Чем должен заниматься руководитель?

В прошлой главе мы поговорили с вами про то, чем не должен заниматься руководитель. Теперь рассмотрим то, чем глава бизнеса должен заниматься.

Первая и главная задача. Создание своего ближнего круга.

Управление им, коучинг и мотивация. Как вы думаете, с каким количеством людей может успешно управляться «средний» человек? Правильный ответ – пять-семь.

Это общеизвестно, и если вы посмотрите какие-то структуры, в которых очень активно выстроено управление, то всегда в низших звеньях будет именно пять-семь человек, которыми руководит один начальник – будь то отдел или армия.

Вам, для того чтобы эффективно управлять своей компанией, нужны эти самые пять-семь человек. Поверьте, лучше остановиться на пяти, потому что семь – это уже сложно. Это и есть ваш ближний круг, люди, которых вы воспитываете и в которых много вкладываете. Они составляют костяк вашего бизнеса. Задача – выстраивать взаимодействие вашей компании с окружающим миром через них.

Их необходимо найти, но сразу, конечно, этого не произойдет. Формировать такой круг вы будете постепенно.

Еще один немаловажный фактор – лояльность и преданность этих людей.  Одно дело, что человек может быть хорошим специалистом и неплохим менеджером. Но в какой-то момент он возьмет и уйдет от вас, создав аналогичную компанию. Это не есть хорошо, но такое случается.

И очень важно, когда вы находите нужное количество хороших преданных людей, начинайте все чаще и чаще взаимодействовать с ними и отдавать им больше своего внимания. С остальными вы держите дистанцию. Можете посмотреть на стандартные пирамидальные структуры, которые так выстроены – армия, госаппарат. Они все-таки работают, хотя многие вещи сделаны бестолково. Но в целом структура действенная.

Любая крупная компания построена таким образом. Топ-менеджер, руководитель высшего звена, активно взаимодействует лишь с ограниченным числом людей. Это и есть его ближний круг. Есть нюанс: это не всегда именно топовые лица.

Например, возьмем такой случай. В ближнем кругу президента – отнюдь не министры. Часто это самые доверенные лица, самые лояльные. В вашей компании, если вы генеральный директор, это не обязательно будут директора – исполнительный, технический, коммерческий.

Это может быть даже какой-то рядовой сотрудник, который давным-давно в компании, знает кучу процессов и к вам особенно лоялен. Он может быть не очень хорошим руководителем. Потому что, повторимся, не все люди будут вырастать в управленцев. Но это именно проверенный специалист, и, главное, он вам верен.

Вам нужно пять-семь таких человек. А с остальными вы держите дистанцию. То есть вы явно и скрыто показываете, что с ними взаимодействуете гораздо реже. Им до вас намного сложнее достучаться. Рядовые сотрудники не должны иметь возможности с вами связаться. Крайне плохо, когда любой может прийти и чуть ли не ногой открыть дверь в кабинет директора и по любому поводу и в любой момент задавать любые вопросы.

Вам нужно выстраивать вертикаль власти и иерархию.

И в том числе – порядок доступа к вам. Мы уже говорили, что доступ к главе компании должен быть очень сильно ограничен. Это не значит, что рядовые сотрудники вообще не имеют возможности до вас достучаться, но и свободного доступа быть не должно.

Далее, по мере того как вы находите таких людей, часть из них будет отваливаться, а часть прибывать. Не думайте, что эти пятеро будут с вами всегда. Кто-то уходит, кто-то приходит. Как только находите нужного человека, начинайте как можно больше его нагружать, давать кучу разных поручений и заданий.

Видя его подъем на более высокую ступень, ставьте перед ним еще больше задач. Все выстраивайте чужими руками, то есть делайте то, чем и должен заниматься руководитель – воспитанием своего ближнего круга. Вы должны быть для него персональным коучем, как можно больше в него вкладываться. Все остальное делайте чужими руками.

Следующий важнейший элемент – выстраивание системы чужими руками.

Что же это за система? Это большие блоки работ, которые разбиты на четко прописанные элементарные задачи. Либо это автоматизировано – выстроен конвейер, в котором само все происходит.

Допустим, человек зашел на сайт, оформил заказ, и дальше все идет автоматически. Налажена система оплаты. Подтверждения о заказе проходят тоже автоматически, отправляется заявка в службу логистики, логисты принимают заявку по стандартным шаблонам, обработав ее, отправляют заказ и так далее.

