Глава 23 Не бойтесь попасть на Восточный фронт, или Как реагировать на угрозы

Вот какая история произошла с лейтенантом Вольфгангом Мюллером в 1943 году в Париже. Он обедал со своей девушкой в бистро на Рю де Бак, неподалеку от бульвара Сен-Жермен, когда в заведении неожиданно появился его полковник. Подружка лейте­нанта явно приглянулась полковнику.

Он отозвал Вольфганга и приказал ему пойти погулять. Вольф­ганг запротестовал. Полковник спокойно произнес:

—Либо вы сделаете так, как я сказал, либо отправитесь на Вое точный фронт сегодня же!

—Мет Сой! — воскликнул Вольфганг. — В Россию?! Куда уго, но, только не на Восточный фронт!

И он отправился на прогулку — очень долгую прогулку.

Почему?

Потому что Вольфганг поверил, что полковник всерьез намерен отправить его на Восточный фронт—а это, по мнению Вольфгг им грозило ему неминуемой катастрофой.

Если вы верите в то, что угрожающий вам человек способен ре­ализовать свою угрозу и в результате вам будет нанесен опредслоп ■ ный ущерб, это неизбежно повлияет на вашу способность суд1г'-=1 о том, какие действия следует предпринять.

Если это заставляет вас каким-то образом пересмотреть вгич» прежние намерения, значит, вы купились на «Восточный фронт-!

Когда последний раз вам случалось покупаться на «Восточны» фронт»?

Думаю, вы наверняка помните свое возмущение, когда обсто­ятельства вынуждали вас всерьез воспринять з^трозу. Конечно, увас оставался выбор—но один из вариантов исхода был настоль­ко неприятен, что альтернатива, приятная или нет, была менее пу­гающей, чем «Восточный фронт».

Какова же роль угроз в переговорном процессе?

Доказательств тому, что угрозы, санкции и ответы на них яв­ляются привычными атрибутами переговоров, предостаточно. Угрозы используются в переговорах на самых разных уровнях: в бизнес-сфере, на международных конференциях, в коммерческих конфликтах, домапших ссорах — и так далее. Иногда они исполь­зуются в тактике давления в ходе переговоров.

Угрозы могут использоваться в качестве подмены переговорно­го процесса, например при захвате самолета или киднеппинге — хотя чем в большей степени вам удастся втянуть захватчиков или киднепперов в переговорные отношения, тем более вероятен успех в решении возникшей проблемы без потерь с вашей стороны.

Чтобы лучше понять, как используется тактика угроз, рассмот­рим случай с фирмой, производящей механические запчасти. Эта фирма не получила оплаты за последние три партии деталей, по­ставленные крупной бразильской машиностроительной корпора­ции. Все три доставки бьши осуществлены вовремя и все без про­блем прошли контроль качества на месте.

Естественно, отправители, пытаясь получить свои деньги, обра­щались в различные департаменты компании-получателя, однако каждый раз менеджеры этих департаментов, включая главу бухгал­терского отдела, под разными предлогами отделывались от них.

Менеджеры маленькой фирмы посчитали, что представители корпорации их просто «отфутболивают», тем более что никто даже не постарался объяснить причину задержки выплат. Единственным ответом бьшо: «Ваши накладные обрабатываются». Неуплата воз­никшего долга уже принесла производителям запчастей серьезные проблемы с наличностью — состояние их счетов позволило бы им оставаться на плаву разве что несколько недель.

Следующая поставка компонентов должна была произой­ти через две недели. Представители фирмы отправили письмо в Бразилию на имя начальника цеха, в котором эти компоненты непосредственно использовались. В письме они сообщали, что, если предыдущие долги не будут оплачены, никакой доставки не будет.

За день до запланированного срока прибыл чек на всю сумму долга — без объяснений и извинений.

Угроза маленькой фирмы принесла свои плоды.

Однако следует помнить, что угрозы могут подпортить даже хорошие отношения, а уж плохие они сделают еще хуже. Это не­редко грозит открытой войной, которая может нанести ущерб обе­им сторонам.

Люди не любят, когда им угрожают.

На самом деле очень вероятно, что человек, которому угрожа­ют, вознегодует настолько, что сам примется делать контругрозы — даже тогда, когда, будучи приведенными в действие, угрозы эти могут привести к большим потерям для обеих сторон. Когда цикл «угроза -— контругроза» запущен, его очень трудно перевести на рельсы «выгода — контрвыгода».

Угроза редко приводит к той цели, на которую она бьша наце­лена. Гораздо чаще она порождает ответную угрозу.

Одна североамериканская авиастроительная корпорация как- то полупила от поставщика запчасти, которые не прошли выбо­рочного контроля качества на месте. Тогда в соответствии с рег­ламентом бьша обследована каждая деталь. Доля брака состаиша 24 процента.

Забракованные детали пустили на переборку, а поставщика известили о том, что его накладные будут скорректированы с у^ге- том затрат труда и машинного времени, потраченного корпора­цией на доведение запчастей до нужной кондиции. Поставщиков также предупредили о необходимости выдерживать стандарты качества.

Поставщики не согласились на уменьшенную плату и наста­ивали на выплате по накладной. Они заявили, что детали, яюбсл оказавшиеся бракованными, должны бьши быть отправлены назад для переборки или замены. Они не собирались соглашаться сзг'Я»- ленной суммой расходов на устранение брака, считая эти расходы явно «завышенными» в сравнении с тем, во что обходится такая нее работа им самим. (Заодно это позволило им сопоставить свое соотношение расходов и прибылей с тем же соотношением клиен­та — а значит, понять, что они слишком дешево продавали свой продукт.)

Авиастроительная корпорация пригрозила поставщикам, что, если они не согласятся на уменьшенную соответствующим образом оплату и не гарантируют бесперебойные поставки ка­чественных деталей в будущем, то контракт с ними будет разо­рван и на корпорации-заказчике они «впредь не заработают ни доллара».

По прошествии нескольких недель авиастроители получили накладную на ту же самую сумму — но уже заказным письмом. В письме содержалось требование выплатить указанную сумму в течение 30 дней. В противном слз^ае поставщики грозили передать дело в суд.

Неделю спустя фирма-поставщик получила чек и формальное уведомление об исключении из списка одобренных субконтрак- торов.

С тех пор компании прекратили друг с другом всякие отно­шения.

Корпорация пригрозила поставщику — и поставщик ответил контругрозой. Корпорация осуи1,ествила свою угрозу (впредь не иметь дела с поставщиком), поставщику же не пришлось осущест­влять свою (передавать дело в суд).

Но кто же выиграл — если кто-то выиграл вообще?

Склонность людей действовать иррационально, вопреки собственной выгоде, никак не связана с их интеллектуальным уровнем.

Даже гении могут быть втянуты во взаимно разрушительные игры, если они почему-либо столкнулись лбами. Ауждля нас, смер­тных, такое «безумное» поведение — обычное дело.

Если в ходе переговоров возникают угрозы, то появляется и шанс попасть в тупик — шанс гораздо больший, чем в ситуации без угроз.

Отсюда урок: старайтесь не прибегать к угрозам в переговорах. Они особенно непродуктивны, когда делаются в открытую.

Будучи профессиональным переговорщиком, я всегда подни­маю одну бровь (обе — если угроза прозвучала в совершенно не­подходящий момент), когда человек, сидящий напротив, начинает вше угрожать.

Почему?

Потому что, когда другая сторона считает, что мне нужно на­помнить о реальной расстановке сил, для меня это признак нетер­пения и любительщины. Угрозы — это попытки «опустить», вроде разговоров о моем акценте или моих штанах.

Если оппонент думает, что пора напомнить мне о балансе сил, значит, он пытается меня запугать — либо же он попросту не ува­жает меня как переговорщика. С другой стороны, если переговоры застопорились или зашли в тупик из-за уловок и ухода от ответа од­ной из сторон, угрозы могут оказаться единственным механизмом; способным сдвинуть ситуацию с места. В таких обстоятельствах сторона, прибегшая к угрозам, считает риск ухудшить отношения с партнерами меньшим злом в сравнении с бесконечным бегом на месте.

Все зависит от контекста.

