Глава 20 Стены Иерихона, или Как прекратить делать уступки

Робкие переговорщики, сталкиваясь с вызовом, брошенным их ценовому предложению, скорее склонны изменить цену, чем рискнуть. Твердости в них не больше, чем в промокшем бумажном мешке.

Цена — вполне предсказуемая мишень в любых переговорах, и не нужно быть гением, чтобы понять почему. Цена есть дели­мая сумма—она выражается в фунтах, долларах, пенсах и центах. Поэтому многие покупатели убеждены (и справедливо), что для них имеет смысл постараться снять с любой цены хоть какую-то стружку.

Гипермаркеты, сбившие с поставщика один пенни за буты.:ку напитка, могут поделиться полученной экономией с потребителем или добавить ее непосредственно к своим прибылям.

Представитель виноторговой фирмы, уступающий «всего л ишь пенни» с бутылки, уменьшает денежный поток, поступаюшиГ! на счета его компании от продажи 50 ООО ящиков вина в год, из 600 ООО пенсов, или на €6000. Это эквивалентно его зардштс за два месяца. (Даже скидка в один пенни с ящика дает потерю €500.)

Если он делает уступку в один пенни за бутылку для шести его оптовых клиентов, то содержание такого переговорщика в штл ''с' обходится его компании в два раза дороже!

Напротив, если он сможет выжать дополнительный пенни ИЭ; шести своих клиентов, то его зарплата не будет стоить компании ничего, и в оставшиеся месяцы года он уже будет приносить чистую прибыль!

Посредник, работающий всего за скромные три процента ко­миссии (а некоторые получают и 9%), делает ^900 ООО на 30-мил­лионном проекте. Если вы уговорите его сбросить «всего лишь» полпроцента, то сэкономите для себя Е150 ООО.

Стоит ли вам пытаться спорить с ценой оппонента, если это принесет вашей компании :Е150 ООО? Безусловно!

Имеет ли смысл для него торговаться с вами из-за полпроцента с предложенных вами трех?

Еще бы. Если он убедит вас согласиться на 3,5 процента, то его к(|\шссионные перевалят за миллион!

Медные монетки в один пенни и половинки процента — серь- сяюедело.

Вот почему вы должны предвидеть, что другая сторона в той п.'1п иной форме попытается оспорить вашу цену — в противном с.1\ чае они поступили бы непрофессионально. Если же вы не гото­вы к этому, то вы не готовы делать вашу работу.

Если вызов, брошенный цене оппонента, приведет к успеху, то :»то дает тем, кто его бросил, очень весомые выгоды. Трусли- 1.1.1С переговорщики, чья цена была оспорена, сдаются без боя. Очи приносят своей компании одни убытки, что доказывает: -Кржать таких «профессионалов» в штате — непозволительная роскошь.

И, конечно же, если вы покупаете, всегда старайтесь оспорить названную вам цену. Никогда не принимайте первое же предложе- 111,(: — испытывайте оппонента на прочность! Если он сдается, вы выигрываете. Если же не сдается, вы все равно не теряете ничего.

А что делать с вашей привычкой сдаваться с ходу? Можно ли 110')бще что-нибудь с ней сделать?

Можно — и многое.

От этой привычки (поднимать лапки при первом же вызове, •брошенном вашей цене) можно избавиться, на)Д1ившись контр­атаковать, не загоняя при этом переговоры в тупик.

Один из самых быстрых способов укрепить вашу решимость— прекратить думать о цене в тех же единицах (и даже в той же самой Валюте), в которых говорит о ней оппонент.

Он будет просить вас снизить цену на столько-то за одну еди­ницу товара или увеличить его денежное вознаграждение на столько-то за один день. Он наверняка не будет рассказывать вам о суммарной стоимости такого изменения цены или о суммарном удорожании его услуг за год.

Почему?

Потому что, воспринимая его ценовой вызов в масштабе мало­го, вы забываете думать о том, во что это обойдется вам по боль­шому счету.

Он подталкивает вас к тому, чтобы думать об одной бутылко, а не о складе, забитом ящиками с вином от пола до потолка. Вы по-прежнему будете считать, что пенни ничего не значит, если ум ножите его на полмиллиона бутьшок на вашем складе? Потому ч г'о именно это и есть реальная стоимость того, во что обходится вапм уступка.

Воспользуйтесь калькулятором, если хотите увидеть реальною цену такой уступки,—и пусть другая сторона видит и калькулятор, и ваши расчеты на нем.

Но увидеть реальные расходы и избежать их— совсем не одно и то же. Трюк с «ценой за единицу» рассчитан на то, чтобы сдеш I ь скидку более приемлемой для вас, но трюк этот — вовсе не само­цель.

Рассмотрим ситуацию, в которой оказался Хельмут Вебер в его первой командировке за границу. В качестве представителя немец­кой фирмы, пользовавшейся прекрасной репутацией, он отправился в Южную Африку. Там ему предстояло договориться о поставках ;п )б- служивании поставляемой техники с уже имевшимися местными дис­трибьюторами, а также постараться организовать новые каналы.

Хельмут Вебер, имевший диплом инженера, кое-что знал о на­сосах. Однако он почти ничего не знал о том, как вести переговоры'. и понятия не имел о том, как в рамках этих переговоров стороны торгуются о цене.

Южноафриканцев еще никто не обвинял в излишней робо^-тн по части всего, что касается бизнеса. Дилеры не особо разбирались в технических деталях немецких насосов, но зато они знал% как

эти насосы (да и многое другое) покупать и продавать на охвачен­ных ими территориях.

КВАДРАТНЫЙ КОРЕНЬ ИЗ НИЧЕГО

Последняя ценовая война за грузовые авиаперевозки через Северную Атлантику привела к серьезному уменьше­нию расценок большинства авиакомпаний.

Если один перевозчик сбрасывал цены, чтобы заполу­чить контракт, другой немедленно шел еще дальше. Третий сразу же подключался к соревнованию, а в игрутут же впры­гивал и четвертый, с еще меньшими ценами.

Когда одна из фирм-грузоотправителей стала прини­мать заявки на переброску грузов по расценкам, ставшим на 25 процентов ниже, чем уже изрядно похудевшие цены ведущих авиакомпаний, началась настоящая паника.

Кстати, в результате компания-клиент этой фирмы разо­рилась— что вовсе не удивительно.

Однако ценовое давление по-прежнему испытывали

все.

За исключением одной компании: ВгМзЬ Са1ес1ошап.

К всеобщему удивлению, они отказались включиться в самоубийственную гонку за снижение цен.

Легче всего забить самолет квадратным корнем из ничего — так представитель Вп1:15Ь Сакдошап выразил по­зицию своей компании.

Мы не собираемся втягивать голову в плечи, —■ доба­вил он. — Если грузоотхфавители не желают платить по на­шим расценкам, то наших самолетов им не видать. Ни под

. каким видом мы не включимся в эту ценовую войну.

Результат?

Доходы ВгШзЪ Са1едотап возросли на 36 процентов за время этой североатлантической войны — за счет агрессив- ' ного маркетинга на рынке дисконтных цен.

Компании удалось вдобавок увеличить свой парк и рас­ширить инфраструктуру—в то время как другие авиалинии испытывали серьезнейшие финансовые затруднения.

ВгШзЬ Аатауз бьиа вынуждена вообще выйти из грузо- перевозочного бизнеса, а другим гигантам просто пришлось поднять цены.

Судя по всему, в руководстве Вг1{:151г Са1ес1оп1ап трусов не было!

Классическая переговорная асимметрия!

Вы можете задаться вопросом: почему компания Хельмута от­правила его на столь важное задание, если бьшо очевидно, что он к нему совершенно не подготовлен? Именно этот вопрос я задал президенту компании. Он ответил, что его жена настояла на том, чтобы их сыну дали возможность показать, на что он способен!