Но очень важно, что любые подобные системы нужно выстраивать чужими руками. Иначе вы в них просто погрязнете, ведь в таких областях куча текучки. С одной стороны, это очень важная стратегическая работа, которая хорошо развивает вашу компанию, но и она превратится в текучку.

Прописывание стандартных процессов  и их регламентацию рекомендуем вам делать следующим образом. Возьмите какой-то самый основной процесс, который происходит в вашем бизнесе и в котором чаще всего случаются сбои. Тот, куда вам чаще всего приходится влезать. Обычно это связано с взаимодействием с клиентами.

Собственноручно пропишите один раз этот процесс максимально четко. Каждый шаг, как мы вам рассказывали про обои – очень-очень подробно. После оформите инструкцию. Это, конечно, будет многостраничный труд. Может быть, на пять-семь, а то и на пятнадцать страниц. Если не больше…

У нас такая первая инструкция заняла тридцать страниц. Зато в ней были очень подробно прописаны все базовые процессы по обработке клиентов.

И когда вы это один раз сами сделаете, будет совершенно понятно, как этого требовать от других. Но сразу начинать делегировать прописывание процессов очень сложно. Когда вы что-то сделали один раз сами, этот шаблон уже даете кому-то из своих доверенных лиц из ближнего круга. Им следует говорить просто: «Сделай примерно так же». И потом, когда вы уже знаете, как это делается, вам легко будет обучить человека.

Контроль ключевых показателей  – следующий пункт необходимых обязанностей руководителя. Хотя бы раз в месяц нужно проводить контроль основных цифр. Может, чаще, если ваш бизнес пока еще небольшой и нет исполнительного директора, который отслеживает текущие показатели.

Что значит «текущие показатели»? В каждом бизнесе они свои, но основные – это продажи, прибыль, расходы, количество заказов.

Еще один важный момент, который очень рекомендуем соблюдать. Периодический случайный контроль.  Раз в неделю вы выделяете десять-пятнадцать минут на то, чтобы выборочно проверить какие-то элементы своей системы. Посмотрели письма клиентов, как обработан тот или иной заказ – вовремя или не вовремя, еще что-то – и нашли косяки. Пнули тех, кто в них виноват, оштрафовали. Причем рекомендуем штрафовать так, как мы вам рассказывали – всех по цепочке.

Зачем это делается? Понятно же, что вы не в силах контролировать абсолютно все процессы. Но тут имеет влияние некоторый элемент мистицизма в управлении.  Раскроем один из секретов харизматичных лидеров. Суть его в следующем.

Выполняя подобный периодический случайный контроль, обязательно делайте это публично. Чтобы исполнителю, который допустил ошибку, было видно, что вы его проверили и не спустили с рук. Что вы взяли и оштрафовали его. А если его руководителей оштрафовали, это значит, что все по цепочке знают про это.

Что тогда происходит? Люди начинают создавать ваш образ, рассуждая следующим образом. Допустим, это происходит периодически раз в неделю, и вы уже одно место проверили – в следующий раз другое, третье, четвертое. Ваши сотрудники встречаются где-то, например, в курилке или в столовой.

И начинают обсуждать: «Я вот в какой-то мелочи накосячил, в каком-то письме клиенту, а наш генеральный это заметил. И оштрафовал. Блин!», «А ты знаешь, у нашего Васи он какую-то ерунду в рабочем процессе заметил, когда проверял», «А у нас как-то месяц назад вот такое вот сделал…».

И создается у ваших сотрудников мнение о вас. Ведь слухи расползаются очень быстро. Люди начинают думать, что «большой брат видит тебя», что за ними следит «всевидящее око».  «Он все знает. Он всегда в курсе». И отсюда рождаются мифы, которые положительны для вашего бизнеса. Например, что Наполеон знал каждого своего солдата в лицо и по имени, слышали очень многие. Или Александр Македонский – с ним было то же самое. Да и про Чингисхана так говорят…

Не думайте, что это случайно. Для обычных людей легко создается мистика. Например «Вот наш директор – он пьет и не пьянеет». В таких случаях, скорее всего, происходит так. Руководитель сидел на корпоративе со всеми вместе. Все честно бухали, как всегда. Он вроде бы тоже пил. Первый раз выпил полную рюмку. Второй раз чуть-чуть пригубил. А третий раз – просто ее поднял.

