Потенциал рынка и рыночные позиции компании

Позиционирование на рынке. На российский рынок, в первую очередь, уже поступают запросы на готовую продукцию из Украины и Белоруссии, таким образом, возможен выход и на рынок стран СНГ.

Потребители и идентификация рынка «нишевый рынок».

Рынок имеет мультисегментную структуру. Основными потребителями являются компании – производители материалов «Л». Материал «Л» используется в светотехнической, электронной, химической, оптической, ювелирной отраслях. Это сравнительно новый и бурно развивающийся рынок. Рост рынка – 30 % в год. Наблюдается медленный, но устойчивый рост цен в этом сегменте. Значительные сегменты рынка представляют производства специальных видов керамики, медицину, каталитическую химию.

В настоящее время на российском рынке действуют восемь крупных заводов-потребителей, производящих материал «Л». Потребность российского рынка в предлагаемом продукте для производства материала «Л» составляет порядка 40 т в месяц. Потребители готовы покупать большие объемы продукта по конкурентоспособной цене.

Этот сегмент монополизирован зарубежными поставщиками – фирмами из США, Германии и Чехии, поставляющими в СНГ порядка 40 т в месяц порошка такого класса по цене в 1,5 раза выше предлагаемого аналога. Они и являются конкурентами на российском сегменте.

Предприятие претендует на 15–20 % рынка порошка для производства материала «Л». Компании-производители ищут пути снижения издержек и заинтересовались более дешевым сырьем. Имеются предварительные договоренности с производителями материала «Л» в России и СНГ.

Существуют и другие, менее изученные нами сегменты потребителей, такие как, например, рынок производителей лекарств в фармацевтической отрасли или рынок производителей кремов в косметической промышленности. Объем этой отрасли в России составляет 5—15 т порошка в месяц.

Представляется перспективным со временем реализовать наносвойства получаемого по оригинальной методике порошка. Основу порошка составляют частицы размером 10–50 нм. К сожалению, в настоящее время это качество нашего продукта востребовано рынком в количествах порядка десятков килограммов.

Рынок производства материала «Л» растет на 30 % в год, соответственно растет и спрос на исходное сырье. Предварительные переговоры показали, что компании – производители материала «Л» заинтересованы в приобретении порошка по конкурентной цене.

Конкурентные преимущества

Существующие в России технологии позволяют получать лишь граммы чистого нанопорошка. Основными поставщиками порошка для российских предприятий являются предприятия США, Германии, Чехии. Основные конкуренты приведены в таблице.

Каналы продаж – маркетинг (план)

Для продвижения товара на рынке в штате компании будут работать два менеджера по продажам. Уже проведены предварительные переговоры, в ходе которых были получены заявки на 10 т порошка в месяц.

При выборе стратегии охвата рынка были учтены:

– ресурсы предприятия;

– особенности внутреннего и внешнего рынков;

– маркетинговые стратегии конкурентов.

Как уже упоминалось ранее, предприятие готово производить до 15–17 т порошка в месяц при выходе на полную мощность. Особенностями рынка потребителей является тот факт, что оборудование для производства требует сырье различного вида (пудра, порошок, гранулы, «таблетки» и т. д.). Компания уже выбрала потенциальных клиентов, которых устроит производимый порошок. При необходимости будет рассматриваться вопрос о закупке дополнительного оборудования для дальнейшего передела порошка либо о выходе на рынки СНГ, на которых существует спрос на порошок того вида, какой будут производить наши установки.

Учитывая тот факт, что цена на исходное сырье по прогнозам вырастет на 30 %, цена на порошок также будет расти. Для данного проекта взята цена с большим запасом прочности, увеличение отпускной цены позволит ускорить окупаемость проекта. С другой стороны, удорожание сырья, скорее всего, не позволит западным компаниям демпинговать цену на рынке.

Так как потребители производимого продукта немногочисленны и составляют собственную нишу, важной задачей является налаживание активных связей. Для этого в команду проекта привлечены сотрудники с богатым опытом продаж корпоративным клиентам. Важным инструментом рекламной кампании будет WEB-сайт, работа над которым уже выполняется.

Риски

Данный проект характеризуется средними рисками. Научно-технические риски снижены наличием собственной работающей экспериментальной установки по получению нанопорошка. Полученный порошок отправлен в лабораторию для анализа и сертификации.

