледжи, университеты, техникумы и коммерческие школы обычно имеют службы по устройству на работу своих студентов и выпускников. В области привлечения на работу выпускников учебных заведений в настоящее время существует острая конкуренция, но, несмотря на это, не избегайте услуг служб колледжа по трудоустройству выпускников, если вы можете им предложить соответствующую работу. Если школа не имеет подобной службы, свяжитесь с преподавателями, поскольку многие из них заинтересованы в том, чтобы выпускники получили подходящую работу.

— Ваши клиенты и поставщики. Обращение к представителям ваших клиентов и поставщиков за помощью в отношении подыскания кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь вам при наборе и создать хорошие отношения.

— Правительственные агентства по набору рабочей силы в штатах. Свяжитесь с агентством по трудоустройству в вашем штате. Если оно не сможет удовлетворить ваши потребности, ваш запрос будет передан другим агентствам в данном штате и даже в стране, где существует сеть, состоящая примерно из 90 контор, специализирующихся на трудоустройстве специалистов, научных, руководящих и технических работников.

— Коммерческие агентства по трудоустройству. Надежное коммерческое агентство по трудоустройству может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы. Подобное агентство проведет первоначальное изучение претендентов для вас, а некоторых из них даже проэкзаменует.

— Конференции специалистов. Многие компании как большие, так и малые, посылают своих представителей на конференции специалистов главным образом для рекрутирования персонала.

— Реклама. Существует обычная практика давать объявления в местной печати (разделы о найме на работу) о приеме рядовых рабочих. Для набора на узкоспециальные работы более эффективной может быть реклама в профессиональных журналах. Если у вас есть рекламное агентство, проконсультируйтесь и последуйте его совету не только в отношении текста и вида объявления, но и в отношении композиции рекламы и периодичности. Если вы даете объявления в местной газете, проконсультируйтесь с ее отделом рекламы.

— Собеседования. Если компания имеет отдел кадров, то подготовленный для этого специалист обычно проводит первоначальное собеседование с желающим поступить на работу после того, как тот заполнил заявление и прошел необходимую подготовку.

Окончательное решение о приеме служащих принимает начальник отдела или другой управляющий, который беседует с поступающим на работу обычно после того, как с тем побеседовал кто-либо из отдела кадров или отдела найма. Ниже даются некоторые указания для начальников, которые могут помочь в проведении такой беседы.

— Когда начальник беседует с желающим поступить на работу, он должен показать ему один или два образца работы, с тем чтобы они оба могли лучше определить, отвечает ли тот или нет в достаточной мере требованиям этой работы.

— По окончании беседы начальник должен отвести подавшего заявление обратно в отдел кадров, где уже и решается вопрос о принятии на работу.

Как проводящий собеседование работник отдела кадров, так и начальник должны в беседе выяснить следующие вопросы:

1. Общее образование.

2. Общий уровень развития.

3. Надежды поступающего на продвижение по службе.

4. Место жительства.

5. Общую реакцию поступающего во время беседы.

6. Общее отношение поступающего к делу.

7. Особенности поступающего как человека.

8. Общий вид и одежда.

9. Здоровье и благосостояние.

В широком смысле слова собеседование такого рода происходит всегда, когда два человека разговаривают друг с другом, и оно, безусловно, имеет место, когда разговор касается работы человека. Такого рода беседы начальники проводят фактически в связи с каждым этапом их работы — инструктируя и обучая подчиненного, при урегулировании вопросов о заработной плате, при продвижении по службе, при сокращении штатов, понижении в должности или увольнении, исправлении или дисциплинарных взысканиях, нормировании работы или пересмотре норм, оценке или описании работы, объяснении правил, указании и процедур, при рассмотрении жалоб, при оставлении служащим работы. Во многих справочниках для начальников говорится о том, когда вести беседу, но лишь в немногих упоминается, как ее вести.

Хорошее собеседование не происходит экспромтом. Оно зависит в основном от умения начальника вести такую беседу. Опытный в этом деле человек может быть непринужденным и уметь «маневрировать», но это не означает, что он всегда был хорошим собеседником. Искусству вести такую беседу можно научиться так же, как и искусству выступления перед публикой.

Хорошая беседа требует предварительной подготовки. По мере приобретения опыта ведения бесед количество времени, затрачиваемого на подготовку, сокращается. Но независимо от опыта начальника и знания обсуждаемого предмета надлежащая подготовка всегда является основным фактором успеха беседы. В справочниках, подготовленных для использования их начальниками при осуществлении программ по ориентации сотрудников, компания «Сазерн Белл телефон» дает своим управляющим следующие указания, с тем чтобы помочь им подготовиться к каждой беседе.

1. Получение необходимой информации. При первых встречах ее можно получить из учетных материалов и она может включать такие данные, как название и место нахождения последнего учебного заведения, в котором обучался человек, сколько времени он жил в этой местности (если он недавно прибыл в город) и т. п. Позднее эта информация может быть увязана с прохождением службы сотрудником и (или) проблемами, возникающими на его новой работе. Поскольку большая часть из 30 «приемных» вопросов, касающихся нового сотрудника, будет предварительно выяснена тем же начальником, то он уже будет иметь необходимые факты, но тем не менее он захочет кратко просмотреть их до беседы, чтобы увидеть общую тенденцию в их развитии.

2. План беседы. Планирование беседы включает: а) решение о том, как ее начать; б) выбор вступления к беседе и хорошо сформулированного вопроса для того, чтобы сотрудник начал говорить; в) подготовку главных вопросов, которые должны быть заданы, чтобы проникнуть в существо обсуждаемого вопроса (рекомендуется использовать небольшую карточку для этих заметок); г) получение необходимого справочного материала; д) подготовку предварительных заключительных замечаний или соответствующего конспекта.