Продвижение Хельмута по Южной Африке можно бьшо просле­дить по длиннющей череде факсов, скапливавшихся на столе его. отца. Если кто-то прочитал бы их в хронологическом порядке, то малоприятная тенденция стала бы очевидной даже для нетрени­рованного глаза. Однако отец Хельмута явно подавлял в себе нор­мальную немецкую страсть к порядку, когда речь шла о действиях его сына на переговорах.

А Хельмут оказался из тех, кого в ценовой войне сразу сражает наповал первая же пуля.

Сам он, конечно, воспринимал все это совершенно иначе. Рабе л он не покладая рук в обстоятельствах, которые казались ему исюи пч н тельно сложными. Если бы его спросили, в чем главная проблема, он бы ответил одним-единственным словом: «конкуренция».

Через два дня после прибытия в Йоханнесбург он уже был рен, что экономика Южной Африки — самая конкурентная в м н рс по части цен.

Никто не отказывал хельмутовским насосам в высочайшем ка­честве —хотя никто в открытую их и не расхваливал. Вместо а I "П> все говорили ему, что отпускные цены на насосы Вебера «слиш ко'Ч высоки», а дилерская маржа «слишком мала». Он сообщал в Гам­бург, что ему пришлось срезать отпускную цену на пять процентов, чтобы только удержать заказы самого большого дистрибьютора в Йоханнесбурге на том же уровне.

В Дурбане ситуация была еще хуже. «Веберовские цены слиш­ком высоки, так что ваши насосы не продать, даже если мы не будем с этого иметь ни единого пенни» — так заявил владелец самого крупного склада технологического оборудования. Хель- мут тут же отправил факс в Гамбург: «Наши цены нереалистичны. Увеличил дилерскую маржу на десять процентов и открыл новый дилерский пункт».

Новый дистрибьютор спросил его, почему насосы Вебера стоят больше в этом году по сравнению с прошлым годом. Это озадачило Хельмута, поскольку он не слышал, чтобы их насосы раньше вообще продавались здесь. «Вернусь домой — выясню». Все это было тем более странно, что, насколько ему было извес­тно, цена насосов не поднималась вот уже 15 месяцев. Хельмут согласился на 15-процентную скидку и отправил домой факс о том, что он открыл новую дилерскую точку, приложив к факсу чаказ на один насос каждого типа (дилер хотел «сначала попро­бовать рынок»).

Другой дистрибьютор сказал ему, что он хотел бы складировать 11 продавать веберовские насосы, однако:

— Ваши конкуренты дают мне гораздо более выгодные цены, а торговля в данный момент вдет так плохо, что я вообще не делаю '10ВЫХ заказов.

Это принесло дистрибьютору 20-процентную скидку. Куда бы ни отправлялся Хельмут, он всюду слышал различные чарианты одной и той же истории. Следующий факс в Гамбург гла­сил, что он «вынужден» сделать скидки от 15 (если ему очень пове- до 30 процентов (если повезет меньше). Ктому времени, как он вернулся в Йоханнесбург, он бьш абсо- "1ЮТН0 убежден, что насосы Вебера не смогут закрепиться в Юж­ной Африке, если он будет следовать «нелепой» ценовой политике своей компании.

ТРЕНИРУЯ ПЕРСОНАЛ ПО ЧАСТИ ДОХОДОВ И ПОТЕРЬ

Основатель известной семейной компании был озада­чен уровнем доходов — самым низким за последние шесть месш^ев. Фирма поставляла непиш,евые (сонутствуюпще) товары крупным супермаркетам. И, хотя товары компании были под постоянным прессингом со стороны конкурентов, уровень продаж все-таки выглядел более обнадеживающе, чем 30 месяцев назад, в условиях экономического спада.

Анализ ситуации вскоре выявил источник проблем: ра­ботники отдела сбыта делали скидки в цене, чтобы только получить заказ. Индивидуальные скидки (часто они их да­вали просто потому, что об этом просил покупатель) были сами по себе небольшими, но в сумме давали огромную цифру. Все эти сделки стоили компании €850 ООО в год, то есть сокращали доходы именно на эту сумму. Более того, поскольку компания хшатила своим агентам комиссионные в случае достижения ими запланированного объема про­даж, то теряла на этом дважды!

Президент пригласил к себе весь торговый персонал и провел с ним пятиминутный курс на тему «Как избежать бан­кротства и сохранить свое рабочее место». В нескольких ело- . вах он объяснил собравшимся, как функционирует бизнес.

Каждые десять процентов скидки, которые вы раздае­те налево и направо, — сказал он, — уменьшают ваш вклад

в прибьши компании наполовину. ■ .

Его арифметика бьша абсолютно точной — как бьши точными и замечания о том, что те, кто постоянно наносит ущерб прибьши, скоро оказываются без всякой прибьши, а равно и без работы.

Если вы продаете местному магазину наших товаров на €100, — сказал он, — это вовсе не означает, что мы за­работали €100. Нам приходится платить поставщикам от- ; пускную цену плюс расадовать деньги на продажу товара (включая, кстати, и вашу зарплату).

—Мой главный бухгалтер,—продолжал президент,—на­зывает этх) стоимостью продажи. Я называю это просто: ЕбО. Если вычесть их из Е100, то остается ^40. Однако не стоит те­шить себя иллюзиями насчет того, что мы заработали ^40. Вам следовало бы знать, что из этих денег нам надо платить за складские помещения, офисы, административный персо­нал (который, как правило, получает куда как меньше, чем вы). Эти расходы составляют ЕЗО. Их не избежать, во всяком случае так убежден наш административный менеджер.

Президент имел в виду одного из своих сыновей.

Он уверяет меня, что эти деньги приходится гаатить независимо от уровня продаж и ситуации на рынке.

Президент сделал паузу и написал на доске;

«Е100 минус стоимость продажи ЕбО равно €40, минус накладные расходы ЕЗО равно ЕЮ».

Он подчеркнул последнюю цифру «ЕЮ» и написал ря­дом слово «ДОХОД».

На уровне дохода десять процентов мы в состоянии выжить, но разве что едва-едва, — заверил президент своих слушателей, некоторые из которых явно подсчитывали, на какую долю этих доходов они смогут рассчитывать при оче­редной аттестации.

Однако, — продолжал президент, — когда вы по доб­роте душевной даете клиенту скидку 15 процентов, иногда просто потому, что клиент намекнул на нее, что происходит с прибылями компании?

Он не стал дожидаться ответа, а вместо этого вернулся к доске. На этот раз он написал:

«Е85 минус стоимость продажи €60 равно Е25, минус накладные расходы ЕЗО равно минус Е5».

Цифру «Е5» он обвел жирным красным кругом, а рядом написал: «ПОТЕРИ».

Этим-то, дамы и господа, все вы занимаетесь вре­мя от времени, а некоторые из вас — постоянно и без перерыва. Компании это обходится в Е850 ООО в ход. Эти

€850 ООО нужны нам, чтобы расширять бизнес, обнов­лять региональные склады, выпускать новые линейки то­варов и... — здесь он сделал паузу, — выплачивать ваши комиссионные.

Хельмут пришел в ужас, когда дистрибьютор из Ист-Лондо- на обвинил его в «попытке монополистической эксплуатации по­требностей южноафриканцев в добротных насосах». Он тут же от­правил в Германию факс, сообщая, что дал дилеру 30-процентную скидку, поскольку тот заявил, что его «бюджет на насосы не позво­ляет запустить веберовскую серию».

Дилер в Кейптауне обвинил его в «снятии сливок с цены». Хель­мут не понял, что это значит (и отправил факс домой с просьбой разъяснить загадочный термин). Результат: приступ депрессии у Хельмута и 15-процентная скидка для дилера.

