9. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
85 86 87 88 89 90
Основоположником ситуационного подхода является Фидлер. Он считал, что поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления не способен, следовательно, его нужно помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить.
В условиях, когда задачи управления четко сформулированы, то должностные полномочия значительны, и отношения с подчиненными становятся благоприятными. Если условия менее благоприятны, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль.
Инструментальный стиль руководства направлен на поддержание человеческих отношений и подходит в умеренно благоприятных ситуациях, когда нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. В такой ситуации использование данного стиля расширит возможности руководителя и сделает его более влиятельным.
Вариант ситуационного подхода – модель «путь – цель», созданная Митчелом и Хаусом.
Особенность модели: руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействовать на пути достижения этих целей, следовательно, основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага получат подчиненные, если будут хорошо работать.
Еще одним примером ситуационного подхода является теория жизненного цикла, разработанная Херсли и Бланшаром. Она основывается на использовании руководителем односторонней коммуникации при объяснении того, что и как подчиненный обязан сделать и антропоцентрического поведения (в каком пределе руководитель использует двухсторонюю коммуникацию при оказании социо-эмоциональной поддержки).
В соответствии с этим выделяют четыре основные стиля руководства.
1. Приказывающий – односторонняя коммуникация, основанная на указаниях сотрудникам, что и как им необходимо выполнять.
2. Продающий – стремится путем двухсторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые они должны сделать.
3. Участвующий – руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через дву-сторонюю коммуникацию.
4. Делегирующий – руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень подготовки подчиненных достаточно высокий.
Врум и Иеттон выделяют пять стилей руководства.
1. Руководитель сам принимает решения.
2. Руководитель высказывает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель обозначает проблему подчиненным, обобщает изложенные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение по данному вопросу.
5. Руководитель постоянно сотрудничает с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.
Основные критерии при выборе стиля руководства:
– вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку;
– структурированность проблемы;
– наличие информации и опыта у подчиненных;
– уровень требований, предъявляемых к решению;
– причастность подчиненных к делам организации;
– заинтересованность исполнителей;
– вероятность возникновения конфликтов в результате принятия решений.
Основоположником ситуационного подхода является Фидлер. Он считал, что поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления не способен, следовательно, его нужно помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить.
В условиях, когда задачи управления четко сформулированы, то должностные полномочия значительны, и отношения с подчиненными становятся благоприятными. Если условия менее благоприятны, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль.
Инструментальный стиль руководства направлен на поддержание человеческих отношений и подходит в умеренно благоприятных ситуациях, когда нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. В такой ситуации использование данного стиля расширит возможности руководителя и сделает его более влиятельным.
Вариант ситуационного подхода – модель «путь – цель», созданная Митчелом и Хаусом.
Особенность модели: руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействовать на пути достижения этих целей, следовательно, основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага получат подчиненные, если будут хорошо работать.
Еще одним примером ситуационного подхода является теория жизненного цикла, разработанная Херсли и Бланшаром. Она основывается на использовании руководителем односторонней коммуникации при объяснении того, что и как подчиненный обязан сделать и антропоцентрического поведения (в каком пределе руководитель использует двухсторонюю коммуникацию при оказании социо-эмоциональной поддержки).
В соответствии с этим выделяют четыре основные стиля руководства.
1. Приказывающий – односторонняя коммуникация, основанная на указаниях сотрудникам, что и как им необходимо выполнять.
2. Продающий – стремится путем двухсторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые они должны сделать.
3. Участвующий – руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через дву-сторонюю коммуникацию.
4. Делегирующий – руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень подготовки подчиненных достаточно высокий.
Врум и Иеттон выделяют пять стилей руководства.
1. Руководитель сам принимает решения.
2. Руководитель высказывает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель обозначает проблему подчиненным, обобщает изложенные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение по данному вопросу.
5. Руководитель постоянно сотрудничает с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.
Основные критерии при выборе стиля руководства:
– вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку;
– структурированность проблемы;
– наличие информации и опыта у подчиненных;
– уровень требований, предъявляемых к решению;
– причастность подчиненных к делам организации;
– заинтересованность исполнителей;
– вероятность возникновения конфликтов в результате принятия решений.