3. Соображения о времени и месте беседы. Это включает такие моменты, как: а) проверка графика работы сотрудника, с тем чтобы не отнять у него обычного времени перерыва и (или) обеденного времени; 6) выяснение, достаточно ли времени имеет сам начальник, и в) выбор тихого места, по возможности такого, где бы беседующих не прерывали. Прерывание беседы, например на ответ по телефону, может нарушить гармонию отношений, которая с таким трудом была до этого установлена.

Материалы, применяющиеся при подготовке управляющих в компании «Сазерн Белл», свидетельствуют, что «беседа с людьми» играет ведущую роль в успехе начальника. Некоторые ближайшие цели беседы или разговора с людьми следующие: 1) выяснить факты; 2) обсудить вопрос; 3) заставить что-то сделать; 4) рассказать собеседнику факты; 5) дать возможность для эмоциональной разрядки; 6) выяснить обстановку; 7) проверить, что было сделано; 8) рассказать, что ожидается. Таковы первоначальные цели, с которыми надо иметь дело для обеспечения выполнения повседневной работы.

Некоторые далеко идущие цели беседы с людьми состоят в том, чтобы: а) создать хорошие отношения; б) сделать людей довольными; в) обеспечить сотрудничество; г) побуждать людей к определенным действиям; д) обеспечить лучшее понимание; е) содействовать индивидуальному развитию людей. Эти цели должны лежать в основе всех контактов с людьми. Они являются основой в отношениях с людьми и затрагивают самую суть их поведения.

При фактическом проведении беседы компания «Сазерн Белл» рекомендует четыре этапа:

1. Устраняйте напряженность. Проводящий беседу устраняет у человека напряженность путем дружеского обращения и приятных манер: «Ну, как семья, Рэд?». В данном случае и на протяжении всей беседы проводящий беседу обычно слушает ответы, делая краткие замечания или показывая действиями собеседнику, что «он интересуется, внимателен и желает, чтобы собеседник продолжал». Существует пять способов реакции при слушании: кивок (кивнуть слегка головой и ждать); пауза (посмотреть на говорящего ожидающе, ничего не говоря и не делая); периодические замечания, например «понимаю», «интересно»; отклик (повторение последних нескольких слов, сказанных говорящим); отражение (ответ говорящему его словами, показывающими, что вы понимаете то, о чем он только что сказал, «вы считаете, что...»).

2. Умейте поддержать беседу. После того как напряженность устранена, беседа вступает в решающую фазу, т. е. надо выяснить факты, показать понимание, заставить человека думать, позволить ему оправдаться; изложить свою позицию. В начале беседы задается наводящий вопрос для того, чтобы начать обсуждение существующего -положения. Он обычно следует после небольшого пояснения целей беседы, например: «В чем же причина затруднений, Рэд?».

Особенно важно, как поставлен этот вопрос, поскольку он задает тон для остального разговоре. Хорошая постановка вопроса делает обсуждение свободным и откровенным и позволяет сотруднику подойти к теме с любой точки зрения, которую он считает правильной, и скорее всего, что он выскажет то, что действительно думает, вместо того, что, по его мнению, хотел бы услышать начальник. С другой стороны, плохо сформулированный вопрос может насторожить сотрудника.

3. Проводите основную мысль. Основная мысль представляет собой ту идею, мнение или опыт, выраженные говорящим, которые с его точки зрения имеют важное значение для слушателя при обсуждении вопроса. Основные мысли необходимы для того, чтобы: 1) достигнуть более полного понимания; 2) выявить важные факты; 3) привести к выводу; 4) заставить сотрудника выработать свое собственное решение.

Когда Рэд упоминает основную мысль, начальник мысленно делает для себя заметку (начальники, не имеющие опыта проведения бесед, иногда применяют небольшую карточку для записи основных мыслей). Затем следуют открытые вопросы и выслушивание ответов.

Вопросы являются открытыми, когда они сформулированы таким образом, что на них нельзя ответить «да» или «нет». Открытые вопросы начинаются следующими словами: что, когда, где, который, как, кто и почему. Закрытые вопросы начинаются словами является ли, имеет ли, делает ли, может ли, будет ли, должен ли или их краткими формами. Такой вопрос, как «Когда это произошло?» — является открытым вопросом, поскольку он заставляет сотрудника говорить. «Произошло ли это недавно?» — закрытый вопрос.

4. Принимайте меры. Успешный разговор должен выявить факты и чувства, а зная их, начальник в состоянии принять необходимые меры. Дальнейшими действиями со стороны руководителя могут быть принятие дисциплинарных мер, выполнение обещаний, проверка хода выполнения и т. п. «Это относится к области рассуждений, и начальник должен определить, что должно быть сделано и когда, а затем действовать».

Проверка («тест»). В настоящее время многие компании делают проверку («тест») склонностей, способностей, умственного развития желающих поступить на работу или аналогичные психологические проверки. Очень успешными оказались простые проверки с помощью вопросов и ответов, особенно для низкооплачиваемых видов работ. Для высокооплачиваемых должностей следует проводить психологические проверки.

Если в вашей компании нет отдела кадров или он очень мал, чтобы включать эксперта по таким «тестам», вы можете купить простые тексты вопросов и ответов. Они продаются вместе с руководством, которое вам потребуется для определения результатов.

Психологические тесты должны проводиться и оцениваться экспертами. Различные фирмы, расположенные по всей стране, имеют средства для проведения подобных тестов за умеренную плату. Многие компании, включая небольшие, пришли к мнению, что психологические тесты вполне оправдывают затраты на их проведение при отборе администраторов, управляющих и персонала по сбыту.

Введение в должность. Отдел кадров обычно проводит определенные мероприятия по ориентации, которые могут занять час, большую часть первого дня и (или) по нескольку часов на протяжении первой недели работы. Тем не менее основная ответственность за то, чтобы новый сотрудник чувствовал себя как дома и приспособился к рабочей обстановке, ложится на управляющего. Ориентация на работе является одной из наиболее важных обязанностей начальника.

