Глава 16 На чьей стороне сила, или Как укрепить свою позицию

Тысячу лет назад разбойники-викинги выныривали на своих великолепных ладьях из таинственных глубин норвежских фьор­дов, отправляясь в регулярные набеги на поморские поселения тогдашней Европы. В наши дни их наследники пользуются менее смертоносным оружием — факсовыми аппаратами, мастерски дирижируя операциями по перевозке морских грузов по всему миру.

Ларе — вице-президент компании морских перевозок, находя­щейся в Бергене. Он заключает десятки сделок в год, продавая и покупая танкеры и сухогрузы, ведя переговоры о постройке новых судов в Европе и на Дальнем Востоке и занимаясь контрактами на ремонт (один из сложнейших моментов в этом сложном бизнесе), погрузочными бункерами, расценками на перевозки, зарплатой судовых команд и комиссионными агентов. Ларе — очень занятой человек. Он отдал своему делу 40 лет, он до сих пор романтик во всем, что касается «его» кораблей.

Но в переговорах Ларе отнюдь не романтик. Когда речь идет о; делах его компании, он полностью сконцентрирован на цели.

Нередко менеджеры — бывшие клерки, постигавшие бизнес на собственных ошибках, выпускники университетов, учившиеся тому же на ошибках других, отставные капитаны, в конце концов чему-то да научившиеся — в промежутках между отправлением и получением факсов обсуждают возникающие в переговорах про­блемы. Если Ларе оказывается рядом, то непременно делится р ними фразой, суммирующей весь его многолетний опыт перего­воров:

«В любой сделке всегда задавай себе вопрос: кто покупает, а кто продает?»

Ларе уверен, что ответ на этот вопрос позволяет понять, на чьей стороне сила. Дальнейшее просто: иметь силу—преимущество, не иметь ее — недостаток. В целом вполне здравый подход к данному аспекту переговорного процесса.

Естественно, Ларе убежден, что его менеджерам следует искать источники силы до переговоров, с тем чтобы использовать ее во ерелш переговоров.

Что же представляет собой эта сила?

А если ее нет, как мы можем ее обрести и где ее искать?

Прежде всего надо избавиться от иллюзии, что сила не играет роли. Еще как играет. Упомянутая нами иллюзия часто принимает форму веры в то, что сам переговорный процесс каким-то непонят­ным образом защищает стороны от вмешательства грубой силы.

ПОМНИТЕ: У НАС ЕСТЬ АЛЬТЕРНАТИВА!

Одна из ведущих европейских автомобильных фирм эк­спортирует свои автомобили на специально приспособлен­ных для этого судах с трейлерной погрузкой и разгрузкой^ принадлежащих независимым компанршм.

Во время ежегодных переговоров о ценах на перевозки возникает довольно неустойчивый баланс сил. Если автомо­бильный концерн будет слишком сильно давить на перевоз­чиков, требуя снизить цены, то кое-кто из них либо уйдет из бизнеса, либо займется перевозками другого рода.

Это приведет к сокращению числа перевозчиков и даст оставшимся в игре судовладельцам более мощную позицию в переговорах.

С другой стороны, если перевозчики, сговорившись в отг крытую или тайно, значительно поднимут цены, это побудит

другах судовладельцев войти в прибьшьную игру или же вьшу- дит автомобильный концерн приобрести собственные суда.

Ясное понимание того, что возникающий конфликт сил следует удерживать в разумных границах, неявно присут­ствует во всех этих переговорах.

Это абсолютно неверно. Переговорыявляются не более чем вы­ражением баланса сил в свойственной переговорам форме!

Да, в большинстве случаев стороны предпочитают дружеские посиделки открытой войне, но это вовсе не означает, что приме­нение силы тем самым исключается из процесса. Это всего лишь предпочтение одной формы баланса сил другой.

И Ларе абсолютно прав в следующем своем утверждении:

«Сила — это сама сущность переговорного процесса».

Именно восприятие силы—своей собственной и другой сторо­ны — определяет наше поведение в переговорах. Отсюда следует наиболее существенная характеристика силы в переговорном про­цессе: она абсолютно субъективна и, как и силу ветра, ее можно лишь ощущать, но нельзя увидеть.

Иными словами: сила — в восприятии, а восприятие — в го­ловах.     !

И не забудьте: в переговорах участвуют две головы, ваша и ва­шего контрагента, а не одна!

МОЛОДЕЦ, ЯПОНИЯ!

Австралия богата железом и углем. В Японии нет ни того, ни другого — им приходится импортировать уголь и руду в огромных количествах. Так кто же оказывается в луч­шей переговорной позиции?

Правильно—японцы!

Как же они добились столь впечатляющего результата? Очень просто: заставив австралийцев приезжать в Япо­нию для заключения сделок. А оказавшись там, австра­лийцы вынуждены вести переговоры в японском темпе, в то время как мозги их продолжают работать в темпе австралийском.

Японцам торопиться некуда — они живут в Японии!

Австралийцы спешат, потому что не живут там.

Австралийцы любят Австралию. А это означает, что очень скоро им захочется расположить свои утомленные тела поближе к бассейну, пляжу, барбеюо и детишкам.

Австралийские угольнодобывающие компании дале­ко не всегда пользуются своей силой — силой, очевидной для японцев. Ведь они почти полностью покрывают нужды японской промышленности — а это должно было бы отра­зиться на цене!

Вместо этого австралийцы преследуют совсем другие цели, рассматривая Японию как средство достижения этих целей, а не как покупателя, жаждущего договориться о долгосрочных поставках столь необходимого для него угля.

Таким образом, именно восприятие участников определяет, :сак расстановка сил повлияет на результат переговоров.

«Как это? — спросите вы. — Ведь сила наверняка имеет и объ­ективное выражение».

С этим, безусловно, нельзя не согласиться: избыток танкеров на мировом рынке—объективное обстоятельство, определенным образом влияющее на соотношение сил между владельцем танкера и фрахтующей его судно компанией. Отрицать этот факт было бы глупо. Но при этом я утверждаю следующее:

«Субъективное восприятие переговорщика гораздо важнее, чем объективные обстоятельства сами по себе».

Важно то, что сами переговорщики считают истиной, а не то, что им скажет независимая комиссия экспертов, в мельчайщих деталях изучившая объективные стороны ситуации. (Заметьте, кстати, что при этом субъективны как их оценка обнаруженных доказательств, так и ваша интерпретация этой оценки.)

Переговорщики инстинктивно понимают важность субъек­тивного мнения. Именно поэтому они так много времени тратят на убеждение другой стороны в том, что их восприятие ситуации гораздо реалистичнее, чем восприятие оппонентов.

Когда владелец танкера, которому предложили зафрахтовать его судно, видит целый флот танкеров, простаивающих на рейде, он вовсе не обязан соглашаться на любую цену. Скорее всего, он попытается убедить фрахтователей, что его судно выгодным обра­зом отличается от всех остальных.

Если потенциальные наниматели поверят ему и продолжат пе­реговоры, то это серьезно сократит те преимущества, которыми они, казалось, располагали.

Предположим, что вашей компании понадобились програм­мисты. Во что это вам обойдется? «Это зависит от того, — скажете вы, — сколько безработных программистов имеется на рынке ра­бочей силы в данный момент».

На университетском семинаре по экономике вы получили бы дополнительные баллы за столь блистательный ответ — ответ, ко­торый не имеет ни малейшего отношения к реальности.

Какое число соискателей делает рынок рабочей силы выгодньш для нанимателя? С таким же успехом мы могли бы спросить: како­ва обычная длина веревки? Бессмысленный вопрос. Мы не ведем переговоров с рынком. Мы ведем переговоры с людьми.

Нельзя быть абсолютно уверенным в том, что люди, с которы­ми вы имеете дело, настолько же хорошо знают рыночную си1'\и- цию, как знаете ее вы (или считаете, что знаете). Не следует пред­полагать, что ваши представления о рынке — истина в послй1нс11 инстанции. Хорошо известно, что даже мнение большинства о со­стоянии рынка—очень ненадежный индикатор. Чтобы убеди I г.о: в этом, спросите любого, кто пробовал свои силы на бирже.

Ведь единственный способ заработать на бирже — это знать перспективы рынка лучше, чем их знает сам рынок. Когда рынок считает, что акции пойдут вверх, а вы убеждены, что это не так, — вы продаете акции и получаете прибьшь. Когда рынок считает, что акции упадут, а ваше мнение противоположно — вы покупаете и ждете прибьшей.