Некоторые виды переговоров привычно включают в себя частое использование угроз и контругроз обеими сторонами. Междуна­родные споры и конфликты наемных работников с руководством— вот два обычных контекста, в которых угрозы и санкции (то есть воплотившиеся в жизнь угрозы) являются постоянными компонен­тами диалога.

РОМОВЫЙ КОНТРАКТ В БАССЕЙНЕ

Вице-президент британской пивоваренной компании находился в деловой поездке по Южной Америке. Головной офис послал ему факс, предписывающий посетить на обрат- I

ном пути Ямайку и встретиться там с руководством одной из местных фирм, экспортирующих ром. Однако бьша и проблема. У британца не бьшо положенной бизнес-визы, а время не позволяло такой визой обзавестись.

Он прибьш в аэропорт Нормана Мэнли в Кингстоне как турист. Проблемы начались уже на паспортном контроле, поскольку из всех его предыдущих визитов и переписки явно вытекало, что на Ямайку он прилетел с деловым визи­том. Он все-таки убедил чиновников в том, что прибьш сюда всего на несколько дней — чтобы отдохнуть перед возвра­щением в Лондон.

Он снял номер в отеле и позвонил экспортеру рома, с ко­торым хотел встретиться. Несколько позднее в его номере появился иммиграционный чиновник, обвинивший бри­танца в том, что тот прибьш на Ямайку с деловыми целями, не имея соответствующей визы. Чиновник сказал, что за ним установлено наблюдение. Если он попытается заняться делами любого рода, его арестуют, оштрафуют и депортиру­ют из страны.

В течение двух дней полицейский как тень следовал за ним повсюду, вынуждая британца проводить дни и вечера в типичной для туристов праздности. Становилось понят­но, что его поездка не даст ничего, кроме траты времени и денег.

Однако перед самым отъездом ему все-таки удалось встретиться с экспортером рома — и они заключили сделку под самым носом полиции.

Во дворе отеля находился бар, одна стойка которого шла прямо вдоль бассейна — чтобы купающиеся могли угощать­ся, не вьшезая из воды. Полицейский лениво поглядывал на нашего британца, а тот, примостившись у стойки бара, бол­тал с барменом и с молодой девушкой, присевшей рядом с ним на бортик бассейна.

Полисмен предположил, что англичанин просто стара-, ется как-то убить время, перебрасьшаясь байками с барме­ном и флиртуя со своей хорошенькой соседкой. На самом же деле вице-президент вел переговоры с главой компании по экспорту рома, который в костюме бармена стоял за стой­кой. А секретарша босса и была той самой «хорошенькой соседкой» в бикини.

Мораль: инициатива и находчивость могут преодолеть любые преграды, цель которых — помешать людям делать бизнес.

В деловых переговорах угрозы—тоже штука обычна я, гораздо более обычная, чем принято считать. Однако угрозы часто камуф­лируют или прячут за тонкими намеками, поэтому другая сторона может предпочесть их не заметить.   ,           ;

В любом случае подготовленный переговорщик прекрасно сознает свою уязвимость в тех или иных моментах сделки — без того, чтобы ему напоминали об этом самым грубым образом. Цель любой угрозы — запугивание, и есть два главных способа запугать оппонента с помощью угроз.

Вы хотите, чтобы ваш сын подстриг газон> поэтому угрожаете, что в случае отказа он на неделю останется без телевизора. !

Этот вид угрозы — требование выполнения, заставляющее ре­бенка сделать то-то и то-то, а иначе... («иначе», естествехпю, варь­ируются).            !

Ваша жена хочет, чтобы вы: а) оставались трезвым и б) остава- лисьдома. Поэтому она говорит вам, что если вы опять пойдете в бар, то по возвращении обнаружите, что дом пуст.           ■ . (

Этот вид угрозы — угроза сдерживания, то есть угроза. \дс'Л- живающая вас от каких-то поступков, а иначе... (Здесь вариантов «иначе» вообще великое множество.)

Чтобы яснее увидеть разницу между этими двумя типами угроз, взглянем на крайне неприятную (для заложников) ситуацию с за­хватом самолета или с политическим киднеппингом. °

Требование захватчика самолета выпустить из тюрем содержа­щихся там террористов (или аналогичное требование) — это угро­за, вынуждающая выполнить какие-то действия. Принятие закона об обязательном пожизненном заключении для захватчиков — это угроза сдерживания.

Как следует отвечать на угрозы? Это очень сложный вопрос, на который крайне непросто ответить в каких-то общих выраже­ниях. Главный вопрос, который должен задать себе переговор­щик, собирающийся применить угрозу, может быть сформули- ровантак:

Какова вероятность того, что угроза принесет требуемый ре­зультат?

Ответ на этот вопрос зависит, как и почти все остальное в пе­реговорах, от контекста. Если конкретнее, то он зависит от двух взаимосвязанных, но тем не менее не равнозначных факторов.

Реалистичность нашего намерения осуществить угрозу.

Реалистичность того, что осуществленная угроза действитель­но причинит вред другой стороне.

Оба эти момента имеют свои объективные и субъективные стороны.

Если угроза весьма реальна, а ее осуществление может нанести вам серьезный ущерб, вы, скорее всего, вынужденно выберете «не отправляться на Восточный фронт». Здесь нет смысла рассусоли­вать. Коль скоро они вас крепко взяли за то, за что взяли, — зна­чит, перспективы сопротивления носят чисто теоретический ха­рактер.

Но если они считают, что действительно придавили вас к полу, то зачем же им вести с вами переговоры?

На первый взгляд для этого нет никаких причин. Однако если вы рассмотрите ситуацию более внимательно, то увидите, что ваша позиция Не так слаба, как кажется.

В ситуации захвата самолета или киднеппинга ваш единствен­ный шанс разрешить ее — найти что-то, о чем можно договари­ваться.

Захватчику, удерживающему полный самолет заложников, нужны разные конкретные вещи, предоставить которые могут только те, кому он угрожает. Ему нужно топливо, чтобы самолет мог улететь, ему нужны еда, вода и, возможно, лекарства — пока предпринимаются действия по выполнению его условий (вы може­те всячески их затягивать для того, чтобы усилить его зависимость от вашей доброй воли, что в результате ослабит его давление на вас), ему нужны средства коммуникации, а иначе его никем не ус­лышанные требования не возымеют никакой силы. Опыт показы­вает, что длительные переговоры между властями и угонщиками ослабляют давление со стороны последних и постепенно ведут к патовой сшуации. А чем дольше длится патовая ситуация, тем в большей степени захватчики склонны снижать уровень своих тре­бований (вплоть до последнего — дать им просто уйти).

Угонщики могут усилить давление, приведя свои угрозы в ис­полнение. Они могут избежать патовой ситуации, перебравшись в другую географическую точку. Но первый вариант неизбежно за­пустит механизм силового решения проблемы, а второй — ослабит давление на первоначальный объект требований.

Задержка в достижении поставленных целей увеличивает шансы на то, что террористы будут успешно разоружены специ­альными антитеррористическими подразделениями. Угонщики начинают ощущать физическую усталость и нервную измотан- ность, которые усиливаются с каждым часом. Спецназ, с дрзгой стороны, хорошо тренирован, свеж и полон сил, поскольку ему нужно начинать какие-то действия всего лишь за несколько минут до начала атаки.

В случае киднеппинга мы сталкиваемся с совершенно иной ситу­ацией. Когда речь идет о захвате самолета, мы знаем, где находится угонщик и его заложники—на взлетной полосе, на которую направ­лены камеры ТВ, передающие кадры с места событий во все уголки мира. Но мы не знаем, где находится убежище киднеппера.

Похититель передает свои требования из укрытия, он избегает двустороннего физического или визуального контакта с объектом своих требований. Он располагает собственными запасами продо­вольствия и воды — и способен исчезнуть, если дела станут разви­ваться в нежелательном для него направлении.

Но ахиллесовой пятой киднеппера всегда остается линия ком­муникации между ним и объектом требований — чего бы он ни требовал. Если ему нужны деньги, он должен их получить таким об­разом, чтобы в процессе передачи требуемой суммы его не аресто­вали. Переговоры о способах доставки, достоинстве банкнот, зоне передачи средств, участии или неучастии полиции и т. д. — все это требует времени.