Справочники для начальника обычно включают следующие вопросы, с которыми он должен ознакомить сотрудника в первый день его работы:

1. Местонахождение раздевалки и туалета.

2. Расположение и время работы столовой.

3. Рабочее место и рабочие принадлежности сотрудника.

4. Тарифная ставка, продолжительность рабочего дня и пользование карточкой для учета времени работы.

5. Краткое описание работы группы.

6. Его коллеги по работе.

7. Местонахождение склада инструментов, система учета инструментов и объяснение, какие инструменты компания не предоставляет.

8. Инструкция по технике безопасности и применение оборудования по технике безопасности.

9. Правильные методы работы.

10. Соответствующее инструктирование по работе.

11. Процедура решения затруднений. Напомните новичку о том, чтобы он приходил к вам с любой разумной проблемой.

12. Поощряйте его, чтобы он приходил к вам за получением дополнительной информации и помощи.

В течение первой недели начальник должен кратко ознакомить нового сотрудника со следующими вопросами:

1. Связь работы сотрудника с работой данной производственной единицы.

2. Внутренняя организация подразделения и фамилии начальников.

3. Обзор правил безопасности.

4. В первый день выдачи заработной платы: как рассчитывается заработная плата, сверхурочная плата, вычеты.

Для того чтобы облегчить свои обязанности, начальник может передать часть работы по ознакомлению новых сотрудников так называемому куратору — обычно старшему сотруднику, выполняющему ту же или аналогичную работу. Человек, работающий на том же уровне, что и новый сотрудник, сможет завоевать его доверие быстрее, чем начальник. Такая система «покровительства» или «шефства» особенно желательна в небольших фирмах, которые не имеют официальной программы по ориентации.

Куратор знакомит нового человека с цехом или отделом, представляет его людям, с которыми он будет постоянно работать; смотрит, чтобы его рабочее место было в порядке и чтобы у него имелось все необходимое; точно и полностью отвечает на вопросы и прилагает усилия, чтобы новый сотрудник почувствовал себя как дома. Куратор может начать или не начинать обучение сотрудника.

Ориентация, или введение в должность нового сотрудника, как знает каждый начальник, никогда не кончается в течение недели. Хороший начальник продолжает вводить сотрудника в должность, сочетая это с обучением. Только очень крупные компании, которым трудно заставить своих сотрудников почувствовать себя частью всей организации, разрабатывают специальные мероприятия, чтобы помочь своим начальникам организовать процесс ориентации.

В компании «Сазерн Белл телефон энд телеграф» лицам, назначаемым на посты руководителей, читается двухнедельный курс «введения» для подготовки их к новым обязанностям; разработаны специальные справочники для руководителей, которые ими используются в работе с сотрудниками различных категорий. Один из этих справочников по ориентации квалифицированных рабочих телефонной связи включает материал для 30 вводных бесед, которые должны быть проведены в течение первого года их работы. Охватываемые им вопросы включают технику безопасности, систему оплаты, секретность связи, чековые книжки, графики работы, профсоюз, место рабочей группы во всей организации, самооценку и развитие, возможности для повышения своих знаний, «Наша компания», «Система Белл» и «Политика системы Белл».

Предполагается, что руководители должны провести 30 запланированных бесед с каждым новым рабочим в течение первого года его работы. Если рабочего интересует что-либо, что для него имеет большее значение, чем запланированный вопрос (возможно, личная проблема, вопрос, относящийся к его работе, или предложение, чтобы вопрос, разбиравшийся ранее, был рассмотрен вновь), то руководителя просят заняться более важным вопросом и изменить первоначально запланированную программу.

В компании «Сазерн Белл» работа по введению в должность приспособлена к индивидуальным потребностям отдельных лиц.

Индивидуальная беседа создает наилучшие условия для отдельного человека, так как при беседе он обнаруживает свои потребности в информации и развитии, а также то, какая ему требуется помощь в деле приспособления к новой работе. Индивидуальная беседа также позволяет руководителю применить его метод ознакомления с работой таким образом, чтобы он наилучшим образом подходил к человеку, с которым он в данный момент имеет дело.

Анализ и оценка работы. Анализ работы представляет собой метод определения и передачи соответствующей информации относительно характера данной работы. Описание работы требует описания всех основных действий, из которых состоит указанная работа. Спецификация работы, или составление норм работы, представляет собой перечень всех характерных особенностей и квалификации, необходимых для выполнения работы: умственные способности, образование, физические данные, умение или ловкость.

Анализ работы и его побочные продукты — описание, спецификация, классификация работы и система расчета заработной платы являются постоянными методами, применяемыми предпринимателями. Эти элементы лежат в основе определения заработной платы, подбора и определения соответствующего рабочего на соответствующую работу, оценки работы сотрудников и помощи в разработке программы обучения. В компании, приступающей к выполнению программы оценки работы, руководителей могут попросить подготовить описание работы или пересмотреть описание работы, если пересматривается система заработной платы.

Анализ работы. Анализ работы представляет собой метод или технику сбора информации об определенном виде работы. Подобная информация должна быть точной, не упускающей ничего, связанного с программой, и обязана быть представлена в форме, подходящей для изучения и использования. Руководителю при анализе работы сотрудников своего отдела надлежит провести наблюдение за их работой и сделать следующее:

А. Тщательно отметить выполнение каждой операции.

Б. Убедиться, что все наблюдаемые операции были отмечены.

В. Проверить специфические вопросы, подлежащие включению в форму (бланк) анализа работы.

Г. Записать фактические данные об условиях работы, а также о применяемых инструментах, оборудовании и материалах.

Д. Спросить рабочего о тех операциях, которые не поддаются наблюдению, и получить от рабочего оценку в процентах времени, требуемого для выполнения подобных операций.