Если вы будете ждать, пока рынок сформирует свое мнение, то станете покупать тогда, когда вам стоило бы продавать, — и продавать тогда, когда следовало бы покупать. Не важно, откуда вы знаете, что в каждый отдельно взятый момент рынок не прав, а правота за вами. Главное: если вы оказываетесь правым чаще, чем неправым, делая при этом большие ставки, то у вас есть шанс стать миллионером. Если же нет — то нет.

Все преподаватели экономики убеждены, что нечто, называ­емое «рынком», принимает решения о ценах и объемах продаж, а они (и соответственно их студенты) с высоты птичьего полета созерцают весь этот рыночный механизм в действии.

прокати меня1

Нефтедобывающий концерн, имеющий несколько плат­форм в Мексиканском заливе, нанимает вертолеты, что обходится ему в $70 млн ежегодно. Львиную долю заказов получает при этом одна из крупнейших авиатранспортных компаний в мире. Она отличается высокой эффективнос­тью, весьма умеренными ценами и высокой степенью без­опасности полетов.

Однако нефтяники пользуются не только ее услугами. Примерно 20 процентов полетов обеспечивают три совсем небольшие компании.

Это группы из двух-трех человек (обычно бывших пило­тов, создавших собственный бизнес), а их цены несколько выше, чем у корпоративного гиганта.

Так зачем же наниматели это делают? Ведь такая прак­тика обходится им дороже! А делают они это потому, что не в их интересах выдавливать малые авиакомпании из бизнеса — это могло бы навести их главного перевоз­чика на кое-какие мысли о новом соотношении сил.

Но в переговорах вы не можете созерцать всю картину с вы­соты птичьего полета, потому что вы не птица — вы часть меха­низма!

Представим, что вы безработный программист. Вы только что пришли в отдел кадров компании, объявившей о вакансии в своем компьютерном подразделении — и вдруг вы видите, что вся при­емная забита соискателями!

Так что же? Стала ли ваша позиция сильнее — или слабее?

Скорее всего, ваша уверенность насчет собственных шансов поколеблется — еще бы, такая конкуренция вокруг одного рабо­чего места!

Конкуренция? В самом деле?

На это есть — и всегда должен быть! — контрвопрос: откуда вызнаете?

Откуда вы знаете, почему они все здесь собрались?

Откуда вы знаете, что вы не единственный программист, обра­тившийся к ним на этой неделе?

При реально существующей конкуренции ваши шансы мог^т быть ниже, но, с другой стороны, это может и не быть конкурен­цией. Все эти люди могли собраться здесь, хахтаясь получить м^'СТ() секретаря в отделе делопроизводства.

Но если вы убеждены, что это компьютерные программис­ты, то наверняка почувствуете слабость собственной позиим' и, скорее всего, окажетесь задешево нанятым программисю:»!- А что, если работодатель просто нанял группу актеров в компа нпп «Толпа напрокат», чтобы напугать вас и заставить согласиться (М €5000 в год меньше?

КРУГ ПЕРЕГОВОРНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Представители стран третьего мира и западных добыва­ющих корпораций за последние 50 лет стали свидетелями и з^астниками значительных перемен в отношениях друг с другом.

Баланс сил серьезно изменился со времен первых кон­цессий, которые формировались еще в колониальный период.

На первых этапах этих отношений компания получала концессию, что подразумевало абсолютное право на вывоз ресурсов с территории страны за оговоренную сумму ил и из расчета оплаты за тонну вывезенного материала.

Затем стороны стали договариваться о ряде поправок, в основном касавшихся желания местных властей получать больший доход от продажи своих полезных ископаемых. Основные проблемы, возникаЬшие при вьфаботке таких по­правок, имели технологический или финансовый характер.

В тех случаях, когда добыча ископаемых базировалась на ручном труде или когда властям удавалось добиться фи­нансирования через международные фонды, переговорная позиция местных правительств становилась прочнее.

Серьезным барьером на пути развития местной эконо­мики была и остается невозможность прямого выхода; на западные рынки.

Однако в целом картина добычи полезных ископаемых в странах третьего мира весьма разнородна. Некоторым правительствам удается увязать контракты с обязательным финансированием местных промышленных структур, дру­гим — с участием страны в капитализации добывающей компании.

Вдобавок правительства постоянно пересматривают как арендную плату, так и налоги, которыми облагаются компании-пришельцы.

Последним этапом стал переход на так называемые «ме­неджерские договоры», в соответствии скоторыми западная корпорация проводит разведку ископаемых, платит мест­ной (обычно национализированной) компании за контракт на их добычу и — опять-таки за отдельную плату — занима­ется сбытом продукции.

По сравнению с начальньши этапами отношений ситуация развернулась на 180 градусов. Тем не менее обе стороны находят способы приспособиться к этому.

В целом мы не можем быть уверены, что наше видение ситуации действительно отражает реальное положение дел. Если представите­ли другой стороны настаивают на том, что ситуация выглядит иначе, мы оказьюаемся перед классической дилеммой переговорщиков: мы не можем знать наверняка, что их позиция отражает реальное соот­ношение сил между нами, а не является просто тактической уловкой, призванной изменить наше восприятие ситуации.

По сути дела будет правильным рассматривать все шаги и тактические приемы на переговорах как попытки в той или иной степени изменить представления другой стороны относительно баланса сил. Чем более искусно мы изменяем их представления в нашу пользу, тем в меньшей степени результат переговоров будет зависеть от объективной расстановки сил на рынке.

Иными словами, если вы верите, что стау них в кармане, то го­ворить больше не о чем—она у них в кармане (и вы, кстати, тоже!). Поэтому, при всем моем уважении к Ларсу, я позволю себе не согла­ситься: не важно, кто покупатель, а кто продавец, тем более если ответ на этот вопрос автоматически приводит нас к выводу, что покупатель находится в более сильной позиции, чем продавец. ' Кто продает, а кто покупает — не главное приусловии, что 'ты сумеем добиться перевеса силы в свою сторону.

Все сводится к тому, как вы вместе с другой стороной воспри­нимаете ваши отношения. Если вы можете повлиять на восприл ч по другой стороны, то добьетесь более выгодного для вас результате!-

Какие же факторы влияют на наше восприятие соотноше­ния сил?

Ответ на этот вопрос мог бы привести к вопросу еще более сложному: что вообще заставляет людей думать так, а не иначе? Об этом нужно писать пухлые тома, а не пару страниц в одной главе. Однако на данный момент ограничим нашу дискуссию тем восприятием, которое складывается у нас еще до того, как мы встретимся с другой стороной. Именно оно в наибольшей степени влияет на наш подход к переговорам, манеру, в которой мы будем их вести, ушеренность в себе и, в конечном итоге, на результат.

Едва ли не все продавцы одержимы параноидальным страхом перед двумя вещами: сшой покупателя и размером конкзфенции. Спросите любого из них, и он тут же в цветах и красках распишет вам изощренные муки, которым подвергали его и покупатели, и конкуренты.

Да и между собой труженики фронта сбыта и продаж посто­янно обмениваются невероятными историями о вероломстве по­купателей и о грязных трюках, к которым постоянно прибегают их аморальные конкуренты. Таким образом, заранее веря в силу покупателя, они убеждают себя в собственной слабости.

«мамаши» рынка макола

Когда Эрнст Вайнбангер, менеджер по маркетингу боль­шой голландской нефтедобьшающей компании, отправился в Гану, первым его заданием было повидаться с дилерами, многие из которых жили за пределами столицы. Эрнст хотел увидеть в Гане как можно больше и познакомиться с самы­ми разными людьми. Коллеги объяснили ему, что наилуч­ший способ понять «настоящую» Гану — это отправиться в поездку на «автобусе», которым в Аккре называется откры­тый кузов обыкновенного грузовика.

Коллеги Эрнста забыли объяснить ему, как работают здешние «автобусные компании». Он же, со своей сто­роны, сделал ошибку, решив, что в Гане к расписаниям общественного транспорта относятся так же трепетно, как это делают добропорядочные бюргеры в его родном Амстердаме.

С невинностью младенца Эрнст доверился «мамаше» с рынка Макола, сказавшей ему, что ее грузовик вот-вот от­правится в путь — как только все места в кузове будут за­няты. Эрнст видел, что в кузове оставалось одно свободное место — значит, они отправятся немедленно. Он тут же за­платил за проезд, забрался в кузов, уселся на свободное мес­то — и увидел, как его сосед соскакивает с грузовика!

