70. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ПРОЦЕССЕ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Процесс слияния – это важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих управленческих решений. Она похожа на стадию интенсивного роста, но имеет свои особенности.

Причиной неудач во время объединения компаний могут быть недоработки в планировании; недооценка различий между организационными культурами; недостаточность организационной структуры и системы управления; сопротивление персонала изменениям и неготовность к сотрудничеству.

Стадии, которые проходят компании в процессе слияния.

Стадия предварительного планирования. Задачи кадрового менеджмента на этой стадии:

1) организовать штаб слияния. В качестве руководителя должен быть опытный управленец не ниже заместителя генерального директора, занимающийся разработкой плана интеграции, отслеживания информации по каждому уровню работ;

2) систематическое сопоставление корпоративных культур объединяющихся организаций, выделение критических различий в стилях руководства:

– идентификация уровней управления, размеры управленческого аппарата;

– авторитарный или демократический стиль управления;

– суть существующих правил и процедур;

– корпоративные ценности (консерватизм, инно-вационность, предприимчивость, точность исполнения);

– системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие;

– система поощрений и стимулов;

– кадровая политика;

– степень открытости организации;

3) разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния на основе эффективного управления общественным мнением, контроля со стороны акционеров, клиентов и персонала;

4) разработка плана реорганизации, т. е. решение кадровых проблем, к которым относятся: привлечение, перестановка и сокращение кадров.

Стадия переходного периода. Особенность этой стадии в том, что поглощаемая компания пассивна, потому что межкорпоративная интеграция – это конфликто-генный процесс. Служащие обеих компаний испытывают неопределенность перед новыми обстоятельствами, что способствует снижению производительности труда и дисциплины. Многим топ-менеджерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.

Стадия выравнивания различий. Основной задачей является обеспечение скоординированности и продуктивности работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Менеджерам надо быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать укоренившиеся традиции. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы выявить моменты, нуждающиеся в корректировке.

Стадия зрелой интеграции. Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года. По завершении данного периода руководство проводит систематический аудит итогов слияния для формирования стратегического плана развития.

Процесс слияния – это важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих управленческих решений. Она похожа на стадию интенсивного роста, но имеет свои особенности.

Причиной неудач во время объединения компаний могут быть недоработки в планировании; недооценка различий между организационными культурами; недостаточность организационной структуры и системы управления; сопротивление персонала изменениям и неготовность к сотрудничеству.

Стадии, которые проходят компании в процессе слияния.

Стадия предварительного планирования. Задачи кадрового менеджмента на этой стадии:

1) организовать штаб слияния. В качестве руководителя должен быть опытный управленец не ниже заместителя генерального директора, занимающийся разработкой плана интеграции, отслеживания информации по каждому уровню работ;

2) систематическое сопоставление корпоративных культур объединяющихся организаций, выделение критических различий в стилях руководства:

– идентификация уровней управления, размеры управленческого аппарата;

– авторитарный или демократический стиль управления;

– суть существующих правил и процедур;

– корпоративные ценности (консерватизм, инно-вационность, предприимчивость, точность исполнения);

– системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие;

– система поощрений и стимулов;

– кадровая политика;

– степень открытости организации;

3) разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния на основе эффективного управления общественным мнением, контроля со стороны акционеров, клиентов и персонала;

4) разработка плана реорганизации, т. е. решение кадровых проблем, к которым относятся: привлечение, перестановка и сокращение кадров.

Стадия переходного периода. Особенность этой стадии в том, что поглощаемая компания пассивна, потому что межкорпоративная интеграция – это конфликто-генный процесс. Служащие обеих компаний испытывают неопределенность перед новыми обстоятельствами, что способствует снижению производительности труда и дисциплины. Многим топ-менеджерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.

Стадия выравнивания различий. Основной задачей является обеспечение скоординированности и продуктивности работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Менеджерам надо быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать укоренившиеся традиции. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы выявить моменты, нуждающиеся в корректировке.

Стадия зрелой интеграции. Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года. По завершении данного периода руководство проводит систематический аудит итогов слияния для формирования стратегического плана развития.