Е. Рассмотреть с рабочим замечания в отношении элементов работы и спросить, какие у него есть предложения, а также получить от него оценку в процентах времени, уходящего на каждую операцию.

Для облегчения сбора и учета данных по работе имеются различные формы. Одна из них — «План анализа работы» — включена в справочник по обучению и справочный материал по анализу работы, изданный секцией анализа труда службы использования рабочей силы Соединенных Штатов. Этот справочник дает детальное объяснение задач анализа работы и точный охват и значение каждого включенного показателя.

Описание работы. Единообразие должно быть направляющим началом в описании работы. Применяемый часто в этой работе основной технический прием поясняет организацию данных такого описания и кратко суммирует основные задачи этой работы (см. ниже).

Описание работы — младший программист-аналитик.

Компания «групповая госпитализация» 1, Вашингтон.

Работа: Младший программист-аналитик

Отдел: Электронных вычислений

Секция: Системы обработки данных с помощью электронно-вычислительных машин.

Назначение работы: Помочь аналитику систем и старшему программисту-аналитику в разработке методов и программ по обработке данных с помощью электронно-вычислительных машин.

Обязанности по работе:

1. Посещает курс в школе, готовящей специалистов по обработке данных с помощью электронно-вычислительных машин, в соответствии с полученными указаниями до и после выполнения других обязанностей по работе. Требуется окончание такой школы с отметками выше среднего уровня. Должен также проявить свои способности по работе, дающие возможность выдвижения на должность старшего программиста-аналитика.

2. Помогает аналитикам систем и программ в изучении различных операций, относящихся к «групповой госпитализации», медицинской службе Колумбийского района и федеральной программе использования рабочей силы, по определению возможного применения обработки данных с помощью электронно-вычислительных машин.

3. В соответствии с полученным указанием детально изучает любую операцию, которая будет обрабатываться с помощью электронно-вычислительных машин. Производит подобные детальные исследования под наблюдением аналитика систем. Дает описания операций, обработка которых с помощью электронно-вычислительных машин требует рассмотрения аналитика систем.

4. Помогает в разработке общих схем последовательности для различных операций по обработке данных и детальных схем для работы вычислительной машины.

5. Помогает в подготовке сложных групповых диаграмм, сложных программ для вычислительной машины. Подготавливает групповые диаграммы, а также несложные программы для вычислительной машины.

6. Ведет соответствующие диаграммы хода работ, показывающие выполнение работы на определенную дату.

7. Под общим руководством аналитика системы помогает в пересмотре схем последовательности операций, групповых диаграмм и программ для вычислительной машины при внесении изменений в существующие операции.

8. В свободное время изучает справочники по электронному оборудованию и другие издания, относящиеся к системам и операциям по обработке данных с помощью электронно-вычислительных машин.

9. Выполняет любые другие обязанности, поручаемые старшим аналитиком систем.

Для описания различных видов работ применялись и оказались полезными в качестве руководства следующие указания:

1. Стиль обычно должен быть выразительным и прямым с минимальным количеством сложных предложений.

2. Все слова, фразы и другие стилевые украшения, которые не содержат необходимой информации, должны быть опущены.

3. Каждое предложение должно начинаться с функционального глагола. Следует избегать глаголов в пассивной форме.

4. На протяжении всего описания должно применяться настоящее время.

5. Описание обязанностей должно быть специфичным с упором на необходимое умение и цели и не должно переходить в детальное исследование движений работающего.

6. Слово «может» должно употребляться в начале описания задач, которые выполняются лишь некоторыми рабочими. В целях последовательности этот термин никогда не должен употребляться в другой связи.

7. Слово «иногда» должно применяться в начале фраз, описывающих задачи, выполняемые время от времени, и задачи, обычно не выполняемые определенными работниками на работе. Слово «может» не должно употребляться при описании обязанностей, выполняемых «иногда».

8. Все важные инструменты и оборудование, применяемые рабочим, должны быть специально указаны и определены по номеру или торговому наименованию, где это необходимо для ясности.

9. Все ссылки на другие работы, лиц, отделы, секции, машины и т. п. должны быть определенными и конкретными.

10. Все ссылки на другие работы должны быть даны полностью и заголовки написаны заглавными буквами. Заглавные буквы должны употребляться, во всех случаях для написания названий работ.

11. Все названия отделов и определенных машин должны начинаться с заглавных букв.

12. Любое пояснение или несущественная объяснительная информация должны быть написаны в скобках, чтобы показать, что они по своему характеру являются побочной, а не составной частью описания задачи.

13. Если наименования работ значительно меняются в процессе описания каждой из них, то во всех случаях должны применяться кодовые номера, по крайней мере в первом проекте, с тем чтобы избежать неразберихи или неправильного понимания при ссылках на другие работы.

Спецификация работы. Спецификация работы представляет собой описание работы, предназначенное для помощи отделу кадров в назначении соответствующего сотрудника на соответствующую работу. В нее включаются два вида информации: факты о работе, полученные из анализа и описания работы, и дополнительные факты о работе, которые сами по себе могут не являться частью работы, но должны учитываться при отборе человека для данной работы.

Управление заработной платой. Каждая компания и предприятие имеют определенную систему организации заработной платы, при которой человек на хорошей работе зарабатывает больше денег, чем на плохой. Когда компания имеет продуманную систему вознаграждений, применяется термин управление заработной платой. Без разумной программы управления заработной платой для руководства в настоящее время почти невозможно набрать и содержать рабочую силу, готовую к достижению долгосрочных целей компании. Если же компания не имеет продуманной системы вознаграждения сотрудников, заработная плата часто определяется на основе личных произвольных решений без учета общей системы организации заработной платы. Нечеткая система может быть дорогостоящей по денежным затратам, недовольству и негодованию сотрудников и текучести персонала.