Рыночные «мамаши» с помощью «толпы напрокат» именно так и набивают свои грузовики доверчивыми пассажирами.

Когда Эрнст пронаблюдал, сколько раз «мамаша» повто­рила свой фокус с последним оставшимся местом, до него все-таки дошло, что он был не последним, а первым пассажи­ром, оплатившим свой проезд.

Требовать свои деньги назад — занятие в такой ситуа­ции абсолютно безнадежное, потому что если базарная «ма­маша» (особенно когда речь идет о деньгах) говорит «нет», то это «нет» совершенно железобетонное.

Для Эрнста Вайнбангера та первая поездка оказалась очень познавательной. Настолько познавательной, что он потом год за годом отправлял свежеиспеченных менедже­ров прокатиться по Гане на «автобусе», не вдаваясь при этом в детали.

— Никто не предупредил меня, — рассказывал он за стопкой в баре отеля «Амбассадор» в Африке, — ну так и я не стал предупреждать их. Зато эти ребята за месяц узнали о том, как делается бизнес в Западной Африке, больше, чем за год учебы в Гарварде.

Однако сами покупатели могут воспринимать все иначе. Я знаю менеджера по закупкам одной крупной компьютерной ком­пании, каждый квартал приобретающего детали и компоненты дая сборочных цехов на миллионы и миллионы фунтов стерлингов. Так вот, он твердо убежден, что сила — на стороне продавца.

Как он пришел к такому выводу?

Когда-то он знал производимые его компанией компьютеры от А до Я, потому что сам их делал. Однако технология за прошедшие десять лет продвинулась настолько, что он был просто в растерян­ности. Ведь десять лет в компьютерной инженерии—это пропасть в несколько поколений.

Он покупает тыся^ш различных компонентов большими и ма­лыми партиями для всей линейки производимьж ими компьютеров II г оворит, что представители фирм-производителей всегда нахо­дятся в более выгодной позиции—ведь они специалисты по части своих компонентов, а он, покзшатель, почти ничего не знает об отдельно взятых деталях и блоках.

В технических проблемах, связанных с этими компонентами, г)П вынужден полагаться на продавцов.

Все упирается в наше восприятие. Если вы продаете и при )Г()-л считаете, что сила на стороне покупателя, то ваше вообра- ■II" 1ие само предоставляет партнеру по переговорам необходимое чружие.

Откуда вы знаете, располагает ли этот конкретный покупатель большей, чем вы, силой на переговорах? Вы поверили всему, что он I оворит, только потому, что он это сказал? Или еще хуже — вы пиобразили, что играете против мощных конкурентов, еще до того, 1:<1:ч встретились с покупателем?

Давайте на минуту отвлечемся от покупателя и подумаем о

^полагаемых конкурентах. В обычных обстоятельствах люди 1'е ведут бизнес лишь с одной компанией. И люди всегда оценивают компании, с которыми имеют дело, — от «вполне удовлетворитель- ^ о» до «абсолютно безнадежно». Вовсе не факт, что любая другая компания, производящая тот же товар или набор услуг, может по- '^Vчить заказ от вашего потенциального покупателя.

Закупщик, возможно, уже познакомился с вашими конкурен­тами и пришел к выводу, что их товары или услуги неудовлетвор 11 - тельны. Конкуренция может быть действительно сильной толь ко в том случае, если все фирмы, стучащиеся в дверь покупателя, г равной степени компетентны по части удовлетворения покупа тельских потребностей. Опыт показывает, что в бизнесе крайне редко бывает так, чтобы компании-производители предлагали покупателям абсолютно идентичный продукт по абсолютно идеи тичным ценам. (Это настолько необычно, что в большинстве стра ц вызывает вполне обоснованные подозрения в сговоре.)

Покупатель может предпочесть компанию, которая располо жена рядом с его собственным заводом, или ту, которой владеют его земляки из Бостона. Если вы из Бостона, это ослабляет его по­зицию, если нет — усилив ает ее.

Покупатель может иметь «черный список» компаний, с кото­рыми он не сотрудничает. Возможно, эти компании не сдержали данные ими обещания, или оказались чрезмерно алчными, hi и как-то настроили покупателя против себя. Такие моменты тоже ослабляют позицию покупателя — если, конечно, ваша компании не входит в его «черный список».

Покупатель может руководствоваться определенными требоиа ниями, соответствующими предпочтениям сотрудников, которое будут непосредственно работать с закупленными компонент; п Это опять-таки ослабляет его позицию.

Вы можете поспорить на свой последний доллар, что, если и| граммисты обучались на компьютерах IBM, то они, скорее вес- предпочтут IBM-совместимые компоненты. И если вы продай г именно их, то вам совсем не обязательно сбрасывать цену до а< >со лютного минимума только потому, что на столе у покупателя ле,ь ч г каталог фирмы Digital.

(Первый автомобиль, который покупают люди, часто ок; -лы i ется той же марки, что и тот, на котором они учились возм^ш,1а Это наверняка дает школам вождения серьезные преиму] ueci м р переговорах с автодилерами о пополнении парка своих ;11гомо- билей.)

С другой стороны, если вы продаете компоненты, сделанные не 1ВМ, это еще не означает слабости вашей позиции в переговорах с покупателем, предпочитающим продукцию этой фирмы, — при условии, что вы продаете компоненты не хуже или даже лучше «ай- би-эмовских».

Кроме того, отдел закупок может руководствоваться своими собственными соображениями, которые окажутся более важными, чем предпочтения инженеров компании.

На выбор покупателя может влиять масса факторов. Часто он 1я>1нужден руководствоваться стратегией, разработанной другими .иодьми (не всегда внимательными к экономической стороне при­нимаемых решений). Столь же часто он зависит от мнения тех­нических специалистов, которым вряд ли интересны проблемы с поставщиками. Ему могли дать команду Не заключать договор на I с;е поставки с одной фирмой (чтобы не попасть в зависимость от 1.ее) — вот тут-то для вас и появляется шанс войти в игру. Его могли (обязать покупать только большие оптовые партии — прекрасная возможность взять крупный заказ.

Поэтому всегда помните: силаневсегданасторонепокупателя— разве что вы сами наделите его такой силой.

А как же продавцы? Есть ли сила у них?

Может и не бьггь — опять же все зависит от восприятия.

Если покупатель убедит их, что конкуренция действительно се- рье.зна, это ослабит позицию продавцов. Поэтому учитесь видеть б 1еф (а это и есть не более чем блеф), когда покупатель начинает исполнять арию из всем известного мюзикла «Ах, какая же у вас нынче конкуренция!».

Вот некоторые из бутафорских штучек, призванных изменить и 1Ше представление о балансе сил.

Каталоги ваших конкурентов с торчащими закладками.

Куча фирменных бланков на столе, причем вам видны только шапки, а не содержание бумаг. Прекрасные де­корации, в которых обычно произносится избитая, но убийственно эффективная фраза: «Вам придется предло­жить мне более выгодные условия».

Покупатели пользуются этой бутафорией именно потому, что она работает. Лига Доверчивых Продавцов неслучайно насчитыва­ет многие тысячи членов.

Но продавцам есть что противопоставить такой тактике.

Если названная вами цена была подвергнута сомнению, вы должны попытаться отстоять свою позицию. Задайте такой вопрос: «А почему я должен снижать цену?» Ответ покупателя позволит вам понять, блефует он или нет. Чем более расплывчат или эмоционален этот ответ, тем больше шансов на то, что покупатель блефует.

Если же вы сами сомневаетесь в правильности вашей цены — причем настолько, что при первом же намеке покупателя лихора­дочно думаете, как бы ее сбросить, не обрекая себя на тотальное поражение,—то почему покупатель должен испытывать к вашему предложению большее доверие, чем вы сами?

Покупатели всегда оспаривают названную цену — это и есть суть игры! Многие продавцы побаиваются такого момента — пото- му-то покупатели охотно пользуются знаменитой «убийственной» фразой.

Покупатели не столь уж беззащитны и перед теми продавца­ми, которые находятся — или думают, что находятся, — в сильной позиции. И им совершенно не обязательно прибегать к обману, чтобы изменить представления продавца о силе его позиции.

Они могут убедить продавца в том, что его товар им не осо­бенно нужен, упомянув других поставщиков, горящих желанием сотрудничать с ними, и рассказав о планах постройки собственного цеха по выпуску тех же компонентов. Если все сказанное зв> ч1Н' реалистично, то продавец станет по-др5Тому воспринимать соб­ственную позицию.

