3. Представительство и филиал

Представительство является обособленным подразделением юридического лица, расположенным вне места его нахождения; представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту.

Филиал как обособленное подразделение юридического лица расположен вне места его нахождения и осуществляет все его функции или их часть, в том числе функции представительства (ст. 55 ГК РФ).

Практически все растущие фирмы начинают развивать концепцию бизнеса своих обособленных подразделений. Это объясняется тем, что отдельные подразделения достигли такого уровня специализации и взаимодействия с внешними партнерами, что способны от имени фирмы выполнять внешние задачи (например, торговые и рекламные).

Представительство и филиал объединяют следующие признаки:

территориальная и имущественная обособленность;

при создании филиала или представительства организация передаст им часть имущества, которое отражается на отдельном балансе созданного подразделения. При этом имущество остается собственностью юридического лица;

филиал или представительство могут выступать в коммерческом обороте только от имени юридического лица по внутренним нормативным документам (положениям) этого юридического лица;

филиал или представительство обозначены в уставе юридического лица и действуют согласно полномочиям, указанным в доверенности на имя их руководителей;

филиал или представительство представляют интересы юридического лица и осуществляют их защиту.

Если к указанным признакам добавить ведение хозяйственных

и коммерческих операций, то это и будет отличительная черта филиала от представительства.

Когда у компании появляется сеть филиалов, развивающих относи-

тельно самостоятельные направления бизнеса, — это свидетельствует о том, что высший менеджмент одной фирмы управляет фактически уже несколькими фирмами и должен оценить эффективность каждой из них.

На практике выработаны два подхода к конструированию отношений между фирмой и ее филиалами: административный и экономический.

Первый — основан на жестком административном контроле руководством фирмы своего филиала с целью повышения исполнительской и финансовой дисциплины, недопущения больших расходов и т.д.

Второй подход основан на стратегии децентрализации управления всем комплексом подразделений фирмы (так как они уже не являются едины м механизмом) и передаче отдельных полномочий подразделениям с целью развития хозяйственной самостоятельности и инициативы со стороны подразделений. Такой подход имеет перспективной целью создание обособленных бизнес-структур, которые должн ы конкурировать между собой за ресурсы развития от материнской компании и доказывать высшем у руководству, что тот или иной бизнес более успешен и выгоден.

К тому же крупная фирма не всегда владеет оперативной информацией и знанием специфики бизнеса филиалов по регионам, а значит, высока вероятность долгого принятия решени й или ошибочны х решений , н е учитывающи х множеств о существенны х факторов . Филиал ы в итоге могут потерят ь конкурентоспособност ь и гибкост ь на рынке . А у их руководителей снижаются мотивация к работе, самостоятельность и инициативность в принятии решений .

Данна я стратегия приемлем а для компани й не тольк о с больши м

количество м сотруднико в и подразделений , но и с выработанно й сис темо й стимулировани я и карьерног о рост а для менеджеров . С росто м фирм ы все больша я часть управленчески х функци й передается на нижни е уровни управления , руководителя м отделов , филиало в и до черни х фирм .

Для внедрения эффективной системы внутреннего взаимодействия необходимы следующие условия:

стратегические и тактические цели (в том числе по конкурентоспособности и прибыльности) компании, ее филиало в и дочерних структур должн ы быть взаимосвязаны в русле интересов холдинговой компании;

полномочи я филиало в и дочерни х структур разграничены и зафиксированы в корпоративных актах;

система корпоративного управления построена на стимулировании и регенерирует высокопрофессиональных менеджеров в инвесторов и (или) предпринимателей;

система информирования , управленческого учета и контроля, доступна я для участников (акционеров) дл я отслеживания результатов работы внутренних подразделений и дочерних структур;

развитая корпоративная культура и приверженност ь интересам холдинг а со стороны участников и работников .

Практика показывает, что введение внутреннего взаимодействия ведет к установлению баланса интересов различны х по статусу участнико в и менеджеров, к весьма существенному снижени ю издержек и экономической стабильности.