Когда изрядно подвыпивший покупатель в Блумфонтейне обви­нил его в «наглой погоне за наживой», он понял, каково это: одно­временно чувствовать вину и знать, что тебя подставили. Поэтому в ответ на заявление о том, что «мои клиенты в жизни не заплатят такую цену за насос», он по уже заведенной привычке дал дилеру солидную скидку.

Со временем Хельмут дошел до состояния, когда уже просто б( )ял - ся слышать о высоких ценах на веберовские насосы. Причем боя и'я до такой степени, что сам принимался подвергать собственные пен ы сомнению в самом начале переговоров — и предлагал скидку ст. как только ему казалось, что дилер вот-вот затронет этот вопрос.

ВО ЧТО ОБХОДИТСЯ КОНКУРЕНЦИЯ

Вернуться от самоубийственной ценовой политики к экономичным ценам не так просто в бизнесе грузовых перевозок.

Клиенты не любят повышения цен, особенно когда дру­гие компании удерживают цены на уровне ниже ваших.

Одна судоходная компания решила порвать с тактикой безумных демпинговых цен, которые в 1982 году были поч­ти неизбежными в их бизнесе, и начала взимать дополни­тельный сбор $275 за условную тонну груза.

Расценки необходимо поднять сегодня, если мы не хотим, чтобы они запредельно взлетели завтра, — заявили представители компании. — Расценки должны обеспечи­вать разумную рентабельность предприятия.

Мы вкладываем полученные доходы в увеличение эф­фективности наших операций, — сказали они. — А от этого выигрывают в первую очередь наши клиенты.

Далее они предложили своим клиентам подумать, что произойдет с расценками через год, если ценовая война вы­нудит их компанию уйти из бизнеса.

В этом суть всех ценовых войн: выжить самых слабых с рынка.

Ноу вас есть выбор—еще до того, как ценовая войнана- чалась. Держитесь от нее подальше и не допускайте в свой бизнес тех, кто готов обрушивать собственные цены!

У Хельмута не было ни малейших сомнений в том, что он понял главную причину, мешающую его компании закрепиться в Южной Африке. Причиной этой, по его разумению, была цена.

Он слал факсы отцу, уверяя его, что люди из отдела маркетинга абсолютно неверно структурировали цены, что конкуренция ока­залась немыслимой и даже просто бандитской. Да, ему все-таки Удавалось поддерживать дилерский интерес к насосам Вебера, но только за счет ценовых и прочих уступок.

Он отсылал домой леденящие душу рассказы о «насосном дем­пинге», затеянном японцами, французами и британцами. Они все бьши в сговоре! Они налетали на дилеров и продавали им насосы «себе в убыток» — лишь бы не допустить на рынок веберовские насосы! Представители одной японской фирмы — как доверитель­но сообщил ему один дилер в Вест-Сомерсете — даже получили инструкции: «Всегда называть цену ниже той, что запращивает за свои насосы Вебер».

«Как честный человек может конкурировать с этой шайкой раз­бойников?» — спрашивал Хельмут отца. Он просил предоставить ему такую же свободу действий, чтобы он мог хоть как-то впихнуть веберовские насосы на местные склады. «Если японцы выкидыва­ют такие фокусы, занижая цены, мы должны показать им, что такое по-настоящему низкая цена!»

Когда его отец прочитал этот факс, он в отчаянии схватился за голову и в течение часа не принимал никого, пытаясь хоть как-то прийти в себя. Потом он позвонил жене, чтобы рассказать ей, ка­кого идиота она родила, — и отправил Хельмуту факс с приказом немедленно возвращаться в Гамбург.

Когда Хельмут наконец появился в офисе, отдохнув несколько дней, пока Вебер-старший решал, что делать с сыночком, его вызва­ли к Фрицу, менеджеру отдела маркетинга. Фриц вручил Хельм>ту целую пачку бумаги и карандаш, после чего потребовал в деталях описать все, что с ним происходило.

Его отчет — по каждому клиенту—бьш внимательно изуче! 1 м возвращен Хельмуту с комментариями и вопросами на полях. Е.му велели четко сформулировать, что каждый из дилеров говорил о ценах на веберовские насосы — «и, пожалуйста, в тех же саммх выражениях».

Хельмут потел над заданием не один день, но все-таки выпол: пи его, после чего бьш вызван в офис Фрица. Вебер-младший не без ос­нований полагал, что его спещгально пропускают через мясорубку — а он вовсе не намерен выступать в роли мальчика для битья.

Фриц успокоил его, с порога дав понять, что после того, что Хельмут сделал для компании в Южной Африки, ему слож1Ю б), (с'Т побить собственный рекорд идиотизма. Каждый когда-нибудь Д-' совершал такие ошибки, сказал Фриц (правда, не с таким ра,змя- хом, добавил он про себя), и каждому приходилось учиться наипх. чтобы не делать ничего подобного впредь.

В чем, по-твоему, заключается самая серьезная пробле­ма с веберовскими насосами на южноафриканском рынке? — спросил он.

—Безоговорочно в том, что наши цены чересчур завышены, — ответил Хельмут.

—- Хорошо, примем пока этот вариант. Вопрос: как ты узнал, что цены слишком высоки?

Потому что дилеры сказали мне, что не будут покупать на­сосы по таким ценам.

Они все рассказьшали одну и ту же историю о ценах или их истории как-то разнились? — поинтересовался Фриц.

Одну и ту же историю.

Интересно, — задумчиво произнес Фриц. — Тогда как ты объяснишь, что в твоем отчете по каждому клиенту ты упомина­ешь в каждом случае не одну, а несколько причин, заставлявших

считать цены слишком высокими?

Не понимаю, куда вы клоните, — озадаченно сказал Хель­мут.

Что ж, сейчас покажу.

Фриц перевернул первую страницу сброшюрованных плакатов, иисевших на стойке в углу, и протатал:

«Насосы Вебера отпускаются по слишком высокой цене, по­этому дилерская маржа слишком мала». «Это больше того, что я платил за такие же насосы в прошлом году».

«Ваши конкуренты предлагают мне более умеренные цены». «Мой бюджет на насосы не позволяет мне закупать их по та­ким ценам».

Закончив, Фриц спросил Хельмута, согласен ли он с тем, что все эго были фразы из его собственного отчета. Вебер-младший хмуро "уркнул «Раз вы так говорите» и кивнул, хотя не мог бы поручиться '■-1 каждое слово.

Идентичны ли все эти высказывания? — спросил Фриц.

—Нуда. Они ведь о том, что наши цены слишком высоки! —за­явил Хельмут.

Здесь и кроется твоя ошибка, Хельмут. Фразы эти вовсе не идентичны. Это разные ноты одной и той же песни «Пусть Рухнут Ваши Цены». И дилерам, как Иисусу Навину в битве у Иерихона, достаточно бьшо протрубить одну ноту, как с твоими ценами про­изошло именно это — они тут же рухнули, как иерихонские стены.

Хельмут подумал, что это отчасти несправедливо, но ничего не сказал, позволив Фрицу продолжить свою лекцию.

Цена бьша их орудием давления на тебя, чтобы ты пошел на уступки. То, что ты отвечал снижением цен, еще не делает цену главным барьером в заключении сделки. И обрушивание цен тоже не приводило к заказу автоматически—это можно видеть по тому, сколько раз ты предлагал скидки, но заказа так и не получил.

—То есть? — спросил Хельмут. — Все сделки, которых я добил­ся, потребовали снижения цен. Может быть, в остальных случаях а просто недостаточно снизил цены!