Покупатели могут намекнуть на долговременные выгоды, если продавец сбросит цену сейчас, — «продайся дешевле и с']'а11Ь знаменитой» — и на опасные последствия давления («обдери пас сейчас—и мы обдерем тебя позже»). В долгосрочной перспективе обдирание партнеров как липок вредит любому бизнесу.

Продавцы знают, что их высокие цены (и высокие прибыли) неизбежно усугубят конкуренцию. Великий закон рынка глш и г.

что, если вы хотите продавать больше, вам нужно либо снизить цены, либо увеличить расходы на маркетинг, либо сделать и то, и другое. Эти шаги оказывают дополнительное давление на позицию продавца.

Вы можете усилить свою позицию, убедив другую сторону в том, что есть масса компаний, желающих делать с вами бизнес,—и уж, конечно, вы окажете себе плохую услугу, если станете убеждать ее в обратном.

А ТЕПЕРЬ СМЕШНО?

Эстрадный комик только что закончил свое первое выступление в одном из ночных клубов Лас-Вегаса, когда за кулисами, вытирая текущие по щекам слезы, появился владелец заведения. Он начал смеяться сразу после первой шутки — и не останавливался все последующие двадцать минут. Все еще всхлипывая, он сказал актеру:

Это лучшее выступление, которое я видел за послед­ний год. Публика до сих пор катается по полу от смеха. Вы просто супер!

Комик ответил, что рад слышать, что его работа понравилась.

Хозяин клуба сказал:

Я хочу показать вам, что умею быть благодарным. Все, что вы хотите, за счет заведения!

Актер, прекрасно умевший чувствовать момент, ответил:

Первое, что я хотел бы, — увеличить оплату до $1000 за выступление.

Хозяин согласился, продолжая смеяться — во всяком случае до тех пор, пока не вернулся в свой офис.

Если бы владелец заведения с меньшим энтузиазмом расписьшал комику свои восторги, то, скорее всего, тот

продолжал бы весь месяц работать на него, давая по три вы­ступления за вечер по $500 каждое.

Чрезмерной похвалой талантов артиста хозяин заведе­ния изменил соотношение сил между собой — крутым и жестким боссом ночного клуба, давшего шанс никому не известному комедианту, — и актером, сразу же превратив­шись в счастливого клиента, которого грех не раскрутить.

Мораль: не расхваливайте своих поставщиков, если не хотите платить больше, чем платили прежде!

Не надо делиться с ним откровениями о том, что у вас забиты все склады и что если он не сделает заказ, то ваши заводы будут вынуждены работать в полсилы.

Если ему кажется, что конкуренция давит на него (в то вром-1 как никакого давления нет), это неизбежно ослабит его позицию и придаст силу вашей.

Если вы покупатель, дайте продавцу понять, что вам хорог го известен продукт, производимый его конкурентами, что вы знао I е все его характеристики и положительные качества и что вы ри; - лярно встречаетесь с его производителями.

Ни в коем случае нельзя объяснять, почему вы не ведете делл с этими конкуренталш или почему вы хотите сменить поставщиков. Но самое главное — избегайте искушения критиковать тех из них, ь 'о подвел вас в прошлом. Это только усиливает позицию продавца.

Точно так же избегайте расхваливать его продукт — это лр.г- даст ему мужества, чтобы затребовать более высокую цену!

Даже если ваши деловые отношения с продавцом надежны, «им стоит держать его «в тонусе», при любом удобном случае намеи'пя, что вы можете уйти к конкурентам. Аргументы могут быть разллч- ными, например:

— цена («Они продают дешевле»);

—доставка («Они берут на себя всю ответственность за до­ставку в отличие от вас»);

надежность поставок («Они гарантируют удовлетво­рять наш спрос на любые объемы товара на три года вперед»);

условия кредита («Они дают нам 90 дней без процента») и так далее.

Подобная тактика подорвет силу позиции продавца и уж как минимум заставит его пересмотреть свои взгляды на отношения между вами.

Так на чьей же стороне сила?

На вашей, если так считает ваш оппонент. А если он считает, что сила на вашей стороне, то вы можете ползгчить определенные выгоды в такой ситуации.

Однако если вы считаете, что сила на его стороне, значит, так оно и есть. И можете быть уверены, что такое восприятие баланса сил обойдется вам дорого.

Если стремление завершить сделку беспокоит вас больше, чем опасность ее потерять, в переговорах ваша позиция будет сущест­венно ослаблена. То же самое справедливо и для вашего оппонента: если сделка для него жизненно важна и он боится завести перего- ворьЕ в тупик, то преимущество — на вашей стороне.

Главное, что следует помнить: на чьей стороне сила, определя­ется не тем, кто больше заинтересован в сделке. На ваше видение П.панса сил влияет только ваше собственное восприятие того, на- С|;олько важна сделка для вас и вашего оппонента.

Если вы неверно оцените ситуацию в его пользу, то тем са­мым наделите его большей силой, чем та, которой он располагал объективно. Тогда ваши потери при определении окончательной Цены—потери, которых можно бьшо бы избежать,—практически гарантированы. И такой результат неизбежен вне зависимости от того, покупаете вы или продаете.

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 16

'О Откуда вы знаете, что все они — безработные водители? От­вет Осла.

На поведение Сов не влияет то, что им может казаться.

Конкуренция вас явно вдохновляет — должно быть, вы очень умный Лис.

а) Вы склонны верить тому, что вам говорит продавец, а в Ак­

кре, как, впрочем, и везде, это классическая ошибка Овцы. Когда автобус-грузовик отправится в Камаси, зависит от того, последний ли вы пассажир или первый (а все осталь­ные «пассажиры»—это «толпа напрокат»). И здесь водитель не солгал.

Ь) Похоже, вы уже попадали в подобную ситуацию. Однако характер Овцы вынуждает вас примириться с судьбой — и ждать.

а) Здравый совет, который дала бы любая Сова. Надо получить

свое, пока вы можете как-то влиять на продавца.

Ваши услуги ценятся меньше после того, как вы их уже оюл- зали. Это известно каждой проститутке, но для Ослов по- прежнему остается тайной.

Только если чек выписан на его банк и позволяет полутить по нему наличные. В противном случае — ни за что! Г'ше одна ошибка Ослов.

а) А сколько верблюдов у араба с водой? Овца оробела ран ыис

времени?

А если араб с верблюдами единственный, у кого есть ружье? Овца опять оробела?

Правильно. Сова ответит именно так.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № ^ 7

Вы агент по продаже недвижимости. Вам предложили взять на себя продажу жилья в центре города. Инструк­ции домовладельца — «добиться самой лучшей цены». Вы:

тут же отправитесь на поиски покупателей;

потребуете более конкретных инструкций;

откажетесь от работы?

Вы продаете пианино, которое в течение нескольких лет занимало половину вашего гаража. Потенциальный покупатель, судя по всему, заинтересовался и спросил, сколько вы хотите за свой инструмент. Что вы сделаете:

назовете самую высокую сумму, на которую вы рассчитывали;

спросите покупателя, что предложил бы он;

назовете ту сумму, которую вам продиктовала жена; ё.) начнете поскромнее — на случай, если покупатель

откажется сразу?

Вы хотите купить подержанную 12-футовую моторку и спрашиваете хозяйку лодки, сколько она хочет за нее. Она отвечает, что ее молодой человек сказал, чтобы она получила за моторку минимум €1400. Теперь вы:

оставите ей номер своего телефона на случай, если она передумает;

поторговавшись немного, согласитесь на ее цену;

спросите, можно ли увидеться с ее молодым человеком?

Вы откликнулись на объявление в профессиональном журнале о продаже фермы по разведению лосося. В объ­явлении указывалось, что обращаться доллшы только

принципалы'. При этом, начав переговоры с другой сто­роной, БЫ обнаружили, что имеете дело не с владельцем, а с его агентом. Что вы сделаете:

потребуете, чтобы с вами разговаривал сам владе­лец;

спросите, имеет ли агент право решать все вопросы, не обращаясь к владельцу;

продолжите переговоры, руководствуясь принципом «жизнь покажет»?

Принципал (он же комитент или доверитель) — человек, уполном!' !и Бающий другого действовать в качестве агента. В данном случае <'бч-' явление требует, чтобы покупатель выступал от собственного лица. — Прим. пер.