Основны м показателе м необходимост и создани я внутренни х обособленны х подразделени й являетс я появлени е среднег о уровн я менеджмента с четко определенным по штатному расписанию количеством сотрудников. Норма управляемости для руководителя исполнительного органа приблизительно составляет до 10 человек подчиненных разных специальностей. Для среднего уровня менеджмента норма управляемости — до 15 человек, если у подчиненных есть пересекающиеся функции (например, в распоряжении коммерческого директора

15 региональных менеджеров по продажам или сбыту). Для низшего уровня управления, где подчиненными выполняются однотипные функции, — до 30 человек (например, торговые агенты).

Если норма управляемости на одном уровне превышается, то падает эффективность управленческих решений, что вызывает необходимость в создании нижнего уровня.

Пример создания региональной торговой сети на базе филиалов.

В 2003 г. входящая в состав группы Bacardi-Martini торговая компания Beverages & Trading открыла филиал в Петербурге, сократив предварительно свою дистрибьюторскую сеть. Цель новой сбытовой политики (прямые продажи через филиальную сеть) направлена на увеличение Bacardi-Martini своих доходов на 20-25%.

Группе Bacardi-Martini (BM) принадлежит 134 алкогольных бренда, в том числе Martini, Bacardi, Dewar's, Otard. Оборот компании за 2002 г. — более 3 млрд долларов.

Объем продаж: Beverages & Trading в России за период апрель 2002 г. — март 2003 г. составил около 100 млн долларов, из которых около 70% приходится на вермуты Martini. Более 50% продукции реализуется в Москве.

В 2002 г. Bacardi-Martini решила самостоятельно заняться дистрибьюцией своей продукции и создала на российском рынке дочернюю компанию Beverages & Trading (B&T). При этом один из крупнейших дистрибьюторов ВМ— компания «Руст Инк.» лишилась бизнеса с оборотом около 50 млн долларов в год.

Большое количество дистрибьюторов ведет к конкуренции, и разброс цен получается очень большой. Сокращение дистрибьюторов упорядочивает систему распространения и позволяет более жестко регулировать цены (т.е. выравнивать их на одном уровне/.

Итак, открытие филиалов ведет не только к расширению фирмы, но и к реализации перспективы создания сети фирм с единым управленческим центром.

Представительство является обособленным подразделением юридического лица, расположенным вне места его нахождения; представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту.

Филиал как обособленное подразделение юридического лица расположен вне места его нахождения и осуществляет все его функции или их часть, в том числе функции представительства (ст. 55 ГК РФ).

Практически все растущие фирмы начинают развивать концепцию бизнеса своих обособленных подразделений. Это объясняется тем, что отдельные подразделения достигли такого уровня специализации и взаимодействия с внешними партнерами, что способны от имени фирмы выполнять внешние задачи (например, торговые и рекламные).

Представительство и филиал объединяют следующие признаки:

территориальная и имущественная обособленность;

при создании филиала или представительства организация передаст им часть имущества, которое отражается на отдельном балансе созданного подразделения. При этом имущество остается собственностью юридического лица;

филиал или представительство могут выступать в коммерческом обороте только от имени юридического лица по внутренним нормативным документам (положениям) этого юридического лица;

филиал или представительство обозначены в уставе юридического лица и действуют согласно полномочиям, указанным в доверенности на имя их руководителей;

филиал или представительство представляют интересы юридического лица и осуществляют их защиту.

Если к указанным признакам добавить ведение хозяйственных

и коммерческих операций, то это и будет отличительная черта филиала от представительства.

Когда у компании появляется сеть филиалов, развивающих относи-

тельно самостоятельные направления бизнеса, — это свидетельствует о том, что высший менеджмент одной фирмы управляет фактически уже несколькими фирмами и должен оценить эффективность каждой из них.

На практике выработаны два подхода к конструированию отношений между фирмой и ее филиалами: административный и экономический.

Первый — основан на жестком административном контроле руководством фирмы своего филиала с целью повышения исполнительской и финансовой дисциплины, недопущения больших расходов и т.д.

Второй подход основан на стратегии децентрализации управления всем комплексом подразделений фирмы (так как они уже не являются едины м механизмом) и передаче отдельных полномочий подразделениям с целью развития хозяйственной самостоятельности и инициативы со стороны подразделений. Такой подход имеет перспективной целью создание обособленных бизнес-структур, которые должн ы конкурировать между собой за ресурсы развития от материнской компании и доказывать высшем у руководству, что тот или иной бизнес более успешен и выгоден.