Чем дольще длятся такие переговоры, тем больше шансы, что похититель отпустит своего заложника.

Более сложной проблема становится тогда, когда киднеппер преследует какие-то политические цели: освобождение своих то­варищей из тюрем, увольнение какого-нибудь правительственного чиновника, раздачу средств бедным, публикацию своего обраще­ния в газетах, прекращение программ помощи каким-либо расо­вым или религиозным меньшинствам и т.д.

По соображениям государственной безопасности многие пра­вительства наотрез отказываются обсуждать с киднепперами по­литические требования, справедливо полагая, что это приведет к повторению подобных попыток уже со стороны других радикаль­ных групп.

Из тактических соображений власти могут делать вид, что ве­дут переговоры с похитителями, в то время как на самом деле они используют любую информацию, полученную в переговорах, ко­торая помогла бы им выйти на преступников. Может быть и так, что переговоры поначалу ведутся всерьез, но затем какая-нибудь ошибка похитителей дает властям возможность переключиться на другие варианты.

Поэтому в целом сам факт того, что в ходе переговоров вам стали угрожать, еще не означает, что вас тем самым загнали в угол. Если у вас сохраняется какое-то пространство для манев­ра, значит, у вас есть и выбор —хотя и ограниченный. Опреде­лить для себя это пространство и расширить его — вот ваша задача, если вы не хотите покорно подчиниться требованиям оппонентов.

В противном случае вам остается выбрать лишь «меньшее зло», которое они предлагают вам в качестве альтернативы вашей от­правке «на Восточный фронт».

В переговорах каждая из сторон имеет право вето. Вы вправе не соглашаться на что угодно—хотя ваш отказ может возыметь не­гативные последствия. Завод может забастовать, бастующие мог^т силой захватить предприятие или отрезать пути доставки сырья, вас могут вызвать в суд — и так далее.

Стараться привлечь внимание другой стороны к последстви­ям тупика, в который она упрямо загоняет переговоры, — вполне законный и разумный шаг. Но существуют способы сделать это так, чтобы не спровоцировать обвинение в применении угроз. Правильный выбор момента — фактор чрезвычайной важности. От этого зависит, удастся ли вам представить противоположной стороне последствия патовой ситуации, не вызьшая недовольства, раздражения и гнева.

В деловых отношениях у вас есть выбор: делать бизнес с кем-то другим. Неявная «угроза» такого шага присутствует едва ли не во всех деловых переговорах и рассматривается как вполне законная. Говоря «законная», я имею в виду, что такой подтекст считается нормальным в переговорах о бизнесе.

Приемлемость же такой неявной санкции (делать дела с кем-то еще) в случае, если вы не придете к соглашению, может суп^'С!- венно варьироваться.

Покупатель (или продавец), цедящий сквозь зубы «убийстиен- ную» фразу о том, что «вам придется поумерить свои запросы», тем самым дает понять, что если вы не захотите (или не сможете) I гм >то пойти, то никакой сделки не будет. Это может быть приемлемы^' в качестве тактического приема, если касается лишь небольшой части ваших с ним совместных дел.

Но если вы скажете ему, что он не только не заключит этой единственной сделки, но, более того, ему вообще не светит иметь с вами никаких дел, то угроза такой санкции почти всегда непри­емлема. Вы же, со своей стороны, рискуете, поскольку оппонент, вероятно, будет еще жестче стоять на своем именно потому, что разгневан вашей попыткой шантажа и не желает сгибаться перед лицом подобных угроз.

Если вы угрожаете нанести крупный ущерб бизнесу другой стороны, преследуя относительно скромные цели, ощ скорее все­го, воспримет ваши намерения как враждебные по отношению к нему лично и его интересам — и наверняка отреагирует в том же ключе.

Проблема для него заключается (и должна заключаться!) в сле­дующем: если он сейчас сдастся перед лицом крупномасштабных угроз, сделанных для достижения незначительной цели, — как же ему отстаивать свои интересы в будущем?

Если вы угрожаете ему тем, что он не сможет иметь дел ни с кем в этом городе, на этой территории, в этой стране, на этом кон­тиненте и даже во всем мире, ваша угроза—чистой воды шантаж, если она, конечно, реалистична. Если же нет — вам уже никогда не удастся вызвать какое-либо доверие к себе.

Поскольку крупномасштабные угрозы звучат гораздо менее реалистично тогда, когда применяются для достижения мелких целей, их стараются и не применять таким образом. Иначе дело грозит перейти в фазу юридических конфликтов, открытого про­тивостояния или же абсолютного неверия в то, что такая )троза будет осуществлена.

Если человек у стойки бара говорит: «Передай мне пепельницу, или я тебя убью» — вы вряд ли воспримете его всерьез. (В чем вы наверняка усомнитесь, так это в его психическом здоровье или в его трезвости — а может, и в том, и в другом.) Большинство лю­дей передаст пепельницу и без такой леденящей душу угрозы, но зато многие этого не сделают, если к ним обратятся именно таким образом. (В кое-каких барах дело вообще может кончиться очень печально для угрожавшего.)

Соединенные Штаты Америки не прибегают (во всяком случае не прибегали до сих пор) к угрозе ядерной атаки в своих конфлик­тах со странами, не имеющими ядерного оружия. Эту возможность они приберегают на случай атаки со стороны другой ядерной де­ржавы.

Если в 1973 году вы сравнили бы абсолютные возможности вооруженных сил США и Северного Вьетнама нанести друг другу ущерб, то не было бы никакого сомнения в том, что ядерный ар­сенал Соединенных Штатов делал их неизмеримо более могучим соперником.

Однако иметь ядерное оружие и использовать его — очень разные вещи. Поэтому Северный Вьетнам мог вполне обоснован­но не включать ядерный арсенал США в свои расчеты соотноше­ния сил.

Серьезность угрозы должна быть соизмерима с требующей ре­шения проблемой. Это еще более справедливо, если угроза делает­ся на ранней стадии переговоров. Когда к угрозе прибегают как к последнему средству, она звучит более оправданно. Иначе говоря, она приемлема как инструмент переговоров в качестве последнего. но никак не первого средства.

Угроза, открывающая переговоры, приведет к тому, что брови другой стороны поползут вверх, а то и шерсть тут же встанет ды­бом! Такая угроза не только не поможет преодолеть сопротивление оппонентов, но, напротив, еще более усилит его.

Реализация угрозы может недешево обойтись и стороне, прибе­гающей к ней,— ведь как они теряют возможность сделки с вами, так и вы с ними. Вы почти наверняка теряете что-то — зависимость партнеров в переговорах никогда не бывает односторонней.

Как правило, насколько мы уязвимы по отношению к угрозад! другой стороны, настолько же и она уязвима к угрозам, исходя­щим от нас. Поэтому не стоит удивляться, что большинство угроз приводит не к покорности тех, кому мы угрожаем, а к не менее серьезным контругрозам.

Если, однако, вы единственный поставщик какого-то специфи­ческого товара, который просто необходим другой стороне (при­мер: фармацевтическая компания с уникальным лекарством в пе­реговорах с больницей), то здесь возможно серьезное моральное давление (часто подкрепляемое юридическим) для того, чтобы вы не эксплуатировали свое положение, выдвигая «непомерные» тре­бования.

В странах рыночной экономики, как правило, выработаны за­коны, ограничивающие возможности монополистов. Иное дело, что такие ограничения разнятся для разных типов монополий и могут применяться с разной степенью жесткости. Так, например, профсоюзные монополии регулируются в меньшей степени, чем монополии корпоративные.

Угроза повышает стоимость того, во что нам обойдется несогла­сие с другой стороной, — при том условии, что эта угроза действи­тельно будет осуществлена и это не просто блеф. Если вы зависите от другого человека, это делает вас уязвимым по отношению к его угрозам.

ИЛИ вы ДАДИТЕ СКИДКУ, ИЛИ!..

Сеть гостиниц, продававшая известную марку водки в сво­их барах, решила увеличить прибыль за счет скидки в закупоч­ной цене, которой она намеревалась добиться от поставщика.

Переговоры зашли в тупик, когда представители ликеро- водочного концерна заявили, что владельцы гостиниц и так получают товар при максимально возможной скидке. Даль­нейшее снижение цены привело бы к тому, что поставки стали бы просто бессмысленными с точки зрения прибыли.