Тысячу лет назад разбойники-викинги выныривали на своих великолепных ладьях из таинственных глубин норвежских фьор­дов, отправляясь в регулярные набеги на поморские поселения тогдашней Европы. В наши дни их наследники пользуются менее смертоносным оружием — факсовыми аппаратами, мастерски дирижируя операциями по перевозке морских грузов по всему миру.

Ларе — вице-президент компании морских перевозок, находя­щейся в Бергене. Он заключает десятки сделок в год, продавая и покупая танкеры и сухогрузы, ведя переговоры о постройке новых судов в Европе и на Дальнем Востоке и занимаясь контрактами на ремонт (один из сложнейших моментов в этом сложном бизнесе), погрузочными бункерами, расценками на перевозки, зарплатой судовых команд и комиссионными агентов. Ларе — очень занятой человек. Он отдал своему делу 40 лет, он до сих пор романтик во всем, что касается «его» кораблей.

Но в переговорах Ларе отнюдь не романтик. Когда речь идет о; делах его компании, он полностью сконцентрирован на цели.

Нередко менеджеры — бывшие клерки, постигавшие бизнес на собственных ошибках, выпускники университетов, учившиеся тому же на ошибках других, отставные капитаны, в конце концов чему-то да научившиеся — в промежутках между отправлением и получением факсов обсуждают возникающие в переговорах про­блемы. Если Ларе оказывается рядом, то непременно делится р ними фразой, суммирующей весь его многолетний опыт перего­воров:

«В любой сделке всегда задавай себе вопрос: кто покупает, а кто продает?»

Ларе уверен, что ответ на этот вопрос позволяет понять, на чьей стороне сила. Дальнейшее просто: иметь силу—преимущество, не иметь ее — недостаток. В целом вполне здравый подход к данному аспекту переговорного процесса.

Естественно, Ларе убежден, что его менеджерам следует искать источники силы до переговоров, с тем чтобы использовать ее во ерелш переговоров.

Что же представляет собой эта сила?

А если ее нет, как мы можем ее обрести и где ее искать?

Прежде всего надо избавиться от иллюзии, что сила не играет роли. Еще как играет. Упомянутая нами иллюзия часто принимает форму веры в то, что сам переговорный процесс каким-то непонят­ным образом защищает стороны от вмешательства грубой силы.

ПОМНИТЕ: У НАС ЕСТЬ АЛЬТЕРНАТИВА!

Одна из ведущих европейских автомобильных фирм эк­спортирует свои автомобили на специально приспособлен­ных для этого судах с трейлерной погрузкой и разгрузкой^ принадлежащих независимым компанршм.

Во время ежегодных переговоров о ценах на перевозки возникает довольно неустойчивый баланс сил. Если автомо­бильный концерн будет слишком сильно давить на перевоз­чиков, требуя снизить цены, то кое-кто из них либо уйдет из бизнеса, либо займется перевозками другого рода.

Это приведет к сокращению числа перевозчиков и даст оставшимся в игре судовладельцам более мощную позицию в переговорах.

С другой стороны, если перевозчики, сговорившись в отг крытую или тайно, значительно поднимут цены, это побудит

другах судовладельцев войти в прибьшьную игру или же вьшу- дит автомобильный концерн приобрести собственные суда.

Ясное понимание того, что возникающий конфликт сил следует удерживать в разумных границах, неявно присут­ствует во всех этих переговорах.

Это абсолютно неверно. Переговорыявляются не более чем вы­ражением баланса сил в свойственной переговорам форме!

Да, в большинстве случаев стороны предпочитают дружеские посиделки открытой войне, но это вовсе не означает, что приме­нение силы тем самым исключается из процесса. Это всего лишь предпочтение одной формы баланса сил другой.

И Ларе абсолютно прав в следующем своем утверждении:

«Сила — это сама сущность переговорного процесса».

Именно восприятие силы—своей собственной и другой сторо­ны — определяет наше поведение в переговорах. Отсюда следует наиболее существенная характеристика силы в переговорном про­цессе: она абсолютно субъективна и, как и силу ветра, ее можно лишь ощущать, но нельзя увидеть.

Иными словами: сила — в восприятии, а восприятие — в го­ловах.     !

И не забудьте: в переговорах участвуют две головы, ваша и ва­шего контрагента, а не одна!

МОЛОДЕЦ, ЯПОНИЯ!

Австралия богата железом и углем. В Японии нет ни того, ни другого — им приходится импортировать уголь и руду в огромных количествах. Так кто же оказывается в луч­шей переговорной позиции?

Правильно—японцы!

Как же они добились столь впечатляющего результата? Очень просто: заставив австралийцев приезжать в Япо­нию для заключения сделок. А оказавшись там, австра­лийцы вынуждены вести переговоры в японском темпе, в то время как мозги их продолжают работать в темпе австралийском.

Японцам торопиться некуда — они живут в Японии!

Австралийцы спешат, потому что не живут там.

Австралийцы любят Австралию. А это означает, что очень скоро им захочется расположить свои утомленные тела поближе к бассейну, пляжу, барбеюо и детишкам.

Австралийские угольнодобывающие компании дале­ко не всегда пользуются своей силой — силой, очевидной для японцев. Ведь они почти полностью покрывают нужды японской промышленности — а это должно было бы отра­зиться на цене!

Вместо этого австралийцы преследуют совсем другие цели, рассматривая Японию как средство достижения этих целей, а не как покупателя, жаждущего договориться о долгосрочных поставках столь необходимого для него угля.

Таким образом, именно восприятие участников определяет, :сак расстановка сил повлияет на результат переговоров.

«Как это? — спросите вы. — Ведь сила наверняка имеет и объ­ективное выражение».

С этим, безусловно, нельзя не согласиться: избыток танкеров на мировом рынке—объективное обстоятельство, определенным образом влияющее на соотношение сил между владельцем танкера и фрахтующей его судно компанией. Отрицать этот факт было бы глупо. Но при этом я утверждаю следующее:

«Субъективное восприятие переговорщика гораздо важнее, чем объективные обстоятельства сами по себе».

Важно то, что сами переговорщики считают истиной, а не то, что им скажет независимая комиссия экспертов, в мельчайщих деталях изучившая объективные стороны ситуации. (Заметьте, кстати, что при этом субъективны как их оценка обнаруженных доказательств, так и ваша интерпретация этой оценки.)

Переговорщики инстинктивно понимают важность субъек­тивного мнения. Именно поэтому они так много времени тратят на убеждение другой стороны в том, что их восприятие ситуации гораздо реалистичнее, чем восприятие оппонентов.

Когда владелец танкера, которому предложили зафрахтовать его судно, видит целый флот танкеров, простаивающих на рейде, он вовсе не обязан соглашаться на любую цену. Скорее всего, он попытается убедить фрахтователей, что его судно выгодным обра­зом отличается от всех остальных.

Если потенциальные наниматели поверят ему и продолжат пе­реговоры, то это серьезно сократит те преимущества, которыми они, казалось, располагали.

Предположим, что вашей компании понадобились програм­мисты. Во что это вам обойдется? «Это зависит от того, — скажете вы, — сколько безработных программистов имеется на рынке ра­бочей силы в данный момент».

На университетском семинаре по экономике вы получили бы дополнительные баллы за столь блистательный ответ — ответ, ко­торый не имеет ни малейшего отношения к реальности.

Какое число соискателей делает рынок рабочей силы выгодньш для нанимателя? С таким же успехом мы могли бы спросить: како­ва обычная длина веревки? Бессмысленный вопрос. Мы не ведем переговоров с рынком. Мы ведем переговоры с людьми.

Нельзя быть абсолютно уверенным в том, что люди, с которы­ми вы имеете дело, настолько же хорошо знают рыночную си1'\и- цию, как знаете ее вы (или считаете, что знаете). Не следует пред­полагать, что ваши представления о рынке — истина в послй1нс11 инстанции. Хорошо известно, что даже мнение большинства о со­стоянии рынка—очень ненадежный индикатор. Чтобы убеди I г.о: в этом, спросите любого, кто пробовал свои силы на бирже.

Ведь единственный способ заработать на бирже — это знать перспективы рынка лучше, чем их знает сам рынок. Когда рынок считает, что акции пойдут вверх, а вы убеждены, что это не так, — вы продаете акции и получаете прибьшь. Когда рынок считает, что акции упадут, а ваше мнение противоположно — вы покупаете и ждете прибьшей.