Это заявление вызвало довольно громкий вздох Фрица, одна К1 > он терпеливо продолжал:

Задайся вопросом: какой интерес преследовал дилер, за­ставляя тебя снизить цену? Оставим пока в стороне вопрос о том говорил ли он тебе правду о ситуации на рынке.

Ну, я полагаю, что, возможно, он старался добиться более значительной маржи для себя — в случае, если я снижу цену, а (ш сможет удержаться на уровне рыночных цен. Однако на самом,

в Южной Африке все обстоит иначе. А уж конкуренция там просто ужасающая.

г

КОНКУРИРОВАТЬ ДО ВЫЛЕТА ИЗ БИЗНЕСА

Оглядываясь на ценовую войну 1980-1982 гг. между перевозчиками грузов в Северной Атлантике, можно поду­мать, что они совершенно не понимали, что они делают.

Однако это не совсем так.

— Грузоотправителям в краткосрочной перспективе может казаться, что они только выигрывают от низких рас­ценок. Однако в долгосрочной перспективе они проиграют, если частные линии будут выдавлены с рынка. В этом случае потребитель будет вынужден иметь дело с перевозчиками на государственных субсидиях, которые могут позволить себе нести убытки. Это авиалинии с низкой эффективнос­тью, а цена их услуг неизбежно и резко возрастет, как толь­ко рядом не будет никого, кто мог бы этот процесс остано­вить.

Вся эта война, добавил президент 115 Р1у1п

 Щегз Сог- рогааоп, вызвана «нездоровой ситуацией, в которой авиа­линии пытаются удержать свою долю на рынке любым спо­собом, включая расценки, которые абсолютно невозможно оправдать с точки зрения экономики».

Откуда тебе известно, что конкуренция и впрямь страш- пая?

Во-первых, я и сам мог это видеть, —Хельмут начинал раз- , фажаться, — К тому же дилеры лучше нас знают собственный ры­нок,

—Хорошо, — сказал Фриц, — давай для примера возьмем про­блему с дилерским бюджетом. Откуда ты знаешь, чем и насколько "граничен его бюджет?

А, этот случай я помню, Он сказал мне, что насосы составля­ют только пять процентов его продаж, и даже показал полки, на ко- ' орых лежали модели УаЬаки, Они занимали всего три полки — на весь склад!:— победно завершил свою тираду Хельмут.

А фраза насчет более низких цен конкурентов?

Ну, это-то я слышал практически от всех и каждого, — от­ветил Хельмут.

Не сомневаюсь, что так оно и было. А ты не подумал, что они могут это говорить всем и каждому? Если бы они сказали тебе, что цены конкурентов выше, чем наши, ^ ты поднял бы свою цену или понизил ее?

Поднял, — начал бьшо Хельмут, но тут до него дошло, какой вывод следует из сказанного.—Я, кажется, понимаю, что ты име­ешь в виду.

Надеюсь. Евде один вариант: насчет того, что покупатель не заплатит такой цены за насос. Сколько насосов мы продаем ка-л:- дый год? Десять тысяч? Плюс все запасные части? Стала ли Ц(;'11п барьером для тех, кто все эти насосы купил?

Нет, но это не доказывает, что по тем же ценам нам удас гх.'я продавать и в Южной Африке, — заявил Хельмут.

Может, да, может, нет, но я думаю, что шансы на то, чт Южная Африка как рынок в корне отличается от всего осталь­ного мира, крайне невелики. В конце концов, учитывая ста;1ку конвертации, я сказал бы, что наши насосы сейчас дороже всего в Соединенных Штатах — а это наш второй по величине рынок. Мы даже продаем насосы в Японию, то есть практически ]год боком главного завода УаЬанзи.

—Значит, я немножко погорячился со скидками. В следуюшп!! раз буду умнее, — сказал Хельмут.

Скидки в цене бьши только частью проблемы, — парир( шмл Фриц. — Ты уступал в условиях кредитов, возврате непроданных насосов, бесплатной инвентаризации, согласии на поставки СИ' — ты раздавал все вчистую. И все это — вдобавок к скидкам в цене. Ты хоть представляешь, во что это вьшивается в сумме? Нет, не надо гадать. Я тебе сам скажу. На данный момент Вебер почти да­ром раздает свои насосы богатейшей стране на всем африканском континенте, в то время как по всей остальной Африке мы продаем те же насосы с прибылью, включая и поставку отреставрироБа1ПГЫХ агрегатов в Чад. Бьшо бы дешевле просто топить их в Рейне —- мы хотя бы сэкономили на перевозках!

Воцарилось тягостное молчание. Потом Хельмут тихо про­изнес:

И что же мне делать теперь?

Как насчет устроиться на работу к нашим конкурентам? — прошептал Фриц.

Бедолага Хельмут. Боевое крещение прошло по полной про­грамме. У компании ушло несколько лет на то, чтобы выбраться из ямы, в которую Вебер-младший ее загнал.

Дело было не только в ценовых уступках, сделанных им, но и в том, что он полностью сдавал и все остальные позиции, как только начинал верить в то, что цена была главнъин препятствием для заключения сделки.

Одно из двух главных качеств успешного переговорщика — умение отразить вызов, брошенный его цене. Второе — умение этот вызов бросить.

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 20

1. а) Каждый переговорщик в начале карьеры считает, что так оно и есть, да и потом такая мысль время от времени при­ходит в голову. Но это совершенно неверно. В любом случае отдел маркетинга не станет менять свою политику только потому, что получил один-единственный факс от какого-то Осла.

Да. То, что вы слышите, — это то, что говорят покупате­ли повсюду. Уверен, что такой Лис, как вы, знает об этом давным-давно.

Вы Овца, слабеющая под давлением, которая со временем мо­жет превратиться в настоящего «убийцу собственных цен».

й) Да вы уже состоявшийся «убийца»! И, безусловно. Овца.

Каждая Овца, продающая что-либо, заявляет нечто подоб­ное. Если это правда, он и так об этом знает, если нет — вы его только разозлите.

Первый шаг Овцы к обрушиванию цены.

с) Может быть неплохим шагом Лиса, если это действительно отражает разницу между вами и вашими конкурентами.

3. а) Вы не прирожденный «убийца цен», но все равно — Овца.

Вы — жестокий «убийца», да еще и с повадками Осла.

Гораздо лучше, и вполне в стиле Лиса.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 21

Вы — специалист по морскому бурению. В Сингапу­ре на вас вышел инженер-консультант с предложением поработать на их компанию по двухлетнему контракту. В письме-предложении названа зарплата, которая прак­тически не отличается от той, что вы получаете, работая на норвежскую компанию в Ставангере. Вы:

скажете им, что хотите большей зарплаты;

назовете цифру, которая бы вас устроила;

назовете еще более высокую цифру, а потом пред­ложите компромисс между их предложением и ва­шим требованием?

Клиент выразил резкое несогласие с вашим ценовым предложением. При этом он даже не намекнул на то, как можно исправить ситуацию. Вы:

скажете «нет» любым попыткам снизить цену;

поинтересуетесь, что он может предложить;

сделаете новое предложение сами?

Вы ведете переговоры о проведении выездного тренинга для торгового персонала страховой компании. Они обес­покоены расходами на все мероприятие, поэтому давят на вас, требуя снизить стоимость вашей презентации. При этом они намекают, что, если ваша цена не будет снижена, они не смогут провести ни этот курс, ни три последующих, в которых предполагали задействовать вас. Вы:

рассмотрите вместе с ними их предложение и вьшс­ните, какие необходимые детали они смогут обеспе­чить сами, чтобы вы могли не включать их в оплату;

займете жесткзгю позицию ввиду высокого качества ваших презентаций и того роста продаж, который страховая компания получит в будущем, если наме­ченный тренинг будет проведен;

с) выясните, какова их «лучшая цена», и согласитесь на нее, если она достаточно близка к названной вами?