Владельцы сети отелей были несгибаемы в своих требо­ваниях потому, что другой производитель водки предложил им специальный бренд для их отелей с более значительной скидкой.

Последнее заявление производителей водки было вос­принято другой стороной как угроза прекратить поставки. Дело дошло до того, что эта так называемая «угроза» стала предметом обсуждения на следуюпщй день переговоров. Однако поставщики яростно отрицали сам факт угрозы — они «просто хотели привлечь внимание партнеров к финан­совым реалиям».

Переговорщики сети отелей продолжали настаивать на скидке, добавив, что если они ее не получат, то вообще пре­кратят покупать водку этого бренда.

Водочники восприняли это заявление как угрозу — они вообще назвали его «шантажом», и переговоры на этом закончились.

Сеть отелей поменяла поставщика водки, и теперь поку­пателям предлагали «собственный» бренд даже тогда, когда они заказывали водку другой компании (известной и ши­роко разрекламированной), В результате клиенты далеко не всегда оставались довольны.

Владельцы гостиниц могли бы добиться лучших усло­вий, если бы они просто переключились с требований скид­ки на требование увеличить срок выплаты по кредитам. Такая точка зрения была высказана и в ходе переговоров, но придерживалось ее явное меньшинство, в то время как топ-менеджеры отелей ощетинились, расценив заявление другой стороны как угрозу прекратить поставки.

Неосторожное замечание может иногда восприниматься как угроза — а в ответ последует вызов. Если же переговоры прерываются, то угрозу, возможно, придется осуществлять.

Проблемой Вольфганга бьша его зависимость от полковника, который имел власть решать, отправить ли Вольфганга в пекло на­стоящей войны.

Зависимость от решений другой стороны увеличивает шансы на то, что вас «придавят Восточным фронтом». Отсюда следует, что, уменьшая вашу зависимость, вы тем самым увереннее противосто­ите угрозам.

Торговые сети, заказывающие продукты у мелких поставщиков, располагают серьезными рычагами влияния, если они приносят основную часть доходов этим поставщикам. Создать такую зави­симость они могут, разместив крупные заказы (за что небольшая фирма вначале будет искренне благодарна) либо же предложив кредит на покупку оборудования — и так далее.

Затем они могут (что довольно часто и делают) начать сбивать закупочные цены на товары, которые приобретают от полностью зависящих от них поставщиков, угрожая в случае отказа прекра­тить делать у них закупки. Они потребуют более длительных сро­ков выплаты по накладным — и более высокого качества товаров. Кроме того, они могут пытаться повлиять на политику поставщика в тех областях, в которых он обычно принимает решения сам, на­пример по части кадровой политики, членства в профсоюзе и даже этнического состава сотрудников.

Они могут еще теснее затянуть петлю на шее поставщиков, тре­буя от них подписания контрактов на эксклюзивные поставки, тем самым лишая их возможности выйти на других покупателей и не зависеть от всесильной торговой сети.

Угроза отказаться от поставок вовсе не должна применяться постоянно уже хотя бы потому, что, когда маленькая компания смотрит на свои рынки сбыта (а точнее, отсутствие таковых), она и так понимает реальное положение дел. Поэтому скрытая угроза— спорадические, от случая к случаю демонстративные наказания «ослушников» — вполне достаточна для достижения желаемого результата. Большой бизнес сплошь и рядом поглощает мелких поставщиков, которые либо нуждались в средствах для расшире­ния производства, либо влезли в долги, набрав кредитов у своих «клиентов».

Пивоваренные предприятия часто скупают отели и бары, по­тому что владельцы этих заведений им задолжали. Торговые сети прибирают к рукам швейные предприятия, потому что те в такой степени стали зависеть от своего единственного покупателя, что оказались не в состоянии выжить при постоянном требовании сни­зить цены. Нефтепереработчики подминают под себя сети запра­вочных станций, а франчайзинговые структуры подбирают свои ослабевшие «филиалы» или их недвижимость, оставп^оося после выплаты прочих долгов.

Вы можете избавить себя от множества разочарований за сто­лом переговоров, если будете стараться не слишком зависеть от одного-единственного источника. Такая зависимость резко увели­чивала бы вьшокую цену за ваше несогласия с другой стороной по поводу существенных для нее вопросов.

Все угрозы так или иначе сводятся к различным вариантам «Восточного фронта», вынуждая вас выбирать между крайне неприятными альтернативами. Если вы считаете, что у оппо­нента действительно есть возможность причинить вам вред и что именно это он и сделает, если вы не примете его условия, — что ж, значит, вы купились на угрозу отправки на «<Восточный фронт».

Однако, в отличие от Вольфганга, выбор у вас все- таки мог быть.

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 23

1. а) Вы угрожаете явно не тем людям. Бухгалтерия заин­тересована в том, чтобы придержать ваши деньги, а не в том, чтобы цеха и мастерские получили ваши запчасти. Пустая угроза Осла.

Спецы от бухгалтерии — мастера по части того, как игнорировать блеяние Овец. А то, что вы будете дейс­твовать им на нервы, даст им еще один повод затяги­вать с расчетом.

Да. Лисы давят на тех людей, которые в этой ситуа­ции теряют больше остальных. Тертые калачи. Лисы понимают, что теперь эти люди уже будут давить на нужные кнопки в своей организации, чтобы не допус­тить сбоя в работе.

а) Скорее всего, приведет к переговорам, если вы, как

порядочный Лис, задержите выплату по накладным.

Может сработать, если они решат не ввязываться в драку, в том случае, если ваши расходы на ремонт не­значительны. Однако если они решат драться, то этим ходом вы заранее уменьшаете давление на них. Это больше похоже на ход Овцы, чем Лиса.

Такой вариант устроит разве что Осла.

й) Вы превращаете проблему качества продукции в про­блему задержки оплаты. Очень уклончивый ход Овцы.

а) Скорее всего, приведет к переговорам, если вы, как

порядочный Лис, задержите выплату по накладным — и предоставите доказательства как низкого качества деталей, так и обоснованности ваших расходов на ремонт.

Вряд ли угроза возымеет эффект, а риск разрыва отношений более чем реален. Так прореагировал бы Осел.

Самый беспомощный ход из всех. Такой наверняка выбрала бы Овца.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 24

В течение ряда лет вы закупали компоненты для изго­товления декоративных перегородок, производством и установкой которых вы занимаетесь, у крупного произ­водителя алюминиевого проката. Их новый директор по маркетингу сегодня утром позвонил вам, сообщив, что они рещили прекратить поставку нужных вам компонен­тов, поскольку при нынешних ценах это не дает им ника­кой прибьши. Что вы сделаете:

предложите пересмотреть цены ньшешнего контракта;

попросите предоставить вам детали требуемого соот­ношения доходов и расходов;

проверите наличие нужных компонентов и цены у других прокатчиков;

с1) заявите им, что видите насквозь всю их аферу?

Клиент, покупающий у вас мелкие запчасти, при послед­ней доставке сообщил вам, что решил производить эти компоненты на своем предприятии. Вы:

предложите пересмотреть уровень закрточных цен;

предупредите его, что производство этих деталей на месте обойдется ему дороже, когда будут учтены рас­ходы на станки, формы, обучение персонала и конт­роль качества;

дадите понять, что готовы обсудить проблему; с1) пожмете плечами и пожелаете удачи?

Директор по маркетингу из компании-поставщика ма­териалов для изготовления перегородок снова звонит вам и сообщает, что ваш последний заказ в настоящее время не может быть выполнен. Судя по всему, на заво­де готовится забастовка и весь запас алюминиевых бол­ванок пойдет на производство и доставку компонентов для их приоритетных заказчиков. Вы — поставки нужны вам позарез — естественно, протестуете, но он отвеча­ет, что приоритетные заказчики еще и платят больше, чем вы, за тонну металла, притом что вы совсем недав­но согласились на повышение закупочных цен. Как вы отреагируете:

спросите, на сколько больше платят их приоритетные заказчики и предложите платить столько же;

спросите, на сколько больше платят их приоритетные заказчики и предложите заплатить еще больше;

перечитаете контракт, чтобы проверить, включены ли забастовки в спискок форс-мажорных обстоятельств;

й) фочно переключитесь на другого поставщика?