И получается следующее: «Мы гуляли, а он с утра вышел в девять часов. После корпоратива! И уже провел переговоры с японцами. И заключил огромный, стомиллионный контракт». А на самом деле не с японцами, а с молдаванами. И не в девять он пришел, а в одиннадцать. И не на сто миллионов, а на сто тысяч.

Но хороший руководитель знает эти уловки, из них и состоит харизма. И один из секретов мы вам рассказали – как с помощью случайного контроля создавать иллюзию, что вы действительно за всем наблюдаете, все видите и знаете.

Пример с теми же солдатами великих полководцев. Как, скорее всего, все происходило? Какой-то помощник Чингисхана приходит и говорит: «У нас в девятой роте у такого-то солдата родилось трое детей. А у второго вот такое событие. А этот отличился в бою. А этот…» и так далее. И Чингисхан, проходя случайно мимо девятой роты, заходит туда и, оглядывая костер, вокруг которого сидят солдаты, окрикивает: «Василий, где ты там? Поздравляю, у тебя родилась тройня».

А дальше ползут слухи. И люди начинают думать, что вы действительно все про всех знаете. На самом деле это, разумеется, невозможно. Мы сильно сомневаемся, что Македонский знал свою стотысячную армию поименно. Но плодить подобные слухи очень даже имеет смысл.

Проводите случайные проверки.  И ни в коем случае не спускайте ошибки с рук! Есть такая особенность у людей – они будут ошибаться всегда. Вопрос стоит в том, в какой степени. Здесь речь идет не о способностях, а о халатности, безалаберности, лени, – это тоже будет всегда.

Если человек чувствует и знает, что он окажется безнаказанным, то степень безалаберности резко повышается. Если знает и чувствует, что с большой вероятностью может быть наказан, то, напротив, – снижается. Поэтому когда люди чувствуют (а с помощью вышеописанных слухов вы и создаете ощущение опасности наказания), что могут быть замечены, – дисциплина резко повышается.

Следующий большой пункт. Чем руководитель занимается лично? Развитием новых стратегических направлений.

Вы должны заниматься разработкой того, что серьезно увеличит ваш бизнес. Допустим, поиском стратегических партнеров, выходом на новые рынки, созданием и расширением линеек товаров и услуг. То есть чем-то крупномасштабным. Тем, что поможет вашему бизнесу сделать прорыв.

Дальше – ведение самых прибыльных проектов. Это тоже делает глава компании.

Продажи, маркетинг  – занимайтесь этим, если компания еще молодая. Эти обязанности тоже нужно делегировать, но это самый сложный для аутсорсинга блок. Поначалу сбрасывайте с себя все, кроме этого участка. Продажу и маркетинг оставляйте за собой. А потом постепенно делегируйте и их тоже.

Относительно маркетинга – занимайтесь им сами, если он касается каких-то уникальных явлений, в которых не разбирается никто из ваших людей.

Создание новых способов привлечения клиентов – обычно это самый сложный элемент. Его сложно делегировать, но в дальнейшем и эту область стоит передать доверенному лицу.

Основная функция собственника – тут есть несколько вариантов. Есть идеальный вариант, достижимый в России. Когда собственник полностью отходит от дел.  И становится инвестором. Но этот идеал не всем интересен. Вы становитесь инвестором, который просто получает пассивный доход со своего бизнеса, со своих же денег. Иногда что-то вкладывает и получает еще больший доход.

Другой вариант – когда вы занимаетесь именно стратегическим развитием. Это то, что позволяет компании сильно наращивать обороты. Этому способствует только создание каких-то принципиально новых глобальных вещей.

Выход на новые рынки. Выход на новых партнеров. Осваивание новых ниш и территорий. Работа над улучшением текущей работы – то есть вы начинаете работать с клиентами лучше, привлекаете их. Это все хорошо, но это не даст большого прорыва.

Будет постепенный рост, допустим, на десятки процентов. Может быть, даже на сто процентов в год. Даже сто процентов за полгода вы сделаете. Но если вы захотели в десять раз увеличить ваш бизнес, то для этого вам нужно заниматься стратегическим развитием.