Робкие переговорщики, сталкиваясь с вызовом, брошенным их ценовому предложению, скорее склонны изменить цену, чем рискнуть. Твердости в них не больше, чем в промокшем бумажном мешке.

Цена — вполне предсказуемая мишень в любых переговорах, и не нужно быть гением, чтобы понять почему. Цена есть дели­мая сумма—она выражается в фунтах, долларах, пенсах и центах. Поэтому многие покупатели убеждены (и справедливо), что для них имеет смысл постараться снять с любой цены хоть какую-то стружку.

Гипермаркеты, сбившие с поставщика один пенни за буты.:ку напитка, могут поделиться полученной экономией с потребителем или добавить ее непосредственно к своим прибылям.

Представитель виноторговой фирмы, уступающий «всего л ишь пенни» с бутылки, уменьшает денежный поток, поступаюшиГ! на счета его компании от продажи 50 ООО ящиков вина в год, из 600 ООО пенсов, или на €6000. Это эквивалентно его зардштс за два месяца. (Даже скидка в один пенни с ящика дает потерю €500.)

Если он делает уступку в один пенни за бутылку для шести его оптовых клиентов, то содержание такого переговорщика в штл ''с' обходится его компании в два раза дороже!

Напротив, если он сможет выжать дополнительный пенни ИЭ; шести своих клиентов, то его зарплата не будет стоить компании ничего, и в оставшиеся месяцы года он уже будет приносить чистую прибыль!

Посредник, работающий всего за скромные три процента ко­миссии (а некоторые получают и 9%), делает ^900 ООО на 30-мил­лионном проекте. Если вы уговорите его сбросить «всего лишь» полпроцента, то сэкономите для себя Е150 ООО.

Стоит ли вам пытаться спорить с ценой оппонента, если это принесет вашей компании :Е150 ООО? Безусловно!

Имеет ли смысл для него торговаться с вами из-за полпроцента с предложенных вами трех?

Еще бы. Если он убедит вас согласиться на 3,5 процента, то его к(|\шссионные перевалят за миллион!

Медные монетки в один пенни и половинки процента — серь- сяюедело.

Вот почему вы должны предвидеть, что другая сторона в той п.'1п иной форме попытается оспорить вашу цену — в противном с.1\ чае они поступили бы непрофессионально. Если же вы не гото­вы к этому, то вы не готовы делать вашу работу.

Если вызов, брошенный цене оппонента, приведет к успеху, то :»то дает тем, кто его бросил, очень весомые выгоды. Трусли- 1.1.1С переговорщики, чья цена была оспорена, сдаются без боя. Очи приносят своей компании одни убытки, что доказывает: -Кржать таких «профессионалов» в штате — непозволительная роскошь.

И, конечно же, если вы покупаете, всегда старайтесь оспорить названную вам цену. Никогда не принимайте первое же предложе- 111,(: — испытывайте оппонента на прочность! Если он сдается, вы выигрываете. Если же не сдается, вы все равно не теряете ничего.

А что делать с вашей привычкой сдаваться с ходу? Можно ли 110')бще что-нибудь с ней сделать?

Можно — и многое.

От этой привычки (поднимать лапки при первом же вызове, •брошенном вашей цене) можно избавиться, на)Д1ившись контр­атаковать, не загоняя при этом переговоры в тупик.

Один из самых быстрых способов укрепить вашу решимость— прекратить думать о цене в тех же единицах (и даже в той же самой Валюте), в которых говорит о ней оппонент.

Он будет просить вас снизить цену на столько-то за одну еди­ницу товара или увеличить его денежное вознаграждение на столько-то за один день. Он наверняка не будет рассказывать вам о суммарной стоимости такого изменения цены или о суммарном удорожании его услуг за год.

Почему?

Потому что, воспринимая его ценовой вызов в масштабе мало­го, вы забываете думать о том, во что это обойдется вам по боль­шому счету.

Он подталкивает вас к тому, чтобы думать об одной бутылко, а не о складе, забитом ящиками с вином от пола до потолка. Вы по-прежнему будете считать, что пенни ничего не значит, если ум ножите его на полмиллиона бутьшок на вашем складе? Потому ч г'о именно это и есть реальная стоимость того, во что обходится вапм уступка.

Воспользуйтесь калькулятором, если хотите увидеть реальною цену такой уступки,—и пусть другая сторона видит и калькулятор, и ваши расчеты на нем.

Но увидеть реальные расходы и избежать их— совсем не одно и то же. Трюк с «ценой за единицу» рассчитан на то, чтобы сдеш I ь скидку более приемлемой для вас, но трюк этот — вовсе не само­цель.

Рассмотрим ситуацию, в которой оказался Хельмут Вебер в его первой командировке за границу. В качестве представителя немец­кой фирмы, пользовавшейся прекрасной репутацией, он отправился в Южную Африку. Там ему предстояло договориться о поставках ;п )б- служивании поставляемой техники с уже имевшимися местными дис­трибьюторами, а также постараться организовать новые каналы.

Хельмут Вебер, имевший диплом инженера, кое-что знал о на­сосах. Однако он почти ничего не знал о том, как вести переговоры'. и понятия не имел о том, как в рамках этих переговоров стороны торгуются о цене.

Южноафриканцев еще никто не обвинял в излишней робо^-тн по части всего, что касается бизнеса. Дилеры не особо разбирались в технических деталях немецких насосов, но зато они знал% как

эти насосы (да и многое другое) покупать и продавать на охвачен­ных ими территориях.

КВАДРАТНЫЙ КОРЕНЬ ИЗ НИЧЕГО

Последняя ценовая война за грузовые авиаперевозки через Северную Атлантику привела к серьезному уменьше­нию расценок большинства авиакомпаний.

Если один перевозчик сбрасывал цены, чтобы заполу­чить контракт, другой немедленно шел еще дальше. Третий сразу же подключался к соревнованию, а в игрутут же впры­гивал и четвертый, с еще меньшими ценами.

Когда одна из фирм-грузоотправителей стала прини­мать заявки на переброску грузов по расценкам, ставшим на 25 процентов ниже, чем уже изрядно похудевшие цены ведущих авиакомпаний, началась настоящая паника.

Кстати, в результате компания-клиент этой фирмы разо­рилась— что вовсе не удивительно.

Однако ценовое давление по-прежнему испытывали

все.

За исключением одной компании: ВгМзЬ Са1ес1ошап.

К всеобщему удивлению, они отказались включиться в самоубийственную гонку за снижение цен.

Легче всего забить самолет квадратным корнем из ничего — так представитель Вп1:15Ь Сакдошап выразил по­зицию своей компании.

Мы не собираемся втягивать голову в плечи, —■ доба­вил он. — Если грузоотхфавители не желают платить по на­шим расценкам, то наших самолетов им не видать. Ни под

. каким видом мы не включимся в эту ценовую войну.

Результат?

Доходы ВгШзЪ Са1едотап возросли на 36 процентов за время этой североатлантической войны — за счет агрессив- ' ного маркетинга на рынке дисконтных цен.

Компании удалось вдобавок увеличить свой парк и рас­ширить инфраструктуру—в то время как другие авиалинии испытывали серьезнейшие финансовые затруднения.

ВгШзЬ Аатауз бьиа вынуждена вообще выйти из грузо- перевозочного бизнеса, а другим гигантам просто пришлось поднять цены.

Судя по всему, в руководстве Вг1{:151г Са1ес1оп1ап трусов не было!

Классическая переговорная асимметрия!

Вы можете задаться вопросом: почему компания Хельмута от­правила его на столь важное задание, если бьшо очевидно, что он к нему совершенно не подготовлен? Именно этот вопрос я задал президенту компании. Он ответил, что его жена настояла на том, чтобы их сыну дали возможность показать, на что он способен!