Вот какая история произошла с лейтенантом Вольфгангом Мюллером в 1943 году в Париже. Он обедал со своей девушкой в бистро на Рю де Бак, неподалеку от бульвара Сен-Жермен, когда в заведении неожиданно появился его полковник. Подружка лейте­нанта явно приглянулась полковнику.

Он отозвал Вольфганга и приказал ему пойти погулять. Вольф­ганг запротестовал. Полковник спокойно произнес:

—Либо вы сделаете так, как я сказал, либо отправитесь на Вое точный фронт сегодня же!

—Мет Сой! — воскликнул Вольфганг. — В Россию?! Куда уго, но, только не на Восточный фронт!

И он отправился на прогулку — очень долгую прогулку.

Почему?

Потому что Вольфганг поверил, что полковник всерьез намерен отправить его на Восточный фронт—а это, по мнению Вольфгг им грозило ему неминуемой катастрофой.

Если вы верите в то, что угрожающий вам человек способен ре­ализовать свою угрозу и в результате вам будет нанесен опредслоп ■ ный ущерб, это неизбежно повлияет на вашу способность суд1г'-=1 о том, какие действия следует предпринять.

Если это заставляет вас каким-то образом пересмотреть вгич» прежние намерения, значит, вы купились на «Восточный фронт-!

Когда последний раз вам случалось покупаться на «Восточны» фронт»?

Думаю, вы наверняка помните свое возмущение, когда обсто­ятельства вынуждали вас всерьез воспринять з^трозу. Конечно, увас оставался выбор—но один из вариантов исхода был настоль­ко неприятен, что альтернатива, приятная или нет, была менее пу­гающей, чем «Восточный фронт».

Какова же роль угроз в переговорном процессе?

Доказательств тому, что угрозы, санкции и ответы на них яв­ляются привычными атрибутами переговоров, предостаточно. Угрозы используются в переговорах на самых разных уровнях: в бизнес-сфере, на международных конференциях, в коммерческих конфликтах, домапших ссорах — и так далее. Иногда они исполь­зуются в тактике давления в ходе переговоров.

Угрозы могут использоваться в качестве подмены переговорно­го процесса, например при захвате самолета или киднеппинге — хотя чем в большей степени вам удастся втянуть захватчиков или киднепперов в переговорные отношения, тем более вероятен успех в решении возникшей проблемы без потерь с вашей стороны.

Чтобы лучше понять, как используется тактика угроз, рассмот­рим случай с фирмой, производящей механические запчасти. Эта фирма не получила оплаты за последние три партии деталей, по­ставленные крупной бразильской машиностроительной корпора­ции. Все три доставки бьши осуществлены вовремя и все без про­блем прошли контроль качества на месте.

Естественно, отправители, пытаясь получить свои деньги, обра­щались в различные департаменты компании-получателя, однако каждый раз менеджеры этих департаментов, включая главу бухгал­терского отдела, под разными предлогами отделывались от них.

Менеджеры маленькой фирмы посчитали, что представители корпорации их просто «отфутболивают», тем более что никто даже не постарался объяснить причину задержки выплат. Единственным ответом бьшо: «Ваши накладные обрабатываются». Неуплата воз­никшего долга уже принесла производителям запчастей серьезные проблемы с наличностью — состояние их счетов позволило бы им оставаться на плаву разве что несколько недель.

Следующая поставка компонентов должна была произой­ти через две недели. Представители фирмы отправили письмо в Бразилию на имя начальника цеха, в котором эти компоненты непосредственно использовались. В письме они сообщали, что, если предыдущие долги не будут оплачены, никакой доставки не будет.

За день до запланированного срока прибыл чек на всю сумму долга — без объяснений и извинений.

Угроза маленькой фирмы принесла свои плоды.

Однако следует помнить, что угрозы могут подпортить даже хорошие отношения, а уж плохие они сделают еще хуже. Это не­редко грозит открытой войной, которая может нанести ущерб обе­им сторонам.

Люди не любят, когда им угрожают.

На самом деле очень вероятно, что человек, которому угрожа­ют, вознегодует настолько, что сам примется делать контругрозы — даже тогда, когда, будучи приведенными в действие, угрозы эти могут привести к большим потерям для обеих сторон. Когда цикл «угроза -— контругроза» запущен, его очень трудно перевести на рельсы «выгода — контрвыгода».

Угроза редко приводит к той цели, на которую она бьша наце­лена. Гораздо чаще она порождает ответную угрозу.

Одна североамериканская авиастроительная корпорация как- то полупила от поставщика запчасти, которые не прошли выбо­рочного контроля качества на месте. Тогда в соответствии с рег­ламентом бьша обследована каждая деталь. Доля брака состаиша 24 процента.

Забракованные детали пустили на переборку, а поставщика известили о том, что его накладные будут скорректированы с у^ге- том затрат труда и машинного времени, потраченного корпора­цией на доведение запчастей до нужной кондиции. Поставщиков также предупредили о необходимости выдерживать стандарты качества.

Поставщики не согласились на уменьшенную плату и наста­ивали на выплате по накладной. Они заявили, что детали, яюбсл оказавшиеся бракованными, должны бьши быть отправлены назад для переборки или замены. Они не собирались соглашаться сзг'Я»- ленной суммой расходов на устранение брака, считая эти расходы явно «завышенными» в сравнении с тем, во что обходится такая нее работа им самим. (Заодно это позволило им сопоставить свое соотношение расходов и прибылей с тем же соотношением клиен­та — а значит, понять, что они слишком дешево продавали свой продукт.)

Авиастроительная корпорация пригрозила поставщикам, что, если они не согласятся на уменьшенную соответствующим образом оплату и не гарантируют бесперебойные поставки ка­чественных деталей в будущем, то контракт с ними будет разо­рван и на корпорации-заказчике они «впредь не заработают ни доллара».

По прошествии нескольких недель авиастроители получили накладную на ту же самую сумму — но уже заказным письмом. В письме содержалось требование выплатить указанную сумму в течение 30 дней. В противном слз^ае поставщики грозили передать дело в суд.

Неделю спустя фирма-поставщик получила чек и формальное уведомление об исключении из списка одобренных субконтрак- торов.

С тех пор компании прекратили друг с другом всякие отно­шения.

Корпорация пригрозила поставщику — и поставщик ответил контругрозой. Корпорация осуи1,ествила свою угрозу (впредь не иметь дела с поставщиком), поставщику же не пришлось осущест­влять свою (передавать дело в суд).

Но кто же выиграл — если кто-то выиграл вообще?

Склонность людей действовать иррационально, вопреки собственной выгоде, никак не связана с их интеллектуальным уровнем.

Даже гении могут быть втянуты во взаимно разрушительные игры, если они почему-либо столкнулись лбами. Ауждля нас, смер­тных, такое «безумное» поведение — обычное дело.

Если в ходе переговоров возникают угрозы, то появляется и шанс попасть в тупик — шанс гораздо больший, чем в ситуации без угроз.

Отсюда урок: старайтесь не прибегать к угрозам в переговорах. Они особенно непродуктивны, когда делаются в открытую.

Будучи профессиональным переговорщиком, я всегда подни­маю одну бровь (обе — если угроза прозвучала в совершенно не­подходящий момент), когда человек, сидящий напротив, начинает вше угрожать.

Почему?

Потому что, когда другая сторона считает, что мне нужно на­помнить о реальной расстановке сил, для меня это признак нетер­пения и любительщины. Угрозы — это попытки «опустить», вроде разговоров о моем акценте или моих штанах.

Если оппонент думает, что пора напомнить мне о балансе сил, значит, он пытается меня запугать — либо же он попросту не ува­жает меня как переговорщика. С другой стороны, если переговоры застопорились или зашли в тупик из-за уловок и ухода от ответа од­ной из сторон, угрозы могут оказаться единственным механизмом; способным сдвинуть ситуацию с места. В таких обстоятельствах сторона, прибегшая к угрозам, считает риск ухудшить отношения с партнерами меньшим злом в сравнении с бесконечным бегом на месте.

Все зависит от контекста.