Компания уже имеет участок в промышленной зоне, на котором будет располагаться производство. Администрация благосклонно относится к инновационным проектам, и уже достигнуты устные договоренности о получении необходимых разрешений для запуска производства.

Рыночные риски для проекта низкие, так как в отпускную цену заложен значительный запас для маневра уровнем цены, даже при том, что для данного проекта отпускная цена продукта была выбрана на 30 % ниже рыночной.

Риск невозврата инвестиций минимизирован тем, что значительная часть инвестиций используется для приобретения капитальных средств (сложное технологическое оборудование с длинным циклом использования). Даже в случае нереализуемое™ проекта по форс-мажорным или иным, непредусмотренным в данном плане причинам реализация капитальных средств позволит вернуть инвестиции в значительном объеме.

Для уменьшения производственных рисков проекта цены на все услуги и материалы принимаются с превышением текущего значения на 20–30 %. Мы надеемся, что при размещении оптовых заказов на сырье и оборудование и подписании долгосрочных договоров реальные цены будут на 10–15 % ниже запланированных. Таким образом, сейчас расходы заложены с избытком, который составляет финансовый резерв проекта и позволит при необходимости покрыть возросшие расходы, связанные с ростом цен на сырье или труд.

Для уменьшения организационных рисков проекта предусмотрен тщательный отбор персонала, занятого в проекте, в календарный план заложен резерв по времени. Риски, связанные с конкурентным окружением, уменьшаются за счет финансирования маркетинговой деятельности и совершенствования технологии с самого начала проекта.

Команда

Генеральный директор компании Иванов И. И. имеет богатый опыт руководства собственными компаниями-производствами в малом бизнесе. Команда вложила в проект свои средства – объем уже осуществленных инвестиций на этапе «посева» (НИОКР) составляет 16,7 млн. руб., стоимость интеллектуальной собственности и ноу-хау – 13,3 млн. руб.

В состав команды входят лучшие отраслевые специалисты, принимавшие непосредственное участие в разработке оборудования. На работающем прототипе они отработали схемные и конструкторские решения. Хорошее знание организации рабочего процесса позволит участникам проекта наладить производство.

Этапы проекта, связанные с закупкой и установкой оборудования, запуском производства, а также внедрением и развитием технологии, будут осуществляться ООО «NNN».

Ключевые участники проекта

Петров П.П. – руководитель проекта.

Ранее работал на должности начальника отдела, руководителя международных проектов в области программирования и компьютерного зрения. Имел собственный бизнес по компьютерному образованию. Начальник группы разработки АСУ. Тьютор Школы бизнеса Открытого университета Великобритании. Имеет опыт успешной реализации инновационных международных проектов, работы в проектных командах, управления креативным персоналом. Высокая целеустремленность, работоспособность, ответственность, инициативность.

Иванов И.И. – генеральный директор.

Собственный бизнес по разработке АСУиТП, инновационный бизнес. Опыт работы начальником отдела. Имеет обширный опыт успешной реализации инновационных и производственных проектов. Успешный предприниматель, харизматичный лидер, ориентированный на получение результата менеджер.

Сидоров С.С. – директор по технологиям.

Ранее работал директором, ведущим научным сотрудником. Также имеет навыки руководства коллективом, умеет ставить четкие цели перед своими сотрудниками и добиваться их достижения. Обладает высокой работоспособностью и оригинальным мышлением. Умеет находить смелые и неординарные решения сложных технических и организационных проблем.

Морозова М.М. – менеджер по продажам.

Ранее работала менеджером по продажам. В характере Морозовой М. М. удачно сочетаются динамичность, профессиональная культура и умение работать в команде. Опыт организации продаж в новой компании, богатый опыт продаж корпоративным клиентам и великолепное владение коммуникативными навыками позволяют считать ее ключевой фигурой для организации сбыта продукции компании в данном проекте.