Например, когда компания «групповой госпитализации» искала младшего аналитика программ, спецификация работы включала не только сведения о работе, которую новый сотрудник должен выполнять (см. выше). Спецификация работы указывала возрастные пределы (23—30 лет), образовательные требования (диплом предпочтительно по математике или коммерческой деятельности — минимальный срок для его получения составляет два года подготовки в колледже), минимальную оценку 32 балла при испытании со стороны отдела кадров и минимум Б2 при испытании склонностей, которому подвергаются будущие программисты. Кроме того, требуется годичный опыт работы в одной из следующих областей: коммерческий учет, статистика, системы и методы работы, непосредственная работа на машинах фирмы «ИБМ».

Хотя начальники могут отвечать за описание работ, которые служат основой для определения заработной платы и ее пределов, работа по созданию системы организации заработной платы компании — оценка каждой работы — производится административным отделом по заработной плате или руководством в среднем или высшем звене. Тем не менее начальники низшего ранга играют важную роль в деле управления заработной платой. Они могут получить указания ознакомить сотрудников с принципами, на которых основана программа управления заработной платой, чтобы сотрудники знали, на какую заработную плату они могут рассчитывать при повышениях. Руководитель отдела или начальник низшего ранга играет главную роль в рекомендациях по увеличению оплаты, он также играет важную роль в продвижении сотрудников по службе. В некоторых компаниях руководители отделов имеют довольно большую свободу в выдвижении подчиненных им людей. Компании, в которых предложения о выдвижении персонала могут возникнуть в отделах кадров, представляют непосредственному начальнику низшего ранга своего рода право вето.

Аттестация. Аттестация используется во многих компаниях для определения того, какие сотрудники должны получить повышение, вознаграждения (платы) за заслуги. Компании, не имеющие соглашения с профсоюзом, также используют ее для того, чтобы помочь выявить сотрудников, подходящих для выдвижения, и сотрудников, которые должны быть переведены на другую работу на том же уровне. Аттестация позволяет руководству иметь постоянный учет продвижения сотрудника по службе или отсутствия такого продвижения и служит основой для рекомендаций, направленных на исправление и устранение его слабостей. Выявляя сотрудников, не поддающихся исправлению, аттестация служит фактором понижения в должности лиц, которые могут работать более эффективно на работе, предъявляющей к ним меньшие требования. Кроме того, она принимается во внимание при сокращениях штатов и увольнениях.

При обследовании компаний, применяющих систему аттестации, их просили указать достоинства этой системы. Эти результаты приводятся ниже в следующем порядке.

80,2% компаний, приславших ответы, сообщили, что она улучшает выполнение работы. Систематическая аттестация позволяет предпринимателям отмечать и исправлять плохие привычки в работе.

66% заявили, что они использовали ее как основу для продвижения по службе и переводов.

Свыше 63% пользовались ею как средством при определении увеличения заработной платы и жалования. Она облегчает задачу руководства при рассмотрении рекомендаций об увеличении заработной платы, давая подробные сведения о послужном списке сотрудников и их достижениях.

Более 61% сообщили, что аттестация улучшает моральное состояние. Сотрудники чувствуют, что их способности и усилия признаются и будут вознаграждены.

Почти 53% компаний используют ее для определения кандидатов на должности начальников. При системе аттестации можно выявить сотрудника, доказавшего наличие в себе качеств, необходимых для руководителя, и можно создать группу потенциальных руководителей.

Несмотря на то что многие компании успешно на протяжении ряда лет применяют систему аттестации, не всем компаниям следует пользоваться ею. Прежде чем компания решит ввести систему аттестации, она должна решить, примут ли сами сотрудники такой принцип, при котором различная оплата сотрудников, занимающих одинаковую должность или выполняющих работу одного и того же класса или категории, будет существовать и будет справедливой. Высококвалифицированные рабочие и служащие представляют собой группу сотрудников, которая, вероятнее всего, согласится с подобным различием в оплате. Высококвалифицированные или технические работники обычно признают, что существует большая разница между выдающимся и средним выполнением высококвалифицированной производственной работы. К тому же большинство служащих стремятся к продвижению по службе. С другой стороны, если сотрудники компании считают, что подобные различия в оплате несправедливы, что они должны продвигаться по шкале заработной платы компании шаг за шагом, исключительно на основе продолжительности службы или старшинства, они, конечно, будут сопротивляться любой попытке ввести эти различия.

Более того, компания не должна вводить систему аттестации, если она не может осуществлять ее эффективно и если практика руководства вообще не является удовлетворительной. Если эта система осуществляется плохо, в результате, вероятно, возникнет постоянное напряжение во взаимоотношениях между начальником и подчиненными. Хотя для успешного осуществления системы аттестации требуется поддержка высшего руководства, фактически главным человеком в этом деле является непосредственный начальник низшего ранга. Его оценки должны быть не только объективны (и сотрудники уверены, что они справедливы), но он должен уметь объяснить соображения в отношении оценок своих подчиненных.

Виды систем аттестации. Наиболее общеупотребительной формой аттестации является форма контрольного листа, иногда в сочетании с описательной формой, которая требует, чтобы лицо, производящее аттестацию, не только оценивало сотрудника, но также объясняло свои основания для оценки. Контрольные листы требуют, чтобы лица, производящие аттестацию, оценивали работу сотрудника и высказывали суждения, является ли он плохим, средним, хорошим или превосходным по приведенному перечню личных качеств (рис. 41). Перечень качеств различен в разных формах, но опыт показал, что лучше включать их меньше, чем больше. Среди отбираемых характеристик, которые должны подвергаться оценке, обычно находятся следующие: качество работы, количество работы, желание работать вместе, инициатива, надежность, личные качества, отношение к технике безопасности, сообразительность, посещаемость, знание работы, привычки, способность планировать и умение руководить. Для аттестации каждого сотрудника применяется отдельная форма.