Некоторые виды переговоров привычно включают в себя частое использование угроз и контругроз обеими сторонами. Междуна­родные споры и конфликты наемных работников с руководством— вот два обычных контекста, в которых угрозы и санкции (то есть воплотившиеся в жизнь угрозы) являются постоянными компонен­тами диалога.

РОМОВЫЙ КОНТРАКТ В БАССЕЙНЕ

Вице-президент британской пивоваренной компании находился в деловой поездке по Южной Америке. Головной офис послал ему факс, предписывающий посетить на обрат- I

ном пути Ямайку и встретиться там с руководством одной из местных фирм, экспортирующих ром. Однако бьша и проблема. У британца не бьшо положенной бизнес-визы, а время не позволяло такой визой обзавестись.

Он прибьш в аэропорт Нормана Мэнли в Кингстоне как турист. Проблемы начались уже на паспортном контроле, поскольку из всех его предыдущих визитов и переписки явно вытекало, что на Ямайку он прилетел с деловым визи­том. Он все-таки убедил чиновников в том, что прибьш сюда всего на несколько дней — чтобы отдохнуть перед возвра­щением в Лондон.

Он снял номер в отеле и позвонил экспортеру рома, с ко­торым хотел встретиться. Несколько позднее в его номере появился иммиграционный чиновник, обвинивший бри­танца в том, что тот прибьш на Ямайку с деловыми целями, не имея соответствующей визы. Чиновник сказал, что за ним установлено наблюдение. Если он попытается заняться делами любого рода, его арестуют, оштрафуют и депортиру­ют из страны.

В течение двух дней полицейский как тень следовал за ним повсюду, вынуждая британца проводить дни и вечера в типичной для туристов праздности. Становилось понят­но, что его поездка не даст ничего, кроме траты времени и денег.

Однако перед самым отъездом ему все-таки удалось встретиться с экспортером рома — и они заключили сделку под самым носом полиции.

Во дворе отеля находился бар, одна стойка которого шла прямо вдоль бассейна — чтобы купающиеся могли угощать­ся, не вьшезая из воды. Полицейский лениво поглядывал на нашего британца, а тот, примостившись у стойки бара, бол­тал с барменом и с молодой девушкой, присевшей рядом с ним на бортик бассейна.

Полисмен предположил, что англичанин просто стара-, ется как-то убить время, перебрасьшаясь байками с барме­ном и флиртуя со своей хорошенькой соседкой. На самом же деле вице-президент вел переговоры с главой компании по экспорту рома, который в костюме бармена стоял за стой­кой. А секретарша босса и была той самой «хорошенькой соседкой» в бикини.

Мораль: инициатива и находчивость могут преодолеть любые преграды, цель которых — помешать людям делать бизнес.

В деловых переговорах угрозы—тоже штука обычна я, гораздо более обычная, чем принято считать. Однако угрозы часто камуф­лируют или прячут за тонкими намеками, поэтому другая сторона может предпочесть их не заметить.   ,           ;

В любом случае подготовленный переговорщик прекрасно сознает свою уязвимость в тех или иных моментах сделки — без того, чтобы ему напоминали об этом самым грубым образом. Цель любой угрозы — запугивание, и есть два главных способа запугать оппонента с помощью угроз.

Вы хотите, чтобы ваш сын подстриг газон> поэтому угрожаете, что в случае отказа он на неделю останется без телевизора. !

Этот вид угрозы — требование выполнения, заставляющее ре­бенка сделать то-то и то-то, а иначе... («иначе», естествехпю, варь­ируются).            !

Ваша жена хочет, чтобы вы: а) оставались трезвым и б) остава- лисьдома. Поэтому она говорит вам, что если вы опять пойдете в бар, то по возвращении обнаружите, что дом пуст.           ■ . (

Этот вид угрозы — угроза сдерживания, то есть угроза. \дс'Л- живающая вас от каких-то поступков, а иначе... (Здесь вариантов «иначе» вообще великое множество.)

Чтобы яснее увидеть разницу между этими двумя типами угроз, взглянем на крайне неприятную (для заложников) ситуацию с за­хватом самолета или с политическим киднеппингом. °

Требование захватчика самолета выпустить из тюрем содержа­щихся там террористов (или аналогичное требование) — это угро­за, вынуждающая выполнить какие-то действия. Принятие закона об обязательном пожизненном заключении для захватчиков — это угроза сдерживания.

Как следует отвечать на угрозы? Это очень сложный вопрос, на который крайне непросто ответить в каких-то общих выраже­ниях. Главный вопрос, который должен задать себе переговор­щик, собирающийся применить угрозу, может быть сформули- ровантак:

Какова вероятность того, что угроза принесет требуемый ре­зультат?

Ответ на этот вопрос зависит, как и почти все остальное в пе­реговорах, от контекста. Если конкретнее, то он зависит от двух взаимосвязанных, но тем не менее не равнозначных факторов.

Реалистичность нашего намерения осуществить угрозу.

Реалистичность того, что осуществленная угроза действитель­но причинит вред другой стороне.

Оба эти момента имеют свои объективные и субъективные стороны.

Если угроза весьма реальна, а ее осуществление может нанести вам серьезный ущерб, вы, скорее всего, вынужденно выберете «не отправляться на Восточный фронт». Здесь нет смысла рассусоли­вать. Коль скоро они вас крепко взяли за то, за что взяли, — зна­чит, перспективы сопротивления носят чисто теоретический ха­рактер.

Но если они считают, что действительно придавили вас к полу, то зачем же им вести с вами переговоры?

На первый взгляд для этого нет никаких причин. Однако если вы рассмотрите ситуацию более внимательно, то увидите, что ваша позиция Не так слаба, как кажется.

В ситуации захвата самолета или киднеппинга ваш единствен­ный шанс разрешить ее — найти что-то, о чем можно договари­ваться.

Захватчику, удерживающему полный самолет заложников, нужны разные конкретные вещи, предоставить которые могут только те, кому он угрожает. Ему нужно топливо, чтобы самолет мог улететь, ему нужны еда, вода и, возможно, лекарства — пока предпринимаются действия по выполнению его условий (вы може­те всячески их затягивать для того, чтобы усилить его зависимость от вашей доброй воли, что в результате ослабит его давление на вас), ему нужны средства коммуникации, а иначе его никем не ус­лышанные требования не возымеют никакой силы. Опыт показы­вает, что длительные переговоры между властями и угонщиками ослабляют давление со стороны последних и постепенно ведут к патовой сшуации. А чем дольше длится патовая ситуация, тем в большей степени захватчики склонны снижать уровень своих тре­бований (вплоть до последнего — дать им просто уйти).

Угонщики могут усилить давление, приведя свои угрозы в ис­полнение. Они могут избежать патовой ситуации, перебравшись в другую географическую точку. Но первый вариант неизбежно за­пустит механизм силового решения проблемы, а второй — ослабит давление на первоначальный объект требований.

Задержка в достижении поставленных целей увеличивает шансы на то, что террористы будут успешно разоружены специ­альными антитеррористическими подразделениями. Угонщики начинают ощущать физическую усталость и нервную измотан- ность, которые усиливаются с каждым часом. Спецназ, с дрзгой стороны, хорошо тренирован, свеж и полон сил, поскольку ему нужно начинать какие-то действия всего лишь за несколько минут до начала атаки.

В случае киднеппинга мы сталкиваемся с совершенно иной ситу­ацией. Когда речь идет о захвате самолета, мы знаем, где находится угонщик и его заложники—на взлетной полосе, на которую направ­лены камеры ТВ, передающие кадры с места событий во все уголки мира. Но мы не знаем, где находится убежище киднеппера.

Похититель передает свои требования из укрытия, он избегает двустороннего физического или визуального контакта с объектом своих требований. Он располагает собственными запасами продо­вольствия и воды — и способен исчезнуть, если дела станут разви­ваться в нежелательном для него направлении.

Но ахиллесовой пятой киднеппера всегда остается линия ком­муникации между ним и объектом требований — чего бы он ни требовал. Если ему нужны деньги, он должен их получить таким об­разом, чтобы в процессе передачи требуемой суммы его не аресто­вали. Переговоры о способах доставки, достоинстве банкнот, зоне передачи средств, участии или неучастии полиции и т. д. — все это требует времени.

Чем дольще длятся такие переговоры, тем больше шансы, что похититель отпустит своего заложника.