Стратегия развития компании

Стратегия развития компании нацелена на завоевание лидерства в качестве предлагаемого продукта и развитие тесных долгосрочных связей с потребителем. Завоевание лидерства в продукции предполагает в первую очередь достижения высоких показателей качества продукта, а также широкого ассортимента (порошок, гранулы, суспензия и т. д.) в различных упаковках, удобных потребителю, обеспечивающих длительный срок хранения. Количество продукции на рынке СНГ в терминах удовлетворенного спроса на сырье оценивается в 40 т в месяц. Спрос на порошок для производства материала «Л» растет пропорционально росту рынка самого материала «Л» до 30 % в год. Однако для сбалансированного развития бизнеса на ближайшие пять лет стратегически верным будет ориентироваться на производство 15–17 т в месяц, что составит примерно 10–15 % от объема рынка. Привлечение потребителя к продукту предполагается осуществить с помощью более низкого уровня цен, чем цены конкурентов (в 1,5 раза дешевле). Имеется значительный запас прочности для ведения ценовой войны за целевой сегмент рынка. При таком запасе прочности возможна реализация гибкой системы цен (скидки, специальные ценовые предложения, специальные условия оплаты).

Установку и развитие тесных связей с потребителем предполагается проводить через нацеливание и концентрацию на сегмент производителей материала «Л», выстраивая с каждым из них индивидуальные взаимоотношения и продвигая потребителя по «лестнице взаимоотношений с потребителем» от ступени «потенциальный потребитель» к ступени «партнер по бизнесу». В качестве основного средства продвижения продукта и взаимоотношений с потребителем используется обеспечение постоянной доступности информации о деятельности предприятия, продукте, персонале, маркетинговых акциях, каналах сбыта, размещенных на информационном фирменном сайте, который может быть использован как площадка для осуществления формальных процедур купли-продажи с последующей отправкой оплаченного товара в адрес потребителя.

Взаимоотношения с поставщиками сырья для производства порошка также предполагается развивать на основе формирования долгосрочного партнерства. Стратегия сбыта продукта ориентирована на вертикальную интеграцию бизнеса и предполагает два этапа последовательного освоения рынка.

На первом этапе поставку порошка планируется осуществлять производителям материала «Л» в СНГ. (Имеются клиенты, которые дали подтверждение на приобретение нанопорошка в оговоренных объемах.) Постепенное увеличение доли в поставке предполагается производить за счет агрессивной ценовой политики (есть партнеры, которые готовы участвовать в продвижении и расширении проекта как в страны СНГ, так и в другие страны).

На втором этапе планируется продвижение нанопорошка и материала «Л» в новые области технического применения.

Реализацию выхода на рынок и продвижение продукта в рамках первого этапа стратегии планируется проводить последовательно, наращивая производственные мощности, за пять шагов длительностью один календарный год каждый.

Шаг 1 (1-й год)

Подготовка производства. Закупка, монтажи пуско-наладка оборудования первой очереди производства. Запуск производства продукта на оборудовании первой очереди.

Шаг 2 (2-й год)

Производство продукта на оборудовании первой очереди и его сбыт (5–6 т в месяц). Закупка, монтаж и пуско-наладка оборудования второй очереди производства. Запуск производства продукта на оборудовании второй очереди.

Шаг 3 (3-й год)

Производство продукта на оборудовании первой и второй очереди. Сбыт продукта (10–12 т в месяц). Закупка, монтаж и пуско-наладка оборудования третьей очереди производства. Запуск производства продукта на оборудовании третьей очереди.

Шаг 4 (4-й год)

Производство продукта на оборудовании первой, второй и третьей очереди. Сбыт продукта (15–17 т в месяц).

Шаг 5 (5-й год)

Производство продукта на оборудовании первой, второй и третьей очереди. Сбыт продукта (15–17 т в месяц). Подготовка к расширению производства порошка. Разработка линии по собственному производству материала «Л».

Реализация проекта в форме трех последовательных очередей позволяет минимизировать потребности в инвестициях, оптимизировать финансирование, реализуемое как за счет внешних инвестиций, так и за счет прибыли, а также снизить риски превышения производства над сбытом.

Рост продаж будет обеспечиваться как за счет гибкой ценовой политики, так и за счет адаптации технологий производства под требования клиентов.

По умеренно-пессимистической оценке предполагается выход на «точку безубыточности» проекта через три года и увеличение дохода от продаж в течение пяти лет примерно с 36 до 110 млн. руб. в год (4-й и последующие годы).

При этом рост стоимости компании предполагается до уровня в 433 382 тыс. руб., рассчитанного по методу сопоставимых оценок, с использованием рыночного мультипликатора стоимости компании.