В прошлой главе мы поговорили с вами про то, чем не должен заниматься руководитель. Теперь рассмотрим то, чем глава бизнеса должен заниматься.

Первая и главная задача. Создание своего ближнего круга.

Управление им, коучинг и мотивация. Как вы думаете, с каким количеством людей может успешно управляться «средний» человек? Правильный ответ – пять-семь.

Это общеизвестно, и если вы посмотрите какие-то структуры, в которых очень активно выстроено управление, то всегда в низших звеньях будет именно пять-семь человек, которыми руководит один начальник – будь то отдел или армия.

Вам, для того чтобы эффективно управлять своей компанией, нужны эти самые пять-семь человек. Поверьте, лучше остановиться на пяти, потому что семь – это уже сложно. Это и есть ваш ближний круг, люди, которых вы воспитываете и в которых много вкладываете. Они составляют костяк вашего бизнеса. Задача – выстраивать взаимодействие вашей компании с окружающим миром через них.

Их необходимо найти, но сразу, конечно, этого не произойдет. Формировать такой круг вы будете постепенно.

Еще один немаловажный фактор – лояльность и преданность этих людей.  Одно дело, что человек может быть хорошим специалистом и неплохим менеджером. Но в какой-то момент он возьмет и уйдет от вас, создав аналогичную компанию. Это не есть хорошо, но такое случается.

И очень важно, когда вы находите нужное количество хороших преданных людей, начинайте все чаще и чаще взаимодействовать с ними и отдавать им больше своего внимания. С остальными вы держите дистанцию. Можете посмотреть на стандартные пирамидальные структуры, которые так выстроены – армия, госаппарат. Они все-таки работают, хотя многие вещи сделаны бестолково. Но в целом структура действенная.

Любая крупная компания построена таким образом. Топ-менеджер, руководитель высшего звена, активно взаимодействует лишь с ограниченным числом людей. Это и есть его ближний круг. Есть нюанс: это не всегда именно топовые лица.

Например, возьмем такой случай. В ближнем кругу президента – отнюдь не министры. Часто это самые доверенные лица, самые лояльные. В вашей компании, если вы генеральный директор, это не обязательно будут директора – исполнительный, технический, коммерческий.

Это может быть даже какой-то рядовой сотрудник, который давным-давно в компании, знает кучу процессов и к вам особенно лоялен. Он может быть не очень хорошим руководителем. Потому что, повторимся, не все люди будут вырастать в управленцев. Но это именно проверенный специалист, и, главное, он вам верен.

Вам нужно пять-семь таких человек. А с остальными вы держите дистанцию. То есть вы явно и скрыто показываете, что с ними взаимодействуете гораздо реже. Им до вас намного сложнее достучаться. Рядовые сотрудники не должны иметь возможности с вами связаться. Крайне плохо, когда любой может прийти и чуть ли не ногой открыть дверь в кабинет директора и по любому поводу и в любой момент задавать любые вопросы.

Вам нужно выстраивать вертикаль власти и иерархию.

И в том числе – порядок доступа к вам. Мы уже говорили, что доступ к главе компании должен быть очень сильно ограничен. Это не значит, что рядовые сотрудники вообще не имеют возможности до вас достучаться, но и свободного доступа быть не должно.

Далее, по мере того как вы находите таких людей, часть из них будет отваливаться, а часть прибывать. Не думайте, что эти пятеро будут с вами всегда. Кто-то уходит, кто-то приходит. Как только находите нужного человека, начинайте как можно больше его нагружать, давать кучу разных поручений и заданий.

Видя его подъем на более высокую ступень, ставьте перед ним еще больше задач. Все выстраивайте чужими руками, то есть делайте то, чем и должен заниматься руководитель – воспитанием своего ближнего круга. Вы должны быть для него персональным коучем, как можно больше в него вкладываться. Все остальное делайте чужими руками.

Следующий важнейший элемент – выстраивание системы чужими руками.

Что же это за система? Это большие блоки работ, которые разбиты на четко прописанные элементарные задачи. Либо это автоматизировано – выстроен конвейер, в котором само все происходит.

Допустим, человек зашел на сайт, оформил заказ, и дальше все идет автоматически. Налажена система оплаты. Подтверждения о заказе проходят тоже автоматически, отправляется заявка в службу логистики, логисты принимают заявку по стандартным шаблонам, обработав ее, отправляют заказ и так далее.