Более сложной проблема становится тогда, когда киднеппер преследует какие-то политические цели: освобождение своих то­варищей из тюрем, увольнение какого-нибудь правительственного чиновника, раздачу средств бедным, публикацию своего обраще­ния в газетах, прекращение программ помощи каким-либо расо­вым или религиозным меньшинствам и т.д.

По соображениям государственной безопасности многие пра­вительства наотрез отказываются обсуждать с киднепперами по­литические требования, справедливо полагая, что это приведет к повторению подобных попыток уже со стороны других радикаль­ных групп.

Из тактических соображений власти могут делать вид, что ве­дут переговоры с похитителями, в то время как на самом деле они используют любую информацию, полученную в переговорах, ко­торая помогла бы им выйти на преступников. Может быть и так, что переговоры поначалу ведутся всерьез, но затем какая-нибудь ошибка похитителей дает властям возможность переключиться на другие варианты.

Поэтому в целом сам факт того, что в ходе переговоров вам стали угрожать, еще не означает, что вас тем самым загнали в угол. Если у вас сохраняется какое-то пространство для манев­ра, значит, у вас есть и выбор —хотя и ограниченный. Опреде­лить для себя это пространство и расширить его — вот ваша задача, если вы не хотите покорно подчиниться требованиям оппонентов.

В противном случае вам остается выбрать лишь «меньшее зло», которое они предлагают вам в качестве альтернативы вашей от­правке «на Восточный фронт».

В переговорах каждая из сторон имеет право вето. Вы вправе не соглашаться на что угодно—хотя ваш отказ может возыметь не­гативные последствия. Завод может забастовать, бастующие мог^т силой захватить предприятие или отрезать пути доставки сырья, вас могут вызвать в суд — и так далее.

Стараться привлечь внимание другой стороны к последстви­ям тупика, в который она упрямо загоняет переговоры, — вполне законный и разумный шаг. Но существуют способы сделать это так, чтобы не спровоцировать обвинение в применении угроз. Правильный выбор момента — фактор чрезвычайной важности. От этого зависит, удастся ли вам представить противоположной стороне последствия патовой ситуации, не вызьшая недовольства, раздражения и гнева.

В деловых отношениях у вас есть выбор: делать бизнес с кем-то другим. Неявная «угроза» такого шага присутствует едва ли не во всех деловых переговорах и рассматривается как вполне законная. Говоря «законная», я имею в виду, что такой подтекст считается нормальным в переговорах о бизнесе.

Приемлемость же такой неявной санкции (делать дела с кем-то еще) в случае, если вы не придете к соглашению, может суп^'С!- венно варьироваться.

Покупатель (или продавец), цедящий сквозь зубы «убийстиен- ную» фразу о том, что «вам придется поумерить свои запросы», тем самым дает понять, что если вы не захотите (или не сможете) I гм >то пойти, то никакой сделки не будет. Это может быть приемлемы^' в качестве тактического приема, если касается лишь небольшой части ваших с ним совместных дел.

Но если вы скажете ему, что он не только не заключит этой единственной сделки, но, более того, ему вообще не светит иметь с вами никаких дел, то угроза такой санкции почти всегда непри­емлема. Вы же, со своей стороны, рискуете, поскольку оппонент, вероятно, будет еще жестче стоять на своем именно потому, что разгневан вашей попыткой шантажа и не желает сгибаться перед лицом подобных угроз.

Если вы угрожаете нанести крупный ущерб бизнесу другой стороны, преследуя относительно скромные цели, ощ скорее все­го, воспримет ваши намерения как враждебные по отношению к нему лично и его интересам — и наверняка отреагирует в том же ключе.

Проблема для него заключается (и должна заключаться!) в сле­дующем: если он сейчас сдастся перед лицом крупномасштабных угроз, сделанных для достижения незначительной цели, — как же ему отстаивать свои интересы в будущем?

Если вы угрожаете ему тем, что он не сможет иметь дел ни с кем в этом городе, на этой территории, в этой стране, на этом кон­тиненте и даже во всем мире, ваша угроза—чистой воды шантаж, если она, конечно, реалистична. Если же нет — вам уже никогда не удастся вызвать какое-либо доверие к себе.

Поскольку крупномасштабные угрозы звучат гораздо менее реалистично тогда, когда применяются для достижения мелких целей, их стараются и не применять таким образом. Иначе дело грозит перейти в фазу юридических конфликтов, открытого про­тивостояния или же абсолютного неверия в то, что такая )троза будет осуществлена.

Если человек у стойки бара говорит: «Передай мне пепельницу, или я тебя убью» — вы вряд ли воспримете его всерьез. (В чем вы наверняка усомнитесь, так это в его психическом здоровье или в его трезвости — а может, и в том, и в другом.) Большинство лю­дей передаст пепельницу и без такой леденящей душу угрозы, но зато многие этого не сделают, если к ним обратятся именно таким образом. (В кое-каких барах дело вообще может кончиться очень печально для угрожавшего.)

Соединенные Штаты Америки не прибегают (во всяком случае не прибегали до сих пор) к угрозе ядерной атаки в своих конфлик­тах со странами, не имеющими ядерного оружия. Эту возможность они приберегают на случай атаки со стороны другой ядерной де­ржавы.

Если в 1973 году вы сравнили бы абсолютные возможности вооруженных сил США и Северного Вьетнама нанести друг другу ущерб, то не было бы никакого сомнения в том, что ядерный ар­сенал Соединенных Штатов делал их неизмеримо более могучим соперником.

Однако иметь ядерное оружие и использовать его — очень разные вещи. Поэтому Северный Вьетнам мог вполне обоснован­но не включать ядерный арсенал США в свои расчеты соотноше­ния сил.

Серьезность угрозы должна быть соизмерима с требующей ре­шения проблемой. Это еще более справедливо, если угроза делает­ся на ранней стадии переговоров. Когда к угрозе прибегают как к последнему средству, она звучит более оправданно. Иначе говоря, она приемлема как инструмент переговоров в качестве последнего. но никак не первого средства.

Угроза, открывающая переговоры, приведет к тому, что брови другой стороны поползут вверх, а то и шерсть тут же встанет ды­бом! Такая угроза не только не поможет преодолеть сопротивление оппонентов, но, напротив, еще более усилит его.

Реализация угрозы может недешево обойтись и стороне, прибе­гающей к ней,— ведь как они теряют возможность сделки с вами, так и вы с ними. Вы почти наверняка теряете что-то — зависимость партнеров в переговорах никогда не бывает односторонней.

Как правило, насколько мы уязвимы по отношению к угрозад! другой стороны, настолько же и она уязвима к угрозам, исходя­щим от нас. Поэтому не стоит удивляться, что большинство угроз приводит не к покорности тех, кому мы угрожаем, а к не менее серьезным контругрозам.

Если, однако, вы единственный поставщик какого-то специфи­ческого товара, который просто необходим другой стороне (при­мер: фармацевтическая компания с уникальным лекарством в пе­реговорах с больницей), то здесь возможно серьезное моральное давление (часто подкрепляемое юридическим) для того, чтобы вы не эксплуатировали свое положение, выдвигая «непомерные» тре­бования.

В странах рыночной экономики, как правило, выработаны за­коны, ограничивающие возможности монополистов. Иное дело, что такие ограничения разнятся для разных типов монополий и могут применяться с разной степенью жесткости. Так, например, профсоюзные монополии регулируются в меньшей степени, чем монополии корпоративные.

Угроза повышает стоимость того, во что нам обойдется несогла­сие с другой стороной, — при том условии, что эта угроза действи­тельно будет осуществлена и это не просто блеф. Если вы зависите от другого человека, это делает вас уязвимым по отношению к его угрозам.

ИЛИ вы ДАДИТЕ СКИДКУ, ИЛИ!..

Сеть гостиниц, продававшая известную марку водки в сво­их барах, решила увеличить прибыль за счет скидки в закупоч­ной цене, которой она намеревалась добиться от поставщика.

Переговоры зашли в тупик, когда представители ликеро- водочного концерна заявили, что владельцы гостиниц и так получают товар при максимально возможной скидке. Даль­нейшее снижение цены привело бы к тому, что поставки стали бы просто бессмысленными с точки зрения прибыли.