Позиционирование на рынке. На российский рынок, в первую очередь, уже поступают запросы на готовую продукцию из Украины и Белоруссии, таким образом, возможен выход и на рынок стран СНГ.

Потребители и идентификация рынка «нишевый рынок».

Рынок имеет мультисегментную структуру. Основными потребителями являются компании – производители материалов «Л». Материал «Л» используется в светотехнической, электронной, химической, оптической, ювелирной отраслях. Это сравнительно новый и бурно развивающийся рынок. Рост рынка – 30 % в год. Наблюдается медленный, но устойчивый рост цен в этом сегменте. Значительные сегменты рынка представляют производства специальных видов керамики, медицину, каталитическую химию.

В настоящее время на российском рынке действуют восемь крупных заводов-потребителей, производящих материал «Л». Потребность российского рынка в предлагаемом продукте для производства материала «Л» составляет порядка 40 т в месяц. Потребители готовы покупать большие объемы продукта по конкурентоспособной цене.

Этот сегмент монополизирован зарубежными поставщиками – фирмами из США, Германии и Чехии, поставляющими в СНГ порядка 40 т в месяц порошка такого класса по цене в 1,5 раза выше предлагаемого аналога. Они и являются конкурентами на российском сегменте.

Предприятие претендует на 15–20 % рынка порошка для производства материала «Л». Компании-производители ищут пути снижения издержек и заинтересовались более дешевым сырьем. Имеются предварительные договоренности с производителями материала «Л» в России и СНГ.

Существуют и другие, менее изученные нами сегменты потребителей, такие как, например, рынок производителей лекарств в фармацевтической отрасли или рынок производителей кремов в косметической промышленности. Объем этой отрасли в России составляет 5—15 т порошка в месяц.

Представляется перспективным со временем реализовать наносвойства получаемого по оригинальной методике порошка. Основу порошка составляют частицы размером 10–50 нм. К сожалению, в настоящее время это качество нашего продукта востребовано рынком в количествах порядка десятков килограммов.

Рынок производства материала «Л» растет на 30 % в год, соответственно растет и спрос на исходное сырье. Предварительные переговоры показали, что компании – производители материала «Л» заинтересованы в приобретении порошка по конкурентной цене.

Конкурентные преимущества

Существующие в России технологии позволяют получать лишь граммы чистого нанопорошка. Основными поставщиками порошка для российских предприятий являются предприятия США, Германии, Чехии. Основные конкуренты приведены в таблице.

Каналы продаж – маркетинг (план)

Для продвижения товара на рынке в штате компании будут работать два менеджера по продажам. Уже проведены предварительные переговоры, в ходе которых были получены заявки на 10 т порошка в месяц.

При выборе стратегии охвата рынка были учтены:

– ресурсы предприятия;

– особенности внутреннего и внешнего рынков;

– маркетинговые стратегии конкурентов.

Как уже упоминалось ранее, предприятие готово производить до 15–17 т порошка в месяц при выходе на полную мощность. Особенностями рынка потребителей является тот факт, что оборудование для производства требует сырье различного вида (пудра, порошок, гранулы, «таблетки» и т. д.). Компания уже выбрала потенциальных клиентов, которых устроит производимый порошок. При необходимости будет рассматриваться вопрос о закупке дополнительного оборудования для дальнейшего передела порошка либо о выходе на рынки СНГ, на которых существует спрос на порошок того вида, какой будут производить наши установки.

Учитывая тот факт, что цена на исходное сырье по прогнозам вырастет на 30 %, цена на порошок также будет расти. Для данного проекта взята цена с большим запасом прочности, увеличение отпускной цены позволит ускорить окупаемость проекта. С другой стороны, удорожание сырья, скорее всего, не позволит западным компаниям демпинговать цену на рынке.

Так как потребители производимого продукта немногочисленны и составляют собственную нишу, важной задачей является налаживание активных связей. Для этого в команду проекта привлечены сотрудники с богатым опытом продаж корпоративным клиентам. Важным инструментом рекламной кампании будет WEB-сайт, работа над которым уже выполняется.

Риски

Данный проект характеризуется средними рисками. Научно-технические риски снижены наличием собственной работающей экспериментальной установки по получению нанопорошка. Полученный порошок отправлен в лабораторию для анализа и сертификации.