Как производить аттестацию. Как и большинство качеств, необходимых начальникам, умение производить оценку требует подготовки, поскольку даже лучшие управляющие склонны проявлять субъективизм, а предубеждения влияют на точность их оценок. Руководства и отпечатанные инструкции являются наиболее широко применяемыми средствами подготовки. Другие же компании используют для этой цели заседания ила консультации. Компании, имеющие официальные программы подготовки и обучения искусству руководства, обычно включают в эти программы изучение вопросов аттестации. Для обеспечения наилучших результатов компания должна предпринять некоторые меры для помощи начальникам низшего ранга.

Наиболее общими ошибками при оценке являются чрезмерная снисходительность и «эховый отзвук», означающий, что рабочий оценивается на основе того качества, в отношении которого особенно чувствителен человек, дающий оценку. Для того чтобы предохранить лиц, производящих аттестацию, от этих источников необъективности, компания «Маккормик» из Балтиморы дает для них некоторые критерии:

— Научите лиц, производящих аттестацию, основывать ее, когда это возможно, на фактах, а не на мнениях. Лица, производящие аттестацию, должны думать исходя не из того, что сотрудник потенциально может делать, а как он выполняет свою работу в настоящее время. Их следует поощрять, приводить специфические примеры для того, чтобы обосновывать свою оценку.

— Требуйте от аттестующих выражения собственного мнения, а не мнения других. Они должны избегать практики аттестации новых сотрудников, на основе суждения их прежнего начальника.

— Предупредите аттестующих о необходимости давать развернутую характеристику по каждому пункту там, где применяющаяся система требует дачи такой характеристики.

— Внушайте аттестующим, что доброта и справедливость не являются обязательно синонимами. Если оценки начальника постоянно слишком снисходительны, укажите ему, что недостаток объективности неблагоприятно влияет как на компанию, так и на сотрудника.

Беседа с сотрудниками после аттестации. Около девяти фирм из десяти, применяющих систему аттестации, сообщают сотрудникам результаты главным образом в индивидуальных беседах начальника с сотрудником. Некоторые компании просят управляющих сделать официальный отдельный отчет о беседе по результатам аттестации, реакции сотрудника или его замечания по аттестации. В некоторых компаниях генеральный управляющий информирует сотрудников о результатах их аттестации.

Аттестация может поднять как моральный дух сотрудника, так и его производительность; для достижения этих результатов многое может сделать беседа. Сотрудника следует похвалить за хорошие стороны его работы, конструктивно покритиковать и сделать предложения в дружеской форме. Важно не только то, чтобы сотрудник знал характер выполняемой им работы, но также, чего ожидают от него в будущем. Некоторые компании позволяют сотрудникам просматривать и хранить у себя копии их аттестаций, отпечатанные таким образом, чтобы сотрудники не смогли определить ее автора. Хранимые за ряд лет аттестационные формы отражают послужной список сотрудника, содействуя тем самым укреплению его чувства принадлежности к компании.

Другим способом удовлетворения желания сотрудников иметь уверенность в своем положении и создания хорошего отношения к компании является направление после бесед по результатам аттестации письма с благодарностью за хорошую службу. Если подобное письмо посылается рабочему домой, оно, вероятнее всего, возбудит интерес его семьи, а также, видимо, и соседей.

Как организовать программу аттестации. Во многих случаях начальники и сотрудники легче приспосабливаются к аттестации, если программа ее проводится в ограниченных масштабах. Тогда эта программа может быть проверена на определенной группе сотрудников. Ниже даются некоторые дополнительные предложения, которые могут содействовать успеху программы:

— Пусть лицо, дающее оценку, проконсультируется у эксперта по аттестации, который может быть сотрудником отдела кадров или привлекаемым со стороны консультантом. Аттестации, составляемые начальником впервые, должны быть написаны под руководством или наблюдением. Это не означает, что начальники должны консультироваться друг с другом во время аттестации, но они должны иметь возможность, если у них возникнут трудности, консультироваться с кем-либо, хорошо знакомым с системой аттестации.

— Произведите надежные сравнения. Аттестации следует сравнивать лишь с аттестациями однотипных работ. Не только несправедливо, но и бессмысленно сравнивать аттестацию сторожа, скажем, с аттестацией техника, который имел на протяжении ряда лет специальную подготовку в своей области. Таким же образом руководство должно учитывать различия между характером работы отделов при сравнении аттестаций по компании в целом.

— Не впадайте в заблуждение относительно значимости оценочных баллов. Оценочный балл в аттестации придает ей вид большей надежности, чем она фактически имеет. Два рабочих могут иметь одинаковое общее количество очков, но совершенно различное качество работы. Не рекомендуется сообщать сотруднику набранное им количество очков.

— Точно интерпретируйте аттестацию. Аттестацию следует использовать в свете требований работы. Сотрудника не следует наказывать за низкую оценку тех его качеств, которые не требуются для работы, выполняемой им в настоящее время. Такая аттестация имеет значение лишь для оценки пригодности сотрудника для перевода или продвижения по службе.

— Исключите из формы объективную информацию. Лучше всего не включать в аттестационную форму вопросов, по которым можно получить объективную информацию (учет выхода на работу, производственные показатели и т. п.).

— Не накапливайте аттестаций. Пытаясь достичь большей объективности, некоторые компании проводят аттестацию сотрудников двумя или несколькими людьми для того, чтобы получить среднюю. Однако цифры не придают надежности, если одна из аттестаций резко отличается от другой, поскольку в этом случае результаты могут быть искажены.

— Используйте дополнительную информацию. Ею следует пользоваться в тех случаях, когда она применима. Когда результаты аттестаций дополняются информацией о проверках по работе, учетными производственными данными и т. п., у предпринимателя будет значительно лучшая база при арбитраже.