Если вы будете ждать, пока рынок сформирует свое мнение, то станете покупать тогда, когда вам стоило бы продавать, — и продавать тогда, когда следовало бы покупать. Не важно, откуда вы знаете, что в каждый отдельно взятый момент рынок не прав, а правота за вами. Главное: если вы оказываетесь правым чаще, чем неправым, делая при этом большие ставки, то у вас есть шанс стать миллионером. Если же нет — то нет.

Все преподаватели экономики убеждены, что нечто, называ­емое «рынком», принимает решения о ценах и объемах продаж, а они (и соответственно их студенты) с высоты птичьего полета созерцают весь этот рыночный механизм в действии.

прокати меня1

Нефтедобывающий концерн, имеющий несколько плат­форм в Мексиканском заливе, нанимает вертолеты, что обходится ему в $70 млн ежегодно. Львиную долю заказов получает при этом одна из крупнейших авиатранспортных компаний в мире. Она отличается высокой эффективнос­тью, весьма умеренными ценами и высокой степенью без­опасности полетов.

Однако нефтяники пользуются не только ее услугами. Примерно 20 процентов полетов обеспечивают три совсем небольшие компании.

Это группы из двух-трех человек (обычно бывших пило­тов, создавших собственный бизнес), а их цены несколько выше, чем у корпоративного гиганта.

Так зачем же наниматели это делают? Ведь такая прак­тика обходится им дороже! А делают они это потому, что не в их интересах выдавливать малые авиакомпании из бизнеса — это могло бы навести их главного перевоз­чика на кое-какие мысли о новом соотношении сил.

Но в переговорах вы не можете созерцать всю картину с вы­соты птичьего полета, потому что вы не птица — вы часть меха­низма!

Представим, что вы безработный программист. Вы только что пришли в отдел кадров компании, объявившей о вакансии в своем компьютерном подразделении — и вдруг вы видите, что вся при­емная забита соискателями!

Так что же? Стала ли ваша позиция сильнее — или слабее?

Скорее всего, ваша уверенность насчет собственных шансов поколеблется — еще бы, такая конкуренция вокруг одного рабо­чего места!

Конкуренция? В самом деле?

На это есть — и всегда должен быть! — контрвопрос: откуда вызнаете?

Откуда вы знаете, почему они все здесь собрались?

Откуда вы знаете, что вы не единственный программист, обра­тившийся к ним на этой неделе?

При реально существующей конкуренции ваши шансы мог^т быть ниже, но, с другой стороны, это может и не быть конкурен­цией. Все эти люди могли собраться здесь, хахтаясь получить м^'СТ() секретаря в отделе делопроизводства.

Но если вы убеждены, что это компьютерные программис­ты, то наверняка почувствуете слабость собственной позиим' и, скорее всего, окажетесь задешево нанятым программисю:»!- А что, если работодатель просто нанял группу актеров в компа нпп «Толпа напрокат», чтобы напугать вас и заставить согласиться (М €5000 в год меньше?

КРУГ ПЕРЕГОВОРНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Представители стран третьего мира и западных добыва­ющих корпораций за последние 50 лет стали свидетелями и з^астниками значительных перемен в отношениях друг с другом.

Баланс сил серьезно изменился со времен первых кон­цессий, которые формировались еще в колониальный период.

На первых этапах этих отношений компания получала концессию, что подразумевало абсолютное право на вывоз ресурсов с территории страны за оговоренную сумму ил и из расчета оплаты за тонну вывезенного материала.

Затем стороны стали договариваться о ряде поправок, в основном касавшихся желания местных властей получать больший доход от продажи своих полезных ископаемых. Основные проблемы, возникаЬшие при вьфаботке таких по­правок, имели технологический или финансовый характер.

В тех случаях, когда добыча ископаемых базировалась на ручном труде или когда властям удавалось добиться фи­нансирования через международные фонды, переговорная позиция местных правительств становилась прочнее.

Серьезным барьером на пути развития местной эконо­мики была и остается невозможность прямого выхода; на западные рынки.

Однако в целом картина добычи полезных ископаемых в странах третьего мира весьма разнородна. Некоторым правительствам удается увязать контракты с обязательным финансированием местных промышленных структур, дру­гим — с участием страны в капитализации добывающей компании.

Вдобавок правительства постоянно пересматривают как арендную плату, так и налоги, которыми облагаются компании-пришельцы.

Последним этапом стал переход на так называемые «ме­неджерские договоры», в соответствии скоторыми западная корпорация проводит разведку ископаемых, платит мест­ной (обычно национализированной) компании за контракт на их добычу и — опять-таки за отдельную плату — занима­ется сбытом продукции.

По сравнению с начальньши этапами отношений ситуация развернулась на 180 градусов. Тем не менее обе стороны находят способы приспособиться к этому.

В целом мы не можем быть уверены, что наше видение ситуации действительно отражает реальное положение дел. Если представите­ли другой стороны настаивают на том, что ситуация выглядит иначе, мы оказьюаемся перед классической дилеммой переговорщиков: мы не можем знать наверняка, что их позиция отражает реальное соот­ношение сил между нами, а не является просто тактической уловкой, призванной изменить наше восприятие ситуации.

По сути дела будет правильным рассматривать все шаги и тактические приемы на переговорах как попытки в той или иной степени изменить представления другой стороны относительно баланса сил. Чем более искусно мы изменяем их представления в нашу пользу, тем в меньшей степени результат переговоров будет зависеть от объективной расстановки сил на рынке.

Иными словами, если вы верите, что стау них в кармане, то го­ворить больше не о чем—она у них в кармане (и вы, кстати, тоже!). Поэтому, при всем моем уважении к Ларсу, я позволю себе не согла­ситься: не важно, кто покупатель, а кто продавец, тем более если ответ на этот вопрос автоматически приводит нас к выводу, что покупатель находится в более сильной позиции, чем продавец. ' Кто продает, а кто покупает — не главное приусловии, что 'ты сумеем добиться перевеса силы в свою сторону.

Все сводится к тому, как вы вместе с другой стороной воспри­нимаете ваши отношения. Если вы можете повлиять на восприл ч по другой стороны, то добьетесь более выгодного для вас результате!-

Какие же факторы влияют на наше восприятие соотноше­ния сил?

Ответ на этот вопрос мог бы привести к вопросу еще более сложному: что вообще заставляет людей думать так, а не иначе? Об этом нужно писать пухлые тома, а не пару страниц в одной главе. Однако на данный момент ограничим нашу дискуссию тем восприятием, которое складывается у нас еще до того, как мы встретимся с другой стороной. Именно оно в наибольшей степени влияет на наш подход к переговорам, манеру, в которой мы будем их вести, ушеренность в себе и, в конечном итоге, на результат.

Едва ли не все продавцы одержимы параноидальным страхом перед двумя вещами: сшой покупателя и размером конкзфенции. Спросите любого из них, и он тут же в цветах и красках распишет вам изощренные муки, которым подвергали его и покупатели, и конкуренты.

Да и между собой труженики фронта сбыта и продаж посто­янно обмениваются невероятными историями о вероломстве по­купателей и о грязных трюках, к которым постоянно прибегают их аморальные конкуренты. Таким образом, заранее веря в силу покупателя, они убеждают себя в собственной слабости.

«мамаши» рынка макола

Когда Эрнст Вайнбангер, менеджер по маркетингу боль­шой голландской нефтедобьшающей компании, отправился в Гану, первым его заданием было повидаться с дилерами, многие из которых жили за пределами столицы. Эрнст хотел увидеть в Гане как можно больше и познакомиться с самы­ми разными людьми. Коллеги объяснили ему, что наилуч­ший способ понять «настоящую» Гану — это отправиться в поездку на «автобусе», которым в Аккре называется откры­тый кузов обыкновенного грузовика.

Коллеги Эрнста забыли объяснить ему, как работают здешние «автобусные компании». Он же, со своей сто­роны, сделал ошибку, решив, что в Гане к расписаниям общественного транспорта относятся так же трепетно, как это делают добропорядочные бюргеры в его родном Амстердаме.

С невинностью младенца Эрнст доверился «мамаше» с рынка Макола, сказавшей ему, что ее грузовик вот-вот от­правится в путь — как только все места в кузове будут за­няты. Эрнст видел, что в кузове оставалось одно свободное место — значит, они отправятся немедленно. Он тут же за­платил за проезд, забрался в кузов, уселся на свободное мес­то — и увидел, как его сосед соскакивает с грузовика!