Но очень важно, что любые подобные системы нужно выстраивать чужими руками. Иначе вы в них просто погрязнете, ведь в таких областях куча текучки. С одной стороны, это очень важная стратегическая работа, которая хорошо развивает вашу компанию, но и она превратится в текучку.

Прописывание стандартных процессов  и их регламентацию рекомендуем вам делать следующим образом. Возьмите какой-то самый основной процесс, который происходит в вашем бизнесе и в котором чаще всего случаются сбои. Тот, куда вам чаще всего приходится влезать. Обычно это связано с взаимодействием с клиентами.

Собственноручно пропишите один раз этот процесс максимально четко. Каждый шаг, как мы вам рассказывали про обои – очень-очень подробно. После оформите инструкцию. Это, конечно, будет многостраничный труд. Может быть, на пять-семь, а то и на пятнадцать страниц. Если не больше…

У нас такая первая инструкция заняла тридцать страниц. Зато в ней были очень подробно прописаны все базовые процессы по обработке клиентов.

И когда вы это один раз сами сделаете, будет совершенно понятно, как этого требовать от других. Но сразу начинать делегировать прописывание процессов очень сложно. Когда вы что-то сделали один раз сами, этот шаблон уже даете кому-то из своих доверенных лиц из ближнего круга. Им следует говорить просто: «Сделай примерно так же». И потом, когда вы уже знаете, как это делается, вам легко будет обучить человека.

Контроль ключевых показателей  – следующий пункт необходимых обязанностей руководителя. Хотя бы раз в месяц нужно проводить контроль основных цифр. Может, чаще, если ваш бизнес пока еще небольшой и нет исполнительного директора, который отслеживает текущие показатели.

Что значит «текущие показатели»? В каждом бизнесе они свои, но основные – это продажи, прибыль, расходы, количество заказов.

Еще один важный момент, который очень рекомендуем соблюдать. Периодический случайный контроль.  Раз в неделю вы выделяете десять-пятнадцать минут на то, чтобы выборочно проверить какие-то элементы своей системы. Посмотрели письма клиентов, как обработан тот или иной заказ – вовремя или не вовремя, еще что-то – и нашли косяки. Пнули тех, кто в них виноват, оштрафовали. Причем рекомендуем штрафовать так, как мы вам рассказывали – всех по цепочке.

Зачем это делается? Понятно же, что вы не в силах контролировать абсолютно все процессы. Но тут имеет влияние некоторый элемент мистицизма в управлении.  Раскроем один из секретов харизматичных лидеров. Суть его в следующем.

Выполняя подобный периодический случайный контроль, обязательно делайте это публично. Чтобы исполнителю, который допустил ошибку, было видно, что вы его проверили и не спустили с рук. Что вы взяли и оштрафовали его. А если его руководителей оштрафовали, это значит, что все по цепочке знают про это.

Что тогда происходит? Люди начинают создавать ваш образ, рассуждая следующим образом. Допустим, это происходит периодически раз в неделю, и вы уже одно место проверили – в следующий раз другое, третье, четвертое. Ваши сотрудники встречаются где-то, например, в курилке или в столовой.

И начинают обсуждать: «Я вот в какой-то мелочи накосячил, в каком-то письме клиенту, а наш генеральный это заметил. И оштрафовал. Блин!», «А ты знаешь, у нашего Васи он какую-то ерунду в рабочем процессе заметил, когда проверял», «А у нас как-то месяц назад вот такое вот сделал…».

И создается у ваших сотрудников мнение о вас. Ведь слухи расползаются очень быстро. Люди начинают думать, что «большой брат видит тебя», что за ними следит «всевидящее око».  «Он все знает. Он всегда в курсе». И отсюда рождаются мифы, которые положительны для вашего бизнеса. Например, что Наполеон знал каждого своего солдата в лицо и по имени, слышали очень многие. Или Александр Македонский – с ним было то же самое. Да и про Чингисхана так говорят…

Не думайте, что это случайно. Для обычных людей легко создается мистика. Например «Вот наш директор – он пьет и не пьянеет». В таких случаях, скорее всего, происходит так. Руководитель сидел на корпоративе со всеми вместе. Все честно бухали, как всегда. Он вроде бы тоже пил. Первый раз выпил полную рюмку. Второй раз чуть-чуть пригубил. А третий раз – просто ее поднял.

