3.1.1. Інвестиційні можливості

Економічна теорія розглядає інвестування як взаємодію пропозиції капіталу і потоку інвестиційних можливостей. Було б помилковим дійти висновку, що безперервний потік інвестиційних можливостей подає для оцінки сам себе. Тільки інвестиційні проблеми «проявляють» себе у вигляді поломки обладнання, яке вже неможливо відремонтувати, саме тоді, коли виконується замовлення найбільш шанованого клієнта. Взагалі, чим раніше можна визначити інвестиційну можливість, тим більшим буде масштаб винагороди.

Для будь-якої організації існує потенційний набір інвестиційних можливостей, які збігаються за своєю суттю з виробленими цілями і стратегією компанії. Завдання саме керівництва полягає в тому, щоб здійснювати творчий пошук по визначенню такого набору. Багато середніх і великих компаній розуміють подібний стан речей і саме тому роблять серйозний наголос на інноваціях і розвитку, віддаючи їм пріоритет на рівні організації, заохочуючи ранню ідентифікацію інвестиційних можливостей. Важко визначитися відносно того, як багато часу необхідно приділяти генерації проектів. Вартість проігнорованих можливостей не показується прямо у звіті по доходах, на відміну від витрат на пошук і дос­лідження. Більшість фірм готує річний бюджет капіталу, в якому перелічуються інвестиційні проекти, що передбачаються для кож­ного з підрозділів (пропозиції «знизу — нагору»), разом зі стратегічними проектами, запланованими керівниками вищого рівня. Зарубіжний досвід свідчить, що з досліджуваних фірм понад 65 % готують капітальний бюджет на два роки наперед. Багатьом компаніям необхідно зробити оціночні підрахунки капітальних витрат на період понад п’яти років або навіть на десятирічний проміжок. Капітальний бюджет, коли він підготовлений, переглядається і перевіряється вищим керівництвом і фінансовими підрозділами компанії і після цього затверджується як базис для планування на наступний рік. Зазвичай немає потреби затверджувати витрати на окремі проекти у рамках капітального бюджету. Це повинно бути зроблено завчасно через процедуру затвердження вимог на фінансування і на практиці вимагає значно більшої глибини аналізу, ніж та, що наводиться у бюджеті капіталу. Керівництво вирішує, до якого ступеня потріб­но децентралізувати інвестиційний процес. Тут визначаються пере­вірка і детальний аналіз (включаючи розробку окремого капі­тального бюджету) інвестиційних проектів, що повинні бути пере­дані керівникам підпорядкованих підрозділів. Одним з таких найпростіших методів є делегування всіх інвестиційних пропозицій, вартість яких не перевищує певну, наперед визначену суму. Інші ме­тоди делегування пов’язані з природою проекту, наприклад стратегічні міркування, високоризиковані проекти або проекти, що не включені у бюджет капіталу і потребують затвердження на вищому рівні. Більшість великих компаній (74 % з досліджуваних) мають спеціальні посібники з бюджетування капіталу, що включають інструкції і контрольні листи, за якими здійснюються важливі процедури у процесі інвестування.

Економічна теорія розглядає інвестування як взаємодію пропозиції капіталу і потоку інвестиційних можливостей. Було б помилковим дійти висновку, що безперервний потік інвестиційних можливостей подає для оцінки сам себе. Тільки інвестиційні проблеми «проявляють» себе у вигляді поломки обладнання, яке вже неможливо відремонтувати, саме тоді, коли виконується замовлення найбільш шанованого клієнта. Взагалі, чим раніше можна визначити інвестиційну можливість, тим більшим буде масштаб винагороди.

Для будь-якої організації існує потенційний набір інвестиційних можливостей, які збігаються за своєю суттю з виробленими цілями і стратегією компанії. Завдання саме керівництва полягає в тому, щоб здійснювати творчий пошук по визначенню такого набору. Багато середніх і великих компаній розуміють подібний стан речей і саме тому роблять серйозний наголос на інноваціях і розвитку, віддаючи їм пріоритет на рівні організації, заохочуючи ранню ідентифікацію інвестиційних можливостей. Важко визначитися відносно того, як багато часу необхідно приділяти генерації проектів. Вартість проігнорованих можливостей не показується прямо у звіті по доходах, на відміну від витрат на пошук і дос­лідження. Більшість фірм готує річний бюджет капіталу, в якому перелічуються інвестиційні проекти, що передбачаються для кож­ного з підрозділів (пропозиції «знизу — нагору»), разом зі стратегічними проектами, запланованими керівниками вищого рівня. Зарубіжний досвід свідчить, що з досліджуваних фірм понад 65 % готують капітальний бюджет на два роки наперед. Багатьом компаніям необхідно зробити оціночні підрахунки капітальних витрат на період понад п’яти років або навіть на десятирічний проміжок. Капітальний бюджет, коли він підготовлений, переглядається і перевіряється вищим керівництвом і фінансовими підрозділами компанії і після цього затверджується як базис для планування на наступний рік. Зазвичай немає потреби затверджувати витрати на окремі проекти у рамках капітального бюджету. Це повинно бути зроблено завчасно через процедуру затвердження вимог на фінансування і на практиці вимагає значно більшої глибини аналізу, ніж та, що наводиться у бюджеті капіталу. Керівництво вирішує, до якого ступеня потріб­но децентралізувати інвестиційний процес. Тут визначаються пере­вірка і детальний аналіз (включаючи розробку окремого капі­тального бюджету) інвестиційних проектів, що повинні бути пере­дані керівникам підпорядкованих підрозділів. Одним з таких найпростіших методів є делегування всіх інвестиційних пропозицій, вартість яких не перевищує певну, наперед визначену суму. Інші ме­тоди делегування пов’язані з природою проекту, наприклад стратегічні міркування, високоризиковані проекти або проекти, що не включені у бюджет капіталу і потребують затвердження на вищому рівні. Більшість великих компаній (74 % з досліджуваних) мають спеціальні посібники з бюджетування капіталу, що включають інструкції і контрольні листи, за якими здійснюються важливі процедури у процесі інвестування.