Рыночные «мамаши» с помощью «толпы напрокат» именно так и набивают свои грузовики доверчивыми пассажирами.

Когда Эрнст пронаблюдал, сколько раз «мамаша» повто­рила свой фокус с последним оставшимся местом, до него все-таки дошло, что он был не последним, а первым пассажи­ром, оплатившим свой проезд.

Требовать свои деньги назад — занятие в такой ситуа­ции абсолютно безнадежное, потому что если базарная «ма­маша» (особенно когда речь идет о деньгах) говорит «нет», то это «нет» совершенно железобетонное.

Для Эрнста Вайнбангера та первая поездка оказалась очень познавательной. Настолько познавательной, что он потом год за годом отправлял свежеиспеченных менедже­ров прокатиться по Гане на «автобусе», не вдаваясь при этом в детали.

— Никто не предупредил меня, — рассказывал он за стопкой в баре отеля «Амбассадор» в Африке, — ну так и я не стал предупреждать их. Зато эти ребята за месяц узнали о том, как делается бизнес в Западной Африке, больше, чем за год учебы в Гарварде.

Однако сами покупатели могут воспринимать все иначе. Я знаю менеджера по закупкам одной крупной компьютерной ком­пании, каждый квартал приобретающего детали и компоненты дая сборочных цехов на миллионы и миллионы фунтов стерлингов. Так вот, он твердо убежден, что сила — на стороне продавца.

Как он пришел к такому выводу?

Когда-то он знал производимые его компанией компьютеры от А до Я, потому что сам их делал. Однако технология за прошедшие десять лет продвинулась настолько, что он был просто в растерян­ности. Ведь десять лет в компьютерной инженерии—это пропасть в несколько поколений.

Он покупает тыся^ш различных компонентов большими и ма­лыми партиями для всей линейки производимьж ими компьютеров II г оворит, что представители фирм-производителей всегда нахо­дятся в более выгодной позиции—ведь они специалисты по части своих компонентов, а он, покзшатель, почти ничего не знает об отдельно взятых деталях и блоках.

В технических проблемах, связанных с этими компонентами, г)П вынужден полагаться на продавцов.

Все упирается в наше восприятие. Если вы продаете и при )Г()-л считаете, что сила на стороне покупателя, то ваше вообра- ■II" 1ие само предоставляет партнеру по переговорам необходимое чружие.

Откуда вы знаете, располагает ли этот конкретный покупатель большей, чем вы, силой на переговорах? Вы поверили всему, что он I оворит, только потому, что он это сказал? Или еще хуже — вы пиобразили, что играете против мощных конкурентов, еще до того, 1:<1:ч встретились с покупателем?

Давайте на минуту отвлечемся от покупателя и подумаем о

^полагаемых конкурентах. В обычных обстоятельствах люди 1'е ведут бизнес лишь с одной компанией. И люди всегда оценивают компании, с которыми имеют дело, — от «вполне удовлетворитель- ^ о» до «абсолютно безнадежно». Вовсе не факт, что любая другая компания, производящая тот же товар или набор услуг, может по- '^Vчить заказ от вашего потенциального покупателя.

Закупщик, возможно, уже познакомился с вашими конкурен­тами и пришел к выводу, что их товары или услуги неудовлетвор 11 - тельны. Конкуренция может быть действительно сильной толь ко в том случае, если все фирмы, стучащиеся в дверь покупателя, г равной степени компетентны по части удовлетворения покупа тельских потребностей. Опыт показывает, что в бизнесе крайне редко бывает так, чтобы компании-производители предлагали покупателям абсолютно идентичный продукт по абсолютно идеи тичным ценам. (Это настолько необычно, что в большинстве стра ц вызывает вполне обоснованные подозрения в сговоре.)

Покупатель может предпочесть компанию, которая располо жена рядом с его собственным заводом, или ту, которой владеют его земляки из Бостона. Если вы из Бостона, это ослабляет его по­зицию, если нет — усилив ает ее.

Покупатель может иметь «черный список» компаний, с кото­рыми он не сотрудничает. Возможно, эти компании не сдержали данные ими обещания, или оказались чрезмерно алчными, hi и как-то настроили покупателя против себя. Такие моменты тоже ослабляют позицию покупателя — если, конечно, ваша компании не входит в его «черный список».

Покупатель может руководствоваться определенными требоиа ниями, соответствующими предпочтениям сотрудников, которое будут непосредственно работать с закупленными компонент; п Это опять-таки ослабляет его позицию.

Вы можете поспорить на свой последний доллар, что, если и| граммисты обучались на компьютерах IBM, то они, скорее вес- предпочтут IBM-совместимые компоненты. И если вы продай г именно их, то вам совсем не обязательно сбрасывать цену до а< >со лютного минимума только потому, что на столе у покупателя ле,ь ч г каталог фирмы Digital.

(Первый автомобиль, который покупают люди, часто ок; -лы i ется той же марки, что и тот, на котором они учились возм^ш,1а Это наверняка дает школам вождения серьезные преиму] ueci м р переговорах с автодилерами о пополнении парка своих ;11гомо- билей.)

С другой стороны, если вы продаете компоненты, сделанные не 1ВМ, это еще не означает слабости вашей позиции в переговорах с покупателем, предпочитающим продукцию этой фирмы, — при условии, что вы продаете компоненты не хуже или даже лучше «ай- би-эмовских».

Кроме того, отдел закупок может руководствоваться своими собственными соображениями, которые окажутся более важными, чем предпочтения инженеров компании.

На выбор покупателя может влиять масса факторов. Часто он 1я>1нужден руководствоваться стратегией, разработанной другими .иодьми (не всегда внимательными к экономической стороне при­нимаемых решений). Столь же часто он зависит от мнения тех­нических специалистов, которым вряд ли интересны проблемы с поставщиками. Ему могли дать команду Не заключать договор на I с;е поставки с одной фирмой (чтобы не попасть в зависимость от 1.ее) — вот тут-то для вас и появляется шанс войти в игру. Его могли (обязать покупать только большие оптовые партии — прекрасная возможность взять крупный заказ.

Поэтому всегда помните: силаневсегданасторонепокупателя— разве что вы сами наделите его такой силой.

А как же продавцы? Есть ли сила у них?

Может и не бьггь — опять же все зависит от восприятия.

Если покупатель убедит их, что конкуренция действительно се- рье.зна, это ослабит позицию продавцов. Поэтому учитесь видеть б 1еф (а это и есть не более чем блеф), когда покупатель начинает исполнять арию из всем известного мюзикла «Ах, какая же у вас нынче конкуренция!».

Вот некоторые из бутафорских штучек, призванных изменить и 1Ше представление о балансе сил.

Каталоги ваших конкурентов с торчащими закладками.

Куча фирменных бланков на столе, причем вам видны только шапки, а не содержание бумаг. Прекрасные де­корации, в которых обычно произносится избитая, но убийственно эффективная фраза: «Вам придется предло­жить мне более выгодные условия».

Покупатели пользуются этой бутафорией именно потому, что она работает. Лига Доверчивых Продавцов неслучайно насчитыва­ет многие тысячи членов.

Но продавцам есть что противопоставить такой тактике.

Если названная вами цена была подвергнута сомнению, вы должны попытаться отстоять свою позицию. Задайте такой вопрос: «А почему я должен снижать цену?» Ответ покупателя позволит вам понять, блефует он или нет. Чем более расплывчат или эмоционален этот ответ, тем больше шансов на то, что покупатель блефует.

Если же вы сами сомневаетесь в правильности вашей цены — причем настолько, что при первом же намеке покупателя лихора­дочно думаете, как бы ее сбросить, не обрекая себя на тотальное поражение,—то почему покупатель должен испытывать к вашему предложению большее доверие, чем вы сами?

Покупатели всегда оспаривают названную цену — это и есть суть игры! Многие продавцы побаиваются такого момента — пото- му-то покупатели охотно пользуются знаменитой «убийственной» фразой.

Покупатели не столь уж беззащитны и перед теми продавца­ми, которые находятся — или думают, что находятся, — в сильной позиции. И им совершенно не обязательно прибегать к обману, чтобы изменить представления продавца о силе его позиции.

Они могут убедить продавца в том, что его товар им не осо­бенно нужен, упомянув других поставщиков, горящих желанием сотрудничать с ними, и рассказав о планах постройки собственного цеха по выпуску тех же компонентов. Если все сказанное зв> ч1Н' реалистично, то продавец станет по-др5Тому воспринимать соб­ственную позицию.