Продвижение Хельмута по Южной Африке можно бьшо просле­дить по длиннющей череде факсов, скапливавшихся на столе его. отца. Если кто-то прочитал бы их в хронологическом порядке, то малоприятная тенденция стала бы очевидной даже для нетрени­рованного глаза. Однако отец Хельмута явно подавлял в себе нор­мальную немецкую страсть к порядку, когда речь шла о действиях его сына на переговорах.

А Хельмут оказался из тех, кого в ценовой войне сразу сражает наповал первая же пуля.

Сам он, конечно, воспринимал все это совершенно иначе. Рабе л он не покладая рук в обстоятельствах, которые казались ему исюи пч н тельно сложными. Если бы его спросили, в чем главная проблема, он бы ответил одним-единственным словом: «конкуренция».

Через два дня после прибытия в Йоханнесбург он уже был рен, что экономика Южной Африки — самая конкурентная в м н рс по части цен.

Никто не отказывал хельмутовским насосам в высочайшем ка­честве —хотя никто в открытую их и не расхваливал. Вместо а I "П> все говорили ему, что отпускные цены на насосы Вебера «слиш ко'Ч высоки», а дилерская маржа «слишком мала». Он сообщал в Гам­бург, что ему пришлось срезать отпускную цену на пять процентов, чтобы только удержать заказы самого большого дистрибьютора в Йоханнесбурге на том же уровне.

В Дурбане ситуация была еще хуже. «Веберовские цены слиш­ком высоки, так что ваши насосы не продать, даже если мы не будем с этого иметь ни единого пенни» — так заявил владелец самого крупного склада технологического оборудования. Хель- мут тут же отправил факс в Гамбург: «Наши цены нереалистичны. Увеличил дилерскую маржу на десять процентов и открыл новый дилерский пункт».

Новый дистрибьютор спросил его, почему насосы Вебера стоят больше в этом году по сравнению с прошлым годом. Это озадачило Хельмута, поскольку он не слышал, чтобы их насосы раньше вообще продавались здесь. «Вернусь домой — выясню». Все это было тем более странно, что, насколько ему было извес­тно, цена насосов не поднималась вот уже 15 месяцев. Хельмут согласился на 15-процентную скидку и отправил домой факс о том, что он открыл новую дилерскую точку, приложив к факсу чаказ на один насос каждого типа (дилер хотел «сначала попро­бовать рынок»).

Другой дистрибьютор сказал ему, что он хотел бы складировать 11 продавать веберовские насосы, однако:

— Ваши конкуренты дают мне гораздо более выгодные цены, а торговля в данный момент вдет так плохо, что я вообще не делаю '10ВЫХ заказов.

Это принесло дистрибьютору 20-процентную скидку. Куда бы ни отправлялся Хельмут, он всюду слышал различные чарианты одной и той же истории. Следующий факс в Гамбург гла­сил, что он «вынужден» сделать скидки от 15 (если ему очень пове- до 30 процентов (если повезет меньше). Ктому времени, как он вернулся в Йоханнесбург, он бьш абсо- "1ЮТН0 убежден, что насосы Вебера не смогут закрепиться в Юж­ной Африке, если он будет следовать «нелепой» ценовой политике своей компании.

ТРЕНИРУЯ ПЕРСОНАЛ ПО ЧАСТИ ДОХОДОВ И ПОТЕРЬ

Основатель известной семейной компании был озада­чен уровнем доходов — самым низким за последние шесть месш^ев. Фирма поставляла непиш,евые (сонутствуюпще) товары крупным супермаркетам. И, хотя товары компании были под постоянным прессингом со стороны конкурентов, уровень продаж все-таки выглядел более обнадеживающе, чем 30 месяцев назад, в условиях экономического спада.

Анализ ситуации вскоре выявил источник проблем: ра­ботники отдела сбыта делали скидки в цене, чтобы только получить заказ. Индивидуальные скидки (часто они их да­вали просто потому, что об этом просил покупатель) были сами по себе небольшими, но в сумме давали огромную цифру. Все эти сделки стоили компании €850 ООО в год, то есть сокращали доходы именно на эту сумму. Более того, поскольку компания хшатила своим агентам комиссионные в случае достижения ими запланированного объема про­даж, то теряла на этом дважды!

Президент пригласил к себе весь торговый персонал и провел с ним пятиминутный курс на тему «Как избежать бан­кротства и сохранить свое рабочее место». В нескольких ело- . вах он объяснил собравшимся, как функционирует бизнес.

Каждые десять процентов скидки, которые вы раздае­те налево и направо, — сказал он, — уменьшают ваш вклад

в прибьши компании наполовину. ■ .

Его арифметика бьша абсолютно точной — как бьши точными и замечания о том, что те, кто постоянно наносит ущерб прибьши, скоро оказываются без всякой прибьши, а равно и без работы.

Если вы продаете местному магазину наших товаров на €100, — сказал он, — это вовсе не означает, что мы за­работали €100. Нам приходится платить поставщикам от- ; пускную цену плюс расадовать деньги на продажу товара (включая, кстати, и вашу зарплату).

—Мой главный бухгалтер,—продолжал президент,—на­зывает этх) стоимостью продажи. Я называю это просто: ЕбО. Если вычесть их из Е100, то остается ^40. Однако не стоит те­шить себя иллюзиями насчет того, что мы заработали ^40. Вам следовало бы знать, что из этих денег нам надо платить за складские помещения, офисы, административный персо­нал (который, как правило, получает куда как меньше, чем вы). Эти расходы составляют ЕЗО. Их не избежать, во всяком случае так убежден наш административный менеджер.

Президент имел в виду одного из своих сыновей.

Он уверяет меня, что эти деньги приходится гаатить независимо от уровня продаж и ситуации на рынке.

Президент сделал паузу и написал на доске;

«Е100 минус стоимость продажи ЕбО равно €40, минус накладные расходы ЕЗО равно ЕЮ».

Он подчеркнул последнюю цифру «ЕЮ» и написал ря­дом слово «ДОХОД».

На уровне дохода десять процентов мы в состоянии выжить, но разве что едва-едва, — заверил президент своих слушателей, некоторые из которых явно подсчитывали, на какую долю этих доходов они смогут рассчитывать при оче­редной аттестации.

Однако, — продолжал президент, — когда вы по доб­роте душевной даете клиенту скидку 15 процентов, иногда просто потому, что клиент намекнул на нее, что происходит с прибылями компании?

Он не стал дожидаться ответа, а вместо этого вернулся к доске. На этот раз он написал:

«Е85 минус стоимость продажи €60 равно Е25, минус накладные расходы ЕЗО равно минус Е5».

Цифру «Е5» он обвел жирным красным кругом, а рядом написал: «ПОТЕРИ».

Этим-то, дамы и господа, все вы занимаетесь вре­мя от времени, а некоторые из вас — постоянно и без перерыва. Компании это обходится в Е850 ООО в ход. Эти

€850 ООО нужны нам, чтобы расширять бизнес, обнов­лять региональные склады, выпускать новые линейки то­варов и... — здесь он сделал паузу, — выплачивать ваши комиссионные.

Хельмут пришел в ужас, когда дистрибьютор из Ист-Лондо- на обвинил его в «попытке монополистической эксплуатации по­требностей южноафриканцев в добротных насосах». Он тут же от­правил в Германию факс, сообщая, что дал дилеру 30-процентную скидку, поскольку тот заявил, что его «бюджет на насосы не позво­ляет запустить веберовскую серию».

Дилер в Кейптауне обвинил его в «снятии сливок с цены». Хель­мут не понял, что это значит (и отправил факс домой с просьбой разъяснить загадочный термин). Результат: приступ депрессии у Хельмута и 15-процентная скидка для дилера.