К тому же крупная фирма не всегда владеет оперативной информацией и знанием специфики бизнеса филиалов по регионам, а значит, высока вероятность долгого принятия решени й или ошибочны х решений , н е учитывающи х множеств о существенны х факторов . Филиал ы в итоге могут потерят ь конкурентоспособност ь и гибкост ь на рынке . А у их руководителей снижаются мотивация к работе, самостоятельность и инициативность в принятии решений .

Данна я стратегия приемлем а для компани й не тольк о с больши м

количество м сотруднико в и подразделений , но и с выработанно й сис темо й стимулировани я и карьерног о рост а для менеджеров . С росто м фирм ы все больша я часть управленчески х функци й передается на нижни е уровни управления , руководителя м отделов , филиало в и до черни х фирм .

Для внедрения эффективной системы внутреннего взаимодействия необходимы следующие условия:

стратегические и тактические цели (в том числе по конкурентоспособности и прибыльности) компании, ее филиало в и дочерних структур должн ы быть взаимосвязаны в русле интересов холдинговой компании;

полномочи я филиало в и дочерни х структур разграничены и зафиксированы в корпоративных актах;

система корпоративного управления построена на стимулировании и регенерирует высокопрофессиональных менеджеров в инвесторов и (или) предпринимателей;

система информирования , управленческого учета и контроля, доступна я для участников (акционеров) дл я отслеживания результатов работы внутренних подразделений и дочерних структур;

развитая корпоративная культура и приверженност ь интересам холдинг а со стороны участников и работников .

Практика показывает, что введение внутреннего взаимодействия ведет к установлению баланса интересов различны х по статусу участнико в и менеджеров, к весьма существенному снижени ю издержек и экономической стабильности.

Основны м показателе м необходимост и создани я внутренни х обособленны х подразделени й являетс я появлени е среднег о уровн я менеджмента с четко определенным по штатному расписанию количеством сотрудников. Норма управляемости для руководителя исполнительного органа приблизительно составляет до 10 человек подчиненных разных специальностей. Для среднего уровня менеджмента норма управляемости — до 15 человек, если у подчиненных есть пересекающиеся функции (например, в распоряжении коммерческого директора

15 региональных менеджеров по продажам или сбыту). Для низшего уровня управления, где подчиненными выполняются однотипные функции, — до 30 человек (например, торговые агенты).

Если норма управляемости на одном уровне превышается, то падает эффективность управленческих решений, что вызывает необходимость в создании нижнего уровня.

Пример создания региональной торговой сети на базе филиалов.

В 2003 г. входящая в состав группы Bacardi-Martini торговая компания Beverages & Trading открыла филиал в Петербурге, сократив предварительно свою дистрибьюторскую сеть. Цель новой сбытовой политики (прямые продажи через филиальную сеть) направлена на увеличение Bacardi-Martini своих доходов на 20-25%.

Группе Bacardi-Martini (BM) принадлежит 134 алкогольных бренда, в том числе Martini, Bacardi, Dewar's, Otard. Оборот компании за 2002 г. — более 3 млрд долларов.

Объем продаж: Beverages & Trading в России за период апрель 2002 г. — март 2003 г. составил около 100 млн долларов, из которых около 70% приходится на вермуты Martini. Более 50% продукции реализуется в Москве.

В 2002 г. Bacardi-Martini решила самостоятельно заняться дистрибьюцией своей продукции и создала на российском рынке дочернюю компанию Beverages & Trading (B&T). При этом один из крупнейших дистрибьюторов ВМ— компания «Руст Инк.» лишилась бизнеса с оборотом около 50 млн долларов в год.

Большое количество дистрибьюторов ведет к конкуренции, и разброс цен получается очень большой. Сокращение дистрибьюторов упорядочивает систему распространения и позволяет более жестко регулировать цены (т.е. выравнивать их на одном уровне/.

Итак, открытие филиалов ведет не только к расширению фирмы, но и к реализации перспективы создания сети фирм с единым управленческим центром.