Компания уже имеет участок в промышленной зоне, на котором будет располагаться производство. Администрация благосклонно относится к инновационным проектам, и уже достигнуты устные договоренности о получении необходимых разрешений для запуска производства.

Рыночные риски для проекта низкие, так как в отпускную цену заложен значительный запас для маневра уровнем цены, даже при том, что для данного проекта отпускная цена продукта была выбрана на 30 % ниже рыночной.

Риск невозврата инвестиций минимизирован тем, что значительная часть инвестиций используется для приобретения капитальных средств (сложное технологическое оборудование с длинным циклом использования). Даже в случае нереализуемое™ проекта по форс-мажорным или иным, непредусмотренным в данном плане причинам реализация капитальных средств позволит вернуть инвестиции в значительном объеме.

Для уменьшения производственных рисков проекта цены на все услуги и материалы принимаются с превышением текущего значения на 20–30 %. Мы надеемся, что при размещении оптовых заказов на сырье и оборудование и подписании долгосрочных договоров реальные цены будут на 10–15 % ниже запланированных. Таким образом, сейчас расходы заложены с избытком, который составляет финансовый резерв проекта и позволит при необходимости покрыть возросшие расходы, связанные с ростом цен на сырье или труд.

Для уменьшения организационных рисков проекта предусмотрен тщательный отбор персонала, занятого в проекте, в календарный план заложен резерв по времени. Риски, связанные с конкурентным окружением, уменьшаются за счет финансирования маркетинговой деятельности и совершенствования технологии с самого начала проекта.

Команда

Генеральный директор компании Иванов И. И. имеет богатый опыт руководства собственными компаниями-производствами в малом бизнесе. Команда вложила в проект свои средства – объем уже осуществленных инвестиций на этапе «посева» (НИОКР) составляет 16,7 млн. руб., стоимость интеллектуальной собственности и ноу-хау – 13,3 млн. руб.

В состав команды входят лучшие отраслевые специалисты, принимавшие непосредственное участие в разработке оборудования. На работающем прототипе они отработали схемные и конструкторские решения. Хорошее знание организации рабочего процесса позволит участникам проекта наладить производство.

Этапы проекта, связанные с закупкой и установкой оборудования, запуском производства, а также внедрением и развитием технологии, будут осуществляться ООО «NNN».

Ключевые участники проекта

Петров П.П. – руководитель проекта.

Ранее работал на должности начальника отдела, руководителя международных проектов в области программирования и компьютерного зрения. Имел собственный бизнес по компьютерному образованию. Начальник группы разработки АСУ. Тьютор Школы бизнеса Открытого университета Великобритании. Имеет опыт успешной реализации инновационных международных проектов, работы в проектных командах, управления креативным персоналом. Высокая целеустремленность, работоспособность, ответственность, инициативность.

Иванов И.И. – генеральный директор.

Собственный бизнес по разработке АСУиТП, инновационный бизнес. Опыт работы начальником отдела. Имеет обширный опыт успешной реализации инновационных и производственных проектов. Успешный предприниматель, харизматичный лидер, ориентированный на получение результата менеджер.

Сидоров С.С. – директор по технологиям.

Ранее работал директором, ведущим научным сотрудником. Также имеет навыки руководства коллективом, умеет ставить четкие цели перед своими сотрудниками и добиваться их достижения. Обладает высокой работоспособностью и оригинальным мышлением. Умеет находить смелые и неординарные решения сложных технических и организационных проблем.

Морозова М.М. – менеджер по продажам.

Ранее работала менеджером по продажам. В характере Морозовой М. М. удачно сочетаются динамичность, профессиональная культура и умение работать в команде. Опыт организации продаж в новой компании, богатый опыт продаж корпоративным клиентам и великолепное владение коммуникативными навыками позволяют считать ее ключевой фигурой для организации сбыта продукции компании в данном проекте.