Когда изрядно подвыпивший покупатель в Блумфонтейне обви­нил его в «наглой погоне за наживой», он понял, каково это: одно­временно чувствовать вину и знать, что тебя подставили. Поэтому в ответ на заявление о том, что «мои клиенты в жизни не заплатят такую цену за насос», он по уже заведенной привычке дал дилеру солидную скидку.

Со временем Хельмут дошел до состояния, когда уже просто б( )ял - ся слышать о высоких ценах на веберовские насосы. Причем боя и'я до такой степени, что сам принимался подвергать собственные пен ы сомнению в самом начале переговоров — и предлагал скидку ст. как только ему казалось, что дилер вот-вот затронет этот вопрос.

ВО ЧТО ОБХОДИТСЯ КОНКУРЕНЦИЯ

Вернуться от самоубийственной ценовой политики к экономичным ценам не так просто в бизнесе грузовых перевозок.

Клиенты не любят повышения цен, особенно когда дру­гие компании удерживают цены на уровне ниже ваших.

Одна судоходная компания решила порвать с тактикой безумных демпинговых цен, которые в 1982 году были поч­ти неизбежными в их бизнесе, и начала взимать дополни­тельный сбор $275 за условную тонну груза.

Расценки необходимо поднять сегодня, если мы не хотим, чтобы они запредельно взлетели завтра, — заявили представители компании. — Расценки должны обеспечи­вать разумную рентабельность предприятия.

Мы вкладываем полученные доходы в увеличение эф­фективности наших операций, — сказали они. — А от этого выигрывают в первую очередь наши клиенты.

Далее они предложили своим клиентам подумать, что произойдет с расценками через год, если ценовая война вы­нудит их компанию уйти из бизнеса.

В этом суть всех ценовых войн: выжить самых слабых с рынка.

Ноу вас есть выбор—еще до того, как ценовая войнана- чалась. Держитесь от нее подальше и не допускайте в свой бизнес тех, кто готов обрушивать собственные цены!

У Хельмута не было ни малейших сомнений в том, что он понял главную причину, мешающую его компании закрепиться в Южной Африке. Причиной этой, по его разумению, была цена.

Он слал факсы отцу, уверяя его, что люди из отдела маркетинга абсолютно неверно структурировали цены, что конкуренция ока­залась немыслимой и даже просто бандитской. Да, ему все-таки Удавалось поддерживать дилерский интерес к насосам Вебера, но только за счет ценовых и прочих уступок.

Он отсылал домой леденящие душу рассказы о «насосном дем­пинге», затеянном японцами, французами и британцами. Они все бьши в сговоре! Они налетали на дилеров и продавали им насосы «себе в убыток» — лишь бы не допустить на рынок веберовские насосы! Представители одной японской фирмы — как доверитель­но сообщил ему один дилер в Вест-Сомерсете — даже получили инструкции: «Всегда называть цену ниже той, что запращивает за свои насосы Вебер».

«Как честный человек может конкурировать с этой шайкой раз­бойников?» — спрашивал Хельмут отца. Он просил предоставить ему такую же свободу действий, чтобы он мог хоть как-то впихнуть веберовские насосы на местные склады. «Если японцы выкидыва­ют такие фокусы, занижая цены, мы должны показать им, что такое по-настоящему низкая цена!»

Когда его отец прочитал этот факс, он в отчаянии схватился за голову и в течение часа не принимал никого, пытаясь хоть как-то прийти в себя. Потом он позвонил жене, чтобы рассказать ей, ка­кого идиота она родила, — и отправил Хельмуту факс с приказом немедленно возвращаться в Гамбург.

Когда Хельмут наконец появился в офисе, отдохнув несколько дней, пока Вебер-старший решал, что делать с сыночком, его вызва­ли к Фрицу, менеджеру отдела маркетинга. Фриц вручил Хельм>ту целую пачку бумаги и карандаш, после чего потребовал в деталях описать все, что с ним происходило.

Его отчет — по каждому клиенту—бьш внимательно изуче! 1 м возвращен Хельмуту с комментариями и вопросами на полях. Е.му велели четко сформулировать, что каждый из дилеров говорил о ценах на веберовские насосы — «и, пожалуйста, в тех же саммх выражениях».

Хельмут потел над заданием не один день, но все-таки выпол: пи его, после чего бьш вызван в офис Фрица. Вебер-младший не без ос­нований полагал, что его спещгально пропускают через мясорубку — а он вовсе не намерен выступать в роли мальчика для битья.

Фриц успокоил его, с порога дав понять, что после того, что Хельмут сделал для компании в Южной Африки, ему слож1Ю б), (с'Т побить собственный рекорд идиотизма. Каждый когда-нибудь Д-' совершал такие ошибки, сказал Фриц (правда, не с таким ра,змя- хом, добавил он про себя), и каждому приходилось учиться наипх. чтобы не делать ничего подобного впредь.

В чем, по-твоему, заключается самая серьезная пробле­ма с веберовскими насосами на южноафриканском рынке? — спросил он.

—Безоговорочно в том, что наши цены чересчур завышены, — ответил Хельмут.

—- Хорошо, примем пока этот вариант. Вопрос: как ты узнал, что цены слишком высоки?

Потому что дилеры сказали мне, что не будут покупать на­сосы по таким ценам.

Они все рассказьшали одну и ту же историю о ценах или их истории как-то разнились? — поинтересовался Фриц.

Одну и ту же историю.

Интересно, — задумчиво произнес Фриц. — Тогда как ты объяснишь, что в твоем отчете по каждому клиенту ты упомина­ешь в каждом случае не одну, а несколько причин, заставлявших

считать цены слишком высокими?

Не понимаю, куда вы клоните, — озадаченно сказал Хель­мут.

Что ж, сейчас покажу.

Фриц перевернул первую страницу сброшюрованных плакатов, иисевших на стойке в углу, и протатал:

«Насосы Вебера отпускаются по слишком высокой цене, по­этому дилерская маржа слишком мала». «Это больше того, что я платил за такие же насосы в прошлом году».

«Ваши конкуренты предлагают мне более умеренные цены». «Мой бюджет на насосы не позволяет мне закупать их по та­ким ценам».

Закончив, Фриц спросил Хельмута, согласен ли он с тем, что все эго были фразы из его собственного отчета. Вебер-младший хмуро "уркнул «Раз вы так говорите» и кивнул, хотя не мог бы поручиться '■-1 каждое слово.

Идентичны ли все эти высказывания? — спросил Фриц.

—Нуда. Они ведь о том, что наши цены слишком высоки! —за­явил Хельмут.

Здесь и кроется твоя ошибка, Хельмут. Фразы эти вовсе не идентичны. Это разные ноты одной и той же песни «Пусть Рухнут Ваши Цены». И дилерам, как Иисусу Навину в битве у Иерихона, достаточно бьшо протрубить одну ноту, как с твоими ценами про­изошло именно это — они тут же рухнули, как иерихонские стены.

Хельмут подумал, что это отчасти несправедливо, но ничего не сказал, позволив Фрицу продолжить свою лекцию.

Цена бьша их орудием давления на тебя, чтобы ты пошел на уступки. То, что ты отвечал снижением цен, еще не делает цену главным барьером в заключении сделки. И обрушивание цен тоже не приводило к заказу автоматически—это можно видеть по тому, сколько раз ты предлагал скидки, но заказа так и не получил.

—То есть? — спросил Хельмут. — Все сделки, которых я добил­ся, потребовали снижения цен. Может быть, в остальных случаях а просто недостаточно снизил цены!