И получается следующее: «Мы гуляли, а он с утра вышел в девять часов. После корпоратива! И уже провел переговоры с японцами. И заключил огромный, стомиллионный контракт». А на самом деле не с японцами, а с молдаванами. И не в девять он пришел, а в одиннадцать. И не на сто миллионов, а на сто тысяч.

Но хороший руководитель знает эти уловки, из них и состоит харизма. И один из секретов мы вам рассказали – как с помощью случайного контроля создавать иллюзию, что вы действительно за всем наблюдаете, все видите и знаете.

Пример с теми же солдатами великих полководцев. Как, скорее всего, все происходило? Какой-то помощник Чингисхана приходит и говорит: «У нас в девятой роте у такого-то солдата родилось трое детей. А у второго вот такое событие. А этот отличился в бою. А этот…» и так далее. И Чингисхан, проходя случайно мимо девятой роты, заходит туда и, оглядывая костер, вокруг которого сидят солдаты, окрикивает: «Василий, где ты там? Поздравляю, у тебя родилась тройня».

А дальше ползут слухи. И люди начинают думать, что вы действительно все про всех знаете. На самом деле это, разумеется, невозможно. Мы сильно сомневаемся, что Македонский знал свою стотысячную армию поименно. Но плодить подобные слухи очень даже имеет смысл.

Проводите случайные проверки.  И ни в коем случае не спускайте ошибки с рук! Есть такая особенность у людей – они будут ошибаться всегда. Вопрос стоит в том, в какой степени. Здесь речь идет не о способностях, а о халатности, безалаберности, лени, – это тоже будет всегда.

Если человек чувствует и знает, что он окажется безнаказанным, то степень безалаберности резко повышается. Если знает и чувствует, что с большой вероятностью может быть наказан, то, напротив, – снижается. Поэтому когда люди чувствуют (а с помощью вышеописанных слухов вы и создаете ощущение опасности наказания), что могут быть замечены, – дисциплина резко повышается.

Следующий большой пункт. Чем руководитель занимается лично? Развитием новых стратегических направлений.

Вы должны заниматься разработкой того, что серьезно увеличит ваш бизнес. Допустим, поиском стратегических партнеров, выходом на новые рынки, созданием и расширением линеек товаров и услуг. То есть чем-то крупномасштабным. Тем, что поможет вашему бизнесу сделать прорыв.

Дальше – ведение самых прибыльных проектов. Это тоже делает глава компании.

Продажи, маркетинг  – занимайтесь этим, если компания еще молодая. Эти обязанности тоже нужно делегировать, но это самый сложный для аутсорсинга блок. Поначалу сбрасывайте с себя все, кроме этого участка. Продажу и маркетинг оставляйте за собой. А потом постепенно делегируйте и их тоже.

Относительно маркетинга – занимайтесь им сами, если он касается каких-то уникальных явлений, в которых не разбирается никто из ваших людей.

Создание новых способов привлечения клиентов – обычно это самый сложный элемент. Его сложно делегировать, но в дальнейшем и эту область стоит передать доверенному лицу.

Основная функция собственника – тут есть несколько вариантов. Есть идеальный вариант, достижимый в России. Когда собственник полностью отходит от дел.  И становится инвестором. Но этот идеал не всем интересен. Вы становитесь инвестором, который просто получает пассивный доход со своего бизнеса, со своих же денег. Иногда что-то вкладывает и получает еще больший доход.

Другой вариант – когда вы занимаетесь именно стратегическим развитием. Это то, что позволяет компании сильно наращивать обороты. Этому способствует только создание каких-то принципиально новых глобальных вещей.

Выход на новые рынки. Выход на новых партнеров. Осваивание новых ниш и территорий. Работа над улучшением текущей работы – то есть вы начинаете работать с клиентами лучше, привлекаете их. Это все хорошо, но это не даст большого прорыва.

Будет постепенный рост, допустим, на десятки процентов. Может быть, даже на сто процентов в год. Даже сто процентов за полгода вы сделаете. Но если вы захотели в десять раз увеличить ваш бизнес, то для этого вам нужно заниматься стратегическим развитием.