Стратегия развития компании

Стратегия развития компании нацелена на завоевание лидерства в качестве предлагаемого продукта и развитие тесных долгосрочных связей с потребителем. Завоевание лидерства в продукции предполагает в первую очередь достижения высоких показателей качества продукта, а также широкого ассортимента (порошок, гранулы, суспензия и т. д.) в различных упаковках, удобных потребителю, обеспечивающих длительный срок хранения. Количество продукции на рынке СНГ в терминах удовлетворенного спроса на сырье оценивается в 40 т в месяц. Спрос на порошок для производства материала «Л» растет пропорционально росту рынка самого материала «Л» до 30 % в год. Однако для сбалансированного развития бизнеса на ближайшие пять лет стратегически верным будет ориентироваться на производство 15–17 т в месяц, что составит примерно 10–15 % от объема рынка. Привлечение потребителя к продукту предполагается осуществить с помощью более низкого уровня цен, чем цены конкурентов (в 1,5 раза дешевле). Имеется значительный запас прочности для ведения ценовой войны за целевой сегмент рынка. При таком запасе прочности возможна реализация гибкой системы цен (скидки, специальные ценовые предложения, специальные условия оплаты).

Установку и развитие тесных связей с потребителем предполагается проводить через нацеливание и концентрацию на сегмент производителей материала «Л», выстраивая с каждым из них индивидуальные взаимоотношения и продвигая потребителя по «лестнице взаимоотношений с потребителем» от ступени «потенциальный потребитель» к ступени «партнер по бизнесу». В качестве основного средства продвижения продукта и взаимоотношений с потребителем используется обеспечение постоянной доступности информации о деятельности предприятия, продукте, персонале, маркетинговых акциях, каналах сбыта, размещенных на информационном фирменном сайте, который может быть использован как площадка для осуществления формальных процедур купли-продажи с последующей отправкой оплаченного товара в адрес потребителя.

Взаимоотношения с поставщиками сырья для производства порошка также предполагается развивать на основе формирования долгосрочного партнерства. Стратегия сбыта продукта ориентирована на вертикальную интеграцию бизнеса и предполагает два этапа последовательного освоения рынка.

На первом этапе поставку порошка планируется осуществлять производителям материала «Л» в СНГ. (Имеются клиенты, которые дали подтверждение на приобретение нанопорошка в оговоренных объемах.) Постепенное увеличение доли в поставке предполагается производить за счет агрессивной ценовой политики (есть партнеры, которые готовы участвовать в продвижении и расширении проекта как в страны СНГ, так и в другие страны).

На втором этапе планируется продвижение нанопорошка и материала «Л» в новые области технического применения.

Реализацию выхода на рынок и продвижение продукта в рамках первого этапа стратегии планируется проводить последовательно, наращивая производственные мощности, за пять шагов длительностью один календарный год каждый.

Шаг 1 (1-й год)

Подготовка производства. Закупка, монтажи пуско-наладка оборудования первой очереди производства. Запуск производства продукта на оборудовании первой очереди.

Шаг 2 (2-й год)

Производство продукта на оборудовании первой очереди и его сбыт (5–6 т в месяц). Закупка, монтаж и пуско-наладка оборудования второй очереди производства. Запуск производства продукта на оборудовании второй очереди.

Шаг 3 (3-й год)

Производство продукта на оборудовании первой и второй очереди. Сбыт продукта (10–12 т в месяц). Закупка, монтаж и пуско-наладка оборудования третьей очереди производства. Запуск производства продукта на оборудовании третьей очереди.

Шаг 4 (4-й год)

Производство продукта на оборудовании первой, второй и третьей очереди. Сбыт продукта (15–17 т в месяц).

Шаг 5 (5-й год)

Производство продукта на оборудовании первой, второй и третьей очереди. Сбыт продукта (15–17 т в месяц). Подготовка к расширению производства порошка. Разработка линии по собственному производству материала «Л».

Реализация проекта в форме трех последовательных очередей позволяет минимизировать потребности в инвестициях, оптимизировать финансирование, реализуемое как за счет внешних инвестиций, так и за счет прибыли, а также снизить риски превышения производства над сбытом.

Рост продаж будет обеспечиваться как за счет гибкой ценовой политики, так и за счет адаптации технологий производства под требования клиентов.

По умеренно-пессимистической оценке предполагается выход на «точку безубыточности» проекта через три года и увеличение дохода от продаж в течение пяти лет примерно с 36 до 110 млн. руб. в год (4-й и последующие годы).

При этом рост стоимости компании предполагается до уровня в 433 382 тыс. руб., рассчитанного по методу сопоставимых оценок, с использованием рыночного мультипликатора стоимости компании.