— Проводите аттестацию через определенные промежутки времени. Аттестация обычно наиболее эффективна, когда она проводится раз или два раза в год. Новые сотрудники должны подвергаться аттестации чаще.

— Планируйте систему аттестации с помощью начальников низшего ранга. Определение того, что должно быть включено в аттестационную форму, лучше всего может быть сделано, если на стадии планирования проконсультироваться с начальниками отделов, мастерами и непосредственными руководителями.

Обучение без отрыва от производства. Одной из наиболее важных обязанностей начальников низшего ранга является обучение подчиненных ему сотрудников. Многие компании имеют широкие программы обучения сотрудников, однако непосредственный начальник является тем человеком, который показывает новому сотруднику, как выполнять его работу, и дает подготовку, которая потребуется ему для получения лучшей работы.

Начальники в компаниях, имеющих программы обучения, получают необходимую им помощь от инструкторов, обычно из отдела кадров. Многие компании знакомят своих начальников с методами обучения. Для начальников, от которых ожидают участия в обучении сотрудников, многими компаниями подготовлены специальные учебные брошюры или справочники «Как учить работе». Предложения, изложенные ниже, предназначены для начальника, особенно для неопытного начальника, который должен полагаться на себя при обучении своих подчиненных.

Начальное обучение новых сотрудников. После второй мировой войны многие компании использовали программу обучения работе, созданную во время войны федеральными органами для того, чтобы подготовить хороших преподавателей из числа отобранных инструкторов3.

Используя в качестве основы эту программу, один крупный предприниматель разработал следующий метод, который применялся инструкторами при обучении рабочих.

— Прежде чем новый рабочий явится для обучения, подготовьтесь к этому, обратив внимание на следующие четыре вопроса:

1. Составьте расписание, показывающее, чему вы хотите его обучить и за какое время.

2. Сделайте разбивку операций. Вы знаете, что существует один стандартный способ выполнения каждой работы и имеются «узловые пункты» каждой операции. Составьте «таблицу разбивки» каждой операции. Она нужна для вас и не дается рабочему.

3. Подготовьте все, включая необходимое оборудование, материалы и т. п. (не делайте ошибок, применяя устарелые модели или оборудование, находящееся в неудовлетворительном рабочем состоянии). Не упускайте из виду главного «секрета» в приемах работы.

4. Правильно оборудуйте рабочее место. Сделайте его таким, каким оно должно быть у рабочего. Когда все у вас правильно, рабочий, вероятнее всего, будет делать так же.

— Как вести обучение. Ниже указывается, что вы должны делать каждый раз, когда обучаете рабочего или исправляете его работу:

1. Сделайте так, чтобы он держался свободно. Не говорите ему вещей, которые он уже знает; начните с того, чего он не знает. Заинтересуйте его в изучении работы; объясните, как его работа или операция связана с производством конечного продукта; помогите ему найти свое место.

2. Покажите операцию. Расскажите ему, покажите, проиллюстрируйте и расспросите его тщательно и терпеливо об «узловых пунктах», которые ведут к выполнению операции или нарушают ее. Давайте это в небольших «дозах», поскольку рабочий может усвоить лишь несколько новых идей одновременно и действительно понять их. Повторите работу и объяснения, если это необходимо.

3. Попробуйте, чтобы он сам проделал эту операцию. Испытайте его, дав ему возможность выполнить работу. Пусть он расскажет и покажет вам, как она выполняется. Пусть он сам объяснит «узловые пункты». В начале добейтесь точности выполнения работы и лишь затем — быстроты. Продолжайте это делать до тех пор, пока не удостоверитесь, что он знает свою работу в совершенстве.

4. Продолжайте обучение. Предоставьте ему возможность работать самостоятельно, когда он «прочувствовал» работу. Укажите, к кому он должен обратиться, если потребуется помощь. Поощряйте вопросы и часто проверяйте вначале, возможно, каждые несколько минут, а позднее каждые несколько часов или несколько дней.

Ваше поведение в тот момент, когда обучающийся подготовился выполнять заданную ему работу сам, может заставить его чувствовать себя нервно или свободно. Не стойте слишком близко, не смотрите на него в упор. Подбадривайте и хвалите. Если он еще что-то не понимает, укажите, что именно он делает неправильно и почему. Всегда имейте в виду, что если обучающийся не научился, то, значит, учитель не научил.

Групповое обучение. В большинстве случаев руководители проводят индивидуальное обучение. Как отмечают, руководители действительно тратят около 90% своего времени на разговоры. Руководители, у которых нет времени (а это всегда так и бывает), часто обучают рабочих группами. Некоторые вопросы, в изучении которых могут нуждаться сотрудники, хорошо подходят для этого метода обучения. Групповой метод, который ранее очень успешно применялся при обучении, теперь все больше и больше распространяется в коммерческом деле и промышленности. Изложенные ниже соображения взяты из издания «Руководство для руководителей» федерального авиационного агентства.

1. Выявление потребностей в обучении. Сотрудники, нуждающиеся в дополнительном обучении, должны быть выявлены начальником. Но если он будет изучать отдельных сотрудников и потребности в обучении каждого из них поодиночке и будет это делать самостоятельно, то ему никогда не удастся выполнить свою задачу по обучению. Путем обобщении, группировки вышеизложенных насущных проблем и планирования группового обучения он может сэкономить свое собственное время и усилия при обучении той работе, которая наиболее нуждается в изучении (высвобождая для себя больше времени для индивидуального обучения другой работе).

2. Метод и способы. Если группа достаточно велика и ваша компания достаточно заинтересована в обучении, вы сможете, возможно, получить эксперта со стороны для проведения соответствующего курса. Однако вы сами должны быть в состоянии провести хороший курс обучения, если тщательно его спланируете. Эффективное обучение не проводится экспромтом. Вы должны иметь план так же, как строитель нуждается в чертеже или штурман в карте.