Это заявление вызвало довольно громкий вздох Фрица, одна К1 > он терпеливо продолжал:

Задайся вопросом: какой интерес преследовал дилер, за­ставляя тебя снизить цену? Оставим пока в стороне вопрос о том говорил ли он тебе правду о ситуации на рынке.

Ну, я полагаю, что, возможно, он старался добиться более значительной маржи для себя — в случае, если я снижу цену, а (ш сможет удержаться на уровне рыночных цен. Однако на самом,

в Южной Африке все обстоит иначе. А уж конкуренция там просто ужасающая.

г

КОНКУРИРОВАТЬ ДО ВЫЛЕТА ИЗ БИЗНЕСА

Оглядываясь на ценовую войну 1980-1982 гг. между перевозчиками грузов в Северной Атлантике, можно поду­мать, что они совершенно не понимали, что они делают.

Однако это не совсем так.

— Грузоотправителям в краткосрочной перспективе может казаться, что они только выигрывают от низких рас­ценок. Однако в долгосрочной перспективе они проиграют, если частные линии будут выдавлены с рынка. В этом случае потребитель будет вынужден иметь дело с перевозчиками на государственных субсидиях, которые могут позволить себе нести убытки. Это авиалинии с низкой эффективнос­тью, а цена их услуг неизбежно и резко возрастет, как толь­ко рядом не будет никого, кто мог бы этот процесс остано­вить.

Вся эта война, добавил президент 115 Р1у1п

 Щегз Сог- рогааоп, вызвана «нездоровой ситуацией, в которой авиа­линии пытаются удержать свою долю на рынке любым спо­собом, включая расценки, которые абсолютно невозможно оправдать с точки зрения экономики».

Откуда тебе известно, что конкуренция и впрямь страш- пая?

Во-первых, я и сам мог это видеть, —Хельмут начинал раз- , фажаться, — К тому же дилеры лучше нас знают собственный ры­нок,

—Хорошо, — сказал Фриц, — давай для примера возьмем про­блему с дилерским бюджетом. Откуда ты знаешь, чем и насколько "граничен его бюджет?

А, этот случай я помню, Он сказал мне, что насосы составля­ют только пять процентов его продаж, и даже показал полки, на ко- ' орых лежали модели УаЬаки, Они занимали всего три полки — на весь склад!:— победно завершил свою тираду Хельмут.

А фраза насчет более низких цен конкурентов?

Ну, это-то я слышал практически от всех и каждого, — от­ветил Хельмут.

Не сомневаюсь, что так оно и было. А ты не подумал, что они могут это говорить всем и каждому? Если бы они сказали тебе, что цены конкурентов выше, чем наши, ^ ты поднял бы свою цену или понизил ее?

Поднял, — начал бьшо Хельмут, но тут до него дошло, какой вывод следует из сказанного.—Я, кажется, понимаю, что ты име­ешь в виду.

Надеюсь. Евде один вариант: насчет того, что покупатель не заплатит такой цены за насос. Сколько насосов мы продаем ка-л:- дый год? Десять тысяч? Плюс все запасные части? Стала ли Ц(;'11п барьером для тех, кто все эти насосы купил?

Нет, но это не доказывает, что по тем же ценам нам удас гх.'я продавать и в Южной Африке, — заявил Хельмут.

Может, да, может, нет, но я думаю, что шансы на то, чт Южная Африка как рынок в корне отличается от всего осталь­ного мира, крайне невелики. В конце концов, учитывая ста;1ку конвертации, я сказал бы, что наши насосы сейчас дороже всего в Соединенных Штатах — а это наш второй по величине рынок. Мы даже продаем насосы в Японию, то есть практически ]год боком главного завода УаЬанзи.

—Значит, я немножко погорячился со скидками. В следуюшп!! раз буду умнее, — сказал Хельмут.

Скидки в цене бьши только частью проблемы, — парир( шмл Фриц. — Ты уступал в условиях кредитов, возврате непроданных насосов, бесплатной инвентаризации, согласии на поставки СИ' — ты раздавал все вчистую. И все это — вдобавок к скидкам в цене. Ты хоть представляешь, во что это вьшивается в сумме? Нет, не надо гадать. Я тебе сам скажу. На данный момент Вебер почти да­ром раздает свои насосы богатейшей стране на всем африканском континенте, в то время как по всей остальной Африке мы продаем те же насосы с прибылью, включая и поставку отреставрироБа1ПГЫХ агрегатов в Чад. Бьшо бы дешевле просто топить их в Рейне —- мы хотя бы сэкономили на перевозках!

Воцарилось тягостное молчание. Потом Хельмут тихо про­изнес:

И что же мне делать теперь?

Как насчет устроиться на работу к нашим конкурентам? — прошептал Фриц.

Бедолага Хельмут. Боевое крещение прошло по полной про­грамме. У компании ушло несколько лет на то, чтобы выбраться из ямы, в которую Вебер-младший ее загнал.

Дело было не только в ценовых уступках, сделанных им, но и в том, что он полностью сдавал и все остальные позиции, как только начинал верить в то, что цена была главнъин препятствием для заключения сделки.

Одно из двух главных качеств успешного переговорщика — умение отразить вызов, брошенный его цене. Второе — умение этот вызов бросить.

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 20

1. а) Каждый переговорщик в начале карьеры считает, что так оно и есть, да и потом такая мысль время от времени при­ходит в голову. Но это совершенно неверно. В любом случае отдел маркетинга не станет менять свою политику только потому, что получил один-единственный факс от какого-то Осла.

Да. То, что вы слышите, — это то, что говорят покупате­ли повсюду. Уверен, что такой Лис, как вы, знает об этом давным-давно.

Вы Овца, слабеющая под давлением, которая со временем мо­жет превратиться в настоящего «убийцу собственных цен».

й) Да вы уже состоявшийся «убийца»! И, безусловно. Овца.

Каждая Овца, продающая что-либо, заявляет нечто подоб­ное. Если это правда, он и так об этом знает, если нет — вы его только разозлите.

Первый шаг Овцы к обрушиванию цены.

с) Может быть неплохим шагом Лиса, если это действительно отражает разницу между вами и вашими конкурентами.

3. а) Вы не прирожденный «убийца цен», но все равно — Овца.

Вы — жестокий «убийца», да еще и с повадками Осла.

Гораздо лучше, и вполне в стиле Лиса.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 21

Вы — специалист по морскому бурению. В Сингапу­ре на вас вышел инженер-консультант с предложением поработать на их компанию по двухлетнему контракту. В письме-предложении названа зарплата, которая прак­тически не отличается от той, что вы получаете, работая на норвежскую компанию в Ставангере. Вы:

скажете им, что хотите большей зарплаты;

назовете цифру, которая бы вас устроила;

назовете еще более высокую цифру, а потом пред­ложите компромисс между их предложением и ва­шим требованием?

Клиент выразил резкое несогласие с вашим ценовым предложением. При этом он даже не намекнул на то, как можно исправить ситуацию. Вы:

скажете «нет» любым попыткам снизить цену;

поинтересуетесь, что он может предложить;

сделаете новое предложение сами?

Вы ведете переговоры о проведении выездного тренинга для торгового персонала страховой компании. Они обес­покоены расходами на все мероприятие, поэтому давят на вас, требуя снизить стоимость вашей презентации. При этом они намекают, что, если ваша цена не будет снижена, они не смогут провести ни этот курс, ни три последующих, в которых предполагали задействовать вас. Вы:

рассмотрите вместе с ними их предложение и вьшс­ните, какие необходимые детали они смогут обеспе­чить сами, чтобы вы могли не включать их в оплату;

займете жесткзгю позицию ввиду высокого качества ваших презентаций и того роста продаж, который страховая компания получит в будущем, если наме­ченный тренинг будет проведен;

с) выясните, какова их «лучшая цена», и согласитесь на нее, если она достаточно близка к названной вами?