Владельцы сети отелей были несгибаемы в своих требо­ваниях потому, что другой производитель водки предложил им специальный бренд для их отелей с более значительной скидкой.

Последнее заявление производителей водки было вос­принято другой стороной как угроза прекратить поставки. Дело дошло до того, что эта так называемая «угроза» стала предметом обсуждения на следуюпщй день переговоров. Однако поставщики яростно отрицали сам факт угрозы — они «просто хотели привлечь внимание партнеров к финан­совым реалиям».

Переговорщики сети отелей продолжали настаивать на скидке, добавив, что если они ее не получат, то вообще пре­кратят покупать водку этого бренда.

Водочники восприняли это заявление как угрозу — они вообще назвали его «шантажом», и переговоры на этом закончились.

Сеть отелей поменяла поставщика водки, и теперь поку­пателям предлагали «собственный» бренд даже тогда, когда они заказывали водку другой компании (известной и ши­роко разрекламированной), В результате клиенты далеко не всегда оставались довольны.

Владельцы гостиниц могли бы добиться лучших усло­вий, если бы они просто переключились с требований скид­ки на требование увеличить срок выплаты по кредитам. Такая точка зрения была высказана и в ходе переговоров, но придерживалось ее явное меньшинство, в то время как топ-менеджеры отелей ощетинились, расценив заявление другой стороны как угрозу прекратить поставки.

Неосторожное замечание может иногда восприниматься как угроза — а в ответ последует вызов. Если же переговоры прерываются, то угрозу, возможно, придется осуществлять.

Проблемой Вольфганга бьша его зависимость от полковника, который имел власть решать, отправить ли Вольфганга в пекло на­стоящей войны.

Зависимость от решений другой стороны увеличивает шансы на то, что вас «придавят Восточным фронтом». Отсюда следует, что, уменьшая вашу зависимость, вы тем самым увереннее противосто­ите угрозам.

Торговые сети, заказывающие продукты у мелких поставщиков, располагают серьезными рычагами влияния, если они приносят основную часть доходов этим поставщикам. Создать такую зави­симость они могут, разместив крупные заказы (за что небольшая фирма вначале будет искренне благодарна) либо же предложив кредит на покупку оборудования — и так далее.

Затем они могут (что довольно часто и делают) начать сбивать закупочные цены на товары, которые приобретают от полностью зависящих от них поставщиков, угрожая в случае отказа прекра­тить делать у них закупки. Они потребуют более длительных сро­ков выплаты по накладным — и более высокого качества товаров. Кроме того, они могут пытаться повлиять на политику поставщика в тех областях, в которых он обычно принимает решения сам, на­пример по части кадровой политики, членства в профсоюзе и даже этнического состава сотрудников.

Они могут еще теснее затянуть петлю на шее поставщиков, тре­буя от них подписания контрактов на эксклюзивные поставки, тем самым лишая их возможности выйти на других покупателей и не зависеть от всесильной торговой сети.

Угроза отказаться от поставок вовсе не должна применяться постоянно уже хотя бы потому, что, когда маленькая компания смотрит на свои рынки сбыта (а точнее, отсутствие таковых), она и так понимает реальное положение дел. Поэтому скрытая угроза— спорадические, от случая к случаю демонстративные наказания «ослушников» — вполне достаточна для достижения желаемого результата. Большой бизнес сплошь и рядом поглощает мелких поставщиков, которые либо нуждались в средствах для расшире­ния производства, либо влезли в долги, набрав кредитов у своих «клиентов».

Пивоваренные предприятия часто скупают отели и бары, по­тому что владельцы этих заведений им задолжали. Торговые сети прибирают к рукам швейные предприятия, потому что те в такой степени стали зависеть от своего единственного покупателя, что оказались не в состоянии выжить при постоянном требовании сни­зить цены. Нефтепереработчики подминают под себя сети запра­вочных станций, а франчайзинговые структуры подбирают свои ослабевшие «филиалы» или их недвижимость, оставп^оося после выплаты прочих долгов.

Вы можете избавить себя от множества разочарований за сто­лом переговоров, если будете стараться не слишком зависеть от одного-единственного источника. Такая зависимость резко увели­чивала бы вьшокую цену за ваше несогласия с другой стороной по поводу существенных для нее вопросов.

Все угрозы так или иначе сводятся к различным вариантам «Восточного фронта», вынуждая вас выбирать между крайне неприятными альтернативами. Если вы считаете, что у оппо­нента действительно есть возможность причинить вам вред и что именно это он и сделает, если вы не примете его условия, — что ж, значит, вы купились на угрозу отправки на «<Восточный фронт».

Однако, в отличие от Вольфганга, выбор у вас все- таки мог быть.

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 23

1. а) Вы угрожаете явно не тем людям. Бухгалтерия заин­тересована в том, чтобы придержать ваши деньги, а не в том, чтобы цеха и мастерские получили ваши запчасти. Пустая угроза Осла.

Спецы от бухгалтерии — мастера по части того, как игнорировать блеяние Овец. А то, что вы будете дейс­твовать им на нервы, даст им еще один повод затяги­вать с расчетом.

Да. Лисы давят на тех людей, которые в этой ситуа­ции теряют больше остальных. Тертые калачи. Лисы понимают, что теперь эти люди уже будут давить на нужные кнопки в своей организации, чтобы не допус­тить сбоя в работе.

а) Скорее всего, приведет к переговорам, если вы, как

порядочный Лис, задержите выплату по накладным.

Может сработать, если они решат не ввязываться в драку, в том случае, если ваши расходы на ремонт не­значительны. Однако если они решат драться, то этим ходом вы заранее уменьшаете давление на них. Это больше похоже на ход Овцы, чем Лиса.

Такой вариант устроит разве что Осла.

й) Вы превращаете проблему качества продукции в про­блему задержки оплаты. Очень уклончивый ход Овцы.

а) Скорее всего, приведет к переговорам, если вы, как

порядочный Лис, задержите выплату по накладным — и предоставите доказательства как низкого качества деталей, так и обоснованности ваших расходов на ремонт.

Вряд ли угроза возымеет эффект, а риск разрыва отношений более чем реален. Так прореагировал бы Осел.

Самый беспомощный ход из всех. Такой наверняка выбрала бы Овца.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 24

В течение ряда лет вы закупали компоненты для изго­товления декоративных перегородок, производством и установкой которых вы занимаетесь, у крупного произ­водителя алюминиевого проката. Их новый директор по маркетингу сегодня утром позвонил вам, сообщив, что они рещили прекратить поставку нужных вам компонен­тов, поскольку при нынешних ценах это не дает им ника­кой прибьши. Что вы сделаете:

предложите пересмотреть цены ньшешнего контракта;

попросите предоставить вам детали требуемого соот­ношения доходов и расходов;

проверите наличие нужных компонентов и цены у других прокатчиков;

с1) заявите им, что видите насквозь всю их аферу?

Клиент, покупающий у вас мелкие запчасти, при послед­ней доставке сообщил вам, что решил производить эти компоненты на своем предприятии. Вы:

предложите пересмотреть уровень закрточных цен;

предупредите его, что производство этих деталей на месте обойдется ему дороже, когда будут учтены рас­ходы на станки, формы, обучение персонала и конт­роль качества;

дадите понять, что готовы обсудить проблему; с1) пожмете плечами и пожелаете удачи?

Директор по маркетингу из компании-поставщика ма­териалов для изготовления перегородок снова звонит вам и сообщает, что ваш последний заказ в настоящее время не может быть выполнен. Судя по всему, на заво­де готовится забастовка и весь запас алюминиевых бол­ванок пойдет на производство и доставку компонентов для их приоритетных заказчиков. Вы — поставки нужны вам позарез — естественно, протестуете, но он отвеча­ет, что приоритетные заказчики еще и платят больше, чем вы, за тонну металла, притом что вы совсем недав­но согласились на повышение закупочных цен. Как вы отреагируете:

спросите, на сколько больше платят их приоритетные заказчики и предложите платить столько же;

спросите, на сколько больше платят их приоритетные заказчики и предложите заплатить еще больше;

перечитаете контракт, чтобы проверить, включены ли забастовки в спискок форс-мажорных обстоятельств;

й) фочно переключитесь на другого поставщика?