Существует несколько методов обучения — лекции, обсуждения и показ. Большая часть учебных курсов для сотрудников представляет собой комбинацию этих трех методов. Лекции — старейший и наиболее традиционный метод обучения. Они должны применяться, когда обучающиеся не знают данного вопроса. Члены вашей учебной группы должны иметь возможность обмениваться мнениями и поощряться к участию в работе учебной группы.

Из многих имеющихся учебных пособий наиболее общеупотребительными являются фильмы и диафильмы. Буквально сотни фильмов предоставляются напрокат или продаются. Каталог государственных учебных фильмов США можно получить в компании «Юнайтед Уорлд Фильмз». Обратитесь к вашему торговому агенту и местным торговцам фильмами или получите от управления наглядных пособий соседнего с вами учебного заведения каталоги имеющихся учебных фильмов.

3. Как подготовиться к ведению курса. Во-первых, дайте учебному курсу название, чтобы определить его. Название программы может применяться в течение продолжительного времени, но его следует тщательно выбрать.

Во-вторых, определите свои цели. Поскольку обучение не может сделать все для каждого, то преподаватель должен определить, чего он желает добиться, и направить свои усилия на достижение ограниченного количества целей. Например, если вы определили, что секретари должны иметь большие знания по пунктуации, сделайте упор на пунктуацию.

В-третьих, решите, кто должен быть охвачен обучением. Разумный начальник создает учебные подразделения по изучению тех предметов, которые больше всего нужны и могут принести пользу наибольшему числу людей. Он запланирует обучение сотрудников, которые нуждаются в этой подготовке, и не включит туда зрелых, знающих свое дело сотрудников.

В-четвертых, решите, когда это обучение будет проводиться. Преподаватель должен учитывать не только свое собственное время, но и время своих учеников и расписание их работы. Даты и время занятий должны быть определены таким образом, чтобы они не мешали остальной деятельности. Кроме того, обучение не должно прерываться без надобности.

Расписания занятий должны зависеть от категории сотрудников и вида их работы. Например, продавцы, занятые доставкой товаров на дом, могут обучаться по вечерам в пятницу и по утрам в субботу, когда они не обслуживают покупателей. Обучение конторских служащих должно проводиться в течение рабочего дня, в особенности если группа включает женщин, для которых вечерние занятия вызывают определенные затруднения.

В-пятых, выберите классную комнату или рабочее место исходя из соображений создания наилучшей «учебной» атмосферы. Часто для этой цели используется кафетерий компании. Наконец, точно определите, какие материалы вы собираетесь использовать, и подготовьте их.

4. Как вести учебный курс. Цели курса предопределят область, которую вы собираетесь охватить, например, улучшенные методы делопроизводства, корреспонденция, техника безопасности. Проконсультируйтесь с источниками (книги; периодические издания, справочники) по данному вопросу, отбирая темы для обсуждения и порядок, в котором они будут обсуждаться.

Федеральное авиационное агентство предлагает следующий порядок каждой дискуссии во время прохождения учебного курса:

1. Начало обсуждения.

а) вводные замечания — сделайте так, чтобы группа почувствовала себя свободно;

б) укажите цель занятия;

в) расскажите, какие имеются основания для проведения занятия;

г) укажите проблему или тему, которая будет обсуждаться (напишите ее на доске).

2. Разъяснение темы. Разъясните тему одним из следующих способов.

а) укажите узловые моменты обсуждаемой темы;

б) поставьте вопросы;

в) изложите мнение.

3. Ведение обсуждения.

а) поощряйте участие в обсуждении и взаимный обмен опытом, давая каждому возможность высказываться;

б) контролируйте обсуждение — избегайте проявления личных чувств которые ведут к спорам; не допускайте, чтобы кто-либо монополизировал обсуждение;

в) направляйте обсуждение;

г) часто делайте обобщения — анализируйте ход обсуждения.

Подведение итогов обсуждения. Укажите основные моменты дискуссии, сделанные выводы и меры, которые следует принять.

Если обсуждение прошло хорошо, поблагодарите членов группы за их участие и сотрудничество и поздравьте их с достигнутыми успехами. Не смотрите на часы (но соблюдайте время, которое вы отводите для обсуждения, чтобы не задержать сотрудников после окончания работы). Закончите занятие после выполнения намеченных задач.

Как объяснялось в гл. IX, отдел кадров является административным подразделением, оказывающим услуги, дающим консультации и советы руководителям и начальникам производственных подразделений. Начальник отдела кадров не имеет прав по отношению к каким-либо работникам, за исключением своих сотрудников. И вы, а не он, отвечаете за результаты работы членов вашей рабочей группы.

Ваше административное искусство вступает в действие, когда . вы отдаете распоряжения, поддерживаете дисциплину, обеспечиваете выполнение правил и распоряжений, разбираете обиды и жалобы и помогаете служащим выполнять свою работу на уровне предъявляемых к ним требований. Поощряйте хорошее мастерство и ответственность сотрудников за порученное дело, стимулируйте их лояльность, основанную на понимании общности их интересов с интересами компании. Для этого вам нужно знать и понимать политику компании, включая политику в отношении кадров.

Вы должны не только измерять текущую работу ваших сотрудников, но также выявлять их склонности и способности, которые могут быть развиты. Докажите свою способность руководить, ставя себе целью показать подчиненным, что их коллективная работа приносит плоды.

Примечания

1. Под таким названием в США известны организации по кооперативному страхованию на случай пребывания в больнице. — Прим. ред.

2. Подразумевается система оценки, при которой высшим баллом является А, а балл Д (при латинском алфавите) считается неудовлетворительным.— Прим. ред.

3. Речь идет об обучении различным профессиям молодых демобилизованных солдат, которые до призыва в армию еще не имели возможности изучить какое-либо ремесло. — Прим. ред.