Покупатели могут намекнуть на долговременные выгоды, если продавец сбросит цену сейчас, — «продайся дешевле и с']'а11Ь знаменитой» — и на опасные последствия давления («обдери пас сейчас—и мы обдерем тебя позже»). В долгосрочной перспективе обдирание партнеров как липок вредит любому бизнесу.

Продавцы знают, что их высокие цены (и высокие прибыли) неизбежно усугубят конкуренцию. Великий закон рынка глш и г.

что, если вы хотите продавать больше, вам нужно либо снизить цены, либо увеличить расходы на маркетинг, либо сделать и то, и другое. Эти шаги оказывают дополнительное давление на позицию продавца.

Вы можете усилить свою позицию, убедив другую сторону в том, что есть масса компаний, желающих делать с вами бизнес,—и уж, конечно, вы окажете себе плохую услугу, если станете убеждать ее в обратном.

А ТЕПЕРЬ СМЕШНО?

Эстрадный комик только что закончил свое первое выступление в одном из ночных клубов Лас-Вегаса, когда за кулисами, вытирая текущие по щекам слезы, появился владелец заведения. Он начал смеяться сразу после первой шутки — и не останавливался все последующие двадцать минут. Все еще всхлипывая, он сказал актеру:

Это лучшее выступление, которое я видел за послед­ний год. Публика до сих пор катается по полу от смеха. Вы просто супер!

Комик ответил, что рад слышать, что его работа понравилась.

Хозяин клуба сказал:

Я хочу показать вам, что умею быть благодарным. Все, что вы хотите, за счет заведения!

Актер, прекрасно умевший чувствовать момент, ответил:

Первое, что я хотел бы, — увеличить оплату до $1000 за выступление.

Хозяин согласился, продолжая смеяться — во всяком случае до тех пор, пока не вернулся в свой офис.

Если бы владелец заведения с меньшим энтузиазмом расписьшал комику свои восторги, то, скорее всего, тот

продолжал бы весь месяц работать на него, давая по три вы­ступления за вечер по $500 каждое.

Чрезмерной похвалой талантов артиста хозяин заведе­ния изменил соотношение сил между собой — крутым и жестким боссом ночного клуба, давшего шанс никому не известному комедианту, — и актером, сразу же превратив­шись в счастливого клиента, которого грех не раскрутить.

Мораль: не расхваливайте своих поставщиков, если не хотите платить больше, чем платили прежде!

Не надо делиться с ним откровениями о том, что у вас забиты все склады и что если он не сделает заказ, то ваши заводы будут вынуждены работать в полсилы.

Если ему кажется, что конкуренция давит на него (в то вром-1 как никакого давления нет), это неизбежно ослабит его позицию и придаст силу вашей.

Если вы покупатель, дайте продавцу понять, что вам хорог го известен продукт, производимый его конкурентами, что вы знао I е все его характеристики и положительные качества и что вы ри; - лярно встречаетесь с его производителями.

Ни в коем случае нельзя объяснять, почему вы не ведете делл с этими конкуренталш или почему вы хотите сменить поставщиков. Но самое главное — избегайте искушения критиковать тех из них, ь 'о подвел вас в прошлом. Это только усиливает позицию продавца.

Точно так же избегайте расхваливать его продукт — это лр.г- даст ему мужества, чтобы затребовать более высокую цену!

Даже если ваши деловые отношения с продавцом надежны, «им стоит держать его «в тонусе», при любом удобном случае намеи'пя, что вы можете уйти к конкурентам. Аргументы могут быть разллч- ными, например:

— цена («Они продают дешевле»);

—доставка («Они берут на себя всю ответственность за до­ставку в отличие от вас»);

надежность поставок («Они гарантируют удовлетво­рять наш спрос на любые объемы товара на три года вперед»);

условия кредита («Они дают нам 90 дней без процента») и так далее.

Подобная тактика подорвет силу позиции продавца и уж как минимум заставит его пересмотреть свои взгляды на отношения между вами.

Так на чьей же стороне сила?

На вашей, если так считает ваш оппонент. А если он считает, что сила на вашей стороне, то вы можете ползгчить определенные выгоды в такой ситуации.

Однако если вы считаете, что сила на его стороне, значит, так оно и есть. И можете быть уверены, что такое восприятие баланса сил обойдется вам дорого.

Если стремление завершить сделку беспокоит вас больше, чем опасность ее потерять, в переговорах ваша позиция будет сущест­венно ослаблена. То же самое справедливо и для вашего оппонента: если сделка для него жизненно важна и он боится завести перего- ворьЕ в тупик, то преимущество — на вашей стороне.

Главное, что следует помнить: на чьей стороне сила, определя­ется не тем, кто больше заинтересован в сделке. На ваше видение П.панса сил влияет только ваше собственное восприятие того, на- С|;олько важна сделка для вас и вашего оппонента.

Если вы неверно оцените ситуацию в его пользу, то тем са­мым наделите его большей силой, чем та, которой он располагал объективно. Тогда ваши потери при определении окончательной Цены—потери, которых можно бьшо бы избежать,—практически гарантированы. И такой результат неизбежен вне зависимости от того, покупаете вы или продаете.

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 16

'О Откуда вы знаете, что все они — безработные водители? От­вет Осла.

На поведение Сов не влияет то, что им может казаться.

Конкуренция вас явно вдохновляет — должно быть, вы очень умный Лис.

а) Вы склонны верить тому, что вам говорит продавец, а в Ак­

кре, как, впрочем, и везде, это классическая ошибка Овцы. Когда автобус-грузовик отправится в Камаси, зависит от того, последний ли вы пассажир или первый (а все осталь­ные «пассажиры»—это «толпа напрокат»). И здесь водитель не солгал.

Ь) Похоже, вы уже попадали в подобную ситуацию. Однако характер Овцы вынуждает вас примириться с судьбой — и ждать.

а) Здравый совет, который дала бы любая Сова. Надо получить

свое, пока вы можете как-то влиять на продавца.

Ваши услуги ценятся меньше после того, как вы их уже оюл- зали. Это известно каждой проститутке, но для Ослов по- прежнему остается тайной.

Только если чек выписан на его банк и позволяет полутить по нему наличные. В противном случае — ни за что! Г'ше одна ошибка Ослов.

а) А сколько верблюдов у араба с водой? Овца оробела ран ыис

времени?

А если араб с верблюдами единственный, у кого есть ружье? Овца опять оробела?

Правильно. Сова ответит именно так.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № ^ 7

Вы агент по продаже недвижимости. Вам предложили взять на себя продажу жилья в центре города. Инструк­ции домовладельца — «добиться самой лучшей цены». Вы:

тут же отправитесь на поиски покупателей;

потребуете более конкретных инструкций;

откажетесь от работы?

Вы продаете пианино, которое в течение нескольких лет занимало половину вашего гаража. Потенциальный покупатель, судя по всему, заинтересовался и спросил, сколько вы хотите за свой инструмент. Что вы сделаете:

назовете самую высокую сумму, на которую вы рассчитывали;

спросите покупателя, что предложил бы он;

назовете ту сумму, которую вам продиктовала жена; ё.) начнете поскромнее — на случай, если покупатель

откажется сразу?

Вы хотите купить подержанную 12-футовую моторку и спрашиваете хозяйку лодки, сколько она хочет за нее. Она отвечает, что ее молодой человек сказал, чтобы она получила за моторку минимум €1400. Теперь вы:

оставите ей номер своего телефона на случай, если она передумает;

поторговавшись немного, согласитесь на ее цену;

спросите, можно ли увидеться с ее молодым человеком?

Вы откликнулись на объявление в профессиональном журнале о продаже фермы по разведению лосося. В объ­явлении указывалось, что обращаться доллшы только

принципалы'. При этом, начав переговоры с другой сто­роной, БЫ обнаружили, что имеете дело не с владельцем, а с его агентом. Что вы сделаете:

потребуете, чтобы с вами разговаривал сам владе­лец;

спросите, имеет ли агент право решать все вопросы, не обращаясь к владельцу;

продолжите переговоры, руководствуясь принципом «жизнь покажет»?

Принципал (он же комитент или доверитель) — человек, уполном!' !и Бающий другого действовать в качестве агента. В данном случае <'бч-' явление требует, чтобы покупатель выступал от собственного лица. — Прим. пер.