Глава 5 Почему жалоба не может быть предметом переговоров, или Как поменять номер

Вам приходились когда-нибудь быть жертвой чьей-то неком­петентности?

Конечно же, приходилось.

Люди подводят друг друга. Более того, о некоторых людях толь­ко одно можно сказать наверняка: они постоянно будут вас подво­дить. В бракоразводных процессах обсуждается масса претензий по поводу нарушенных обещаний и тщетных ожиданий супругов.

Проведите несколько часов в любом суде и понаблюдайте, как истцы пытаются добиться компенсации за реальный или вообра­жаемый ущерб, причиненный им теми, с кем они с удовольствием имели дело до тех пор, пока не «рухнула крыша».

Нам всем периодически не везет, причем не только в бизнесе. Вытащить несчастливый билет вы можете дома, в ресторане, отеле, баре, сдавая багаж в аэропорту, покупая билет в кино, на паспор­тном контроле, у кассы магазина, в очереди на такси и даже на заседании школьного родительского комитета.

Всюду, где гражданин Джо пересекается с гражданином Фре­дом, появляется шанс, что один или другой — или даже оба — най­дут повод (реальный или воображаемый) пожаловаться на то, что сделал или, наоборот, не сделал оппонент, чего от него ожидали или, напротив, не ждали вовсе. (Добавьте сюда их тещ, и вы полу­чите полномасштабные боевые действия, особенно после наруше­ния условий рождественского «перемирия».) Да что говорить — вы и сами все это прекрасно знаете!

Когда вы последний раз задумывались о поводах для недоволь­ства чем-то или на кем-то? Если вы ответите, что прошло больше

восьми часов, то вы или ангел во плоти, или просто проспали все это время (а если проспали, то готов поспорить, что снилось вам, как вы кем-то недовольны!). Жалобы — неотъемлемая часть чело­веческого сосуществования.

Эта глава вовсе не призыв к тому, чтобы прекратить жаловаться. Но с тех пор, как короля Канута унизили морские волны и он был вынужден это «проглотить»^, нет смысла бросаться в атаку против человеческой натуры.

Моя цель в данном случае совершенно иная: избежать жалоб на несостоятельность других людей, предложив им альтернативу тому, чтобы послать вас куда подальше.

Не все переговоры проходят в милой дружеской атмосфере. Иногда участники демонстрируют сарказм и желчность. Коммер­ческая сделка может провалиться, если одна из сторон считает, что другая каким-либо образом не выполнила своих обязательств.

Нарушаются не только данные обещания. Нарушаются графики поставок, товары не проходят проверку качества, производитель­ность оборудования не дотягивает до паспортных характеристик, прибыль оказьшается ниже ожидавшейся и т. д.

Прийти к соглашению о сделке — лишь часть коммерческих взаимоотношений. Другая их часть—реализация условий сделки. В сложных производственных системах существует масса возмож­ностей для сбоев и срывов, поэтому необходимо изыскать способы разрешения конфликтов, возникающих после того, как контракты подписаны.

Проблема большинства людей, у которых в бизнесе (или дома) возникают поводы к обидам, состоит в том, что эти люди обладают поразительной способностью делать нечто, наименее важное для

1 Канут Великий, правивший Англией в XI веке, как-то сел на троне у моря, заявив буквально следующее: «Ты, о море, тоже из числа моих подданных, из них же никто не смеет противиться моим приказам безнаказанно. Итак, я повелеваю тебе не наступать на землю и даже прикосновением не замочить ни обуви, ни мантии твоего господина». Дело, конечно же, кончилось тем, что изрядно подмокший монарх уд­рал подальше от линии прибоя — и никогда более не ставил подобных экспериментов. — Прим. пер.

того, чтобы справиться с неприятной ситуацией, одновременно де­монстрируя поразительную неспособность сделать единственно правильную вещь, чтобы избежать обид и недовольства.

Люди — практически без исключения—ветиколепно владеют самой техникой выражения недовольства. Конечно, в этом деле все мастера, особенно когда недовольство подогрето чьим-то равноду­шием и пренебрежением или когда во всей ситуации имеет место явная несправедливость.

При этом люди почти всегда забывают о главном, а именно: каким образом исправить ситуацию, вызвавшую их недовольство. Именно поэтому я призываю:

НЕ ПРОСТО ЖАЛУЙТЕСЬ, А ДОГОВАРИВАЙТЕСЬ С «ОБИДЧИ­КОМ» О МЕРАХ ПО ИСПРАВЛЕНИЮ СИТУАЦИИ!

Помните: ваша задача состоит не в том, чтобы возмущаться недоработками другой стороны, а в том, чтобы позаботиться о собственных интересах.

НЕ ЗВОНИТЕ ИМ - ПУСТЬ ОНИ ЗВОНЯТ НАМ!

Большая строительная компания, работающая на быс­тро меняющемся рынке, в огромной степени зависела от информации о собственном финансовом положении. Осо­бенно критичным этот фактор был в начале каждого рабо­чего дня.

Если к началу дня фонды были исчерпаны, в компа­нии должны были знать об этом до того, как размещать заказы на день, иначе им приходилось брать краткосроч­ный заем «горящих» денег под высокий процент, чтобы заткнуть финансовзж) дыру на несколько дней. А в этом бизнесе слишком частые займы могут повредить репута­ции фирмы.

Однако действительно серьезная проблема возникла, когда сотрудники бухгалтерии обнаружил, что им все труд­нее по утрам дозваниваться в местный банк. Это привело к трениям между банковскими служащими и бухгалтерией строительной фирмы.

Отношения ухудшились настолько, что бухгалтерия ста­ла подумывать о необходимости сменить банк из-за «неком­петентности», «задержек» и «недобросовестности» своего финансового контрагента. Было назначено совместное с банком совещание по преодолению кризиса, а бухгалтерия провела выходные, тщательно документируя все проколы банка за последний месяц и расписывая по графам предпо­лагаемый ущерб.

Однако накануне совещания управляющий строитель­ной компании швырнул толстый отчет, подготовленный бухгалтерами, в корзину для мусора.

Он поинтересовался у своих финансистов, какие усло­вия сотрудничества устроили бы их во взаимоотношениях с прежним банком или каким угодно другим. Выслушав отве­ты, он предложил, чтобы банк звонил им каждое утро в 9.05 по специально вьщеленному номеру вместо того, чтобы са­мим раз за разом безуспешно набирать банковские номера. При этом он заметил, что они еще и сэкономят на телефон­ных счетах!

Банк с готовностью принял это предложение.

Нет сомнений, что, если бы отчет бухгалтерии был все- таки вынесен на обсуждение, это привело бы к открыто­му конфликту и последующему разрыву отношений.

Я проиллюстрирую на примере из собственного опыта, на­сколько просто попасть в ловушку собственной лени и отказаться от поиска способов исправить ситуацию. (Мы лучше всего учимся на собственных ошибках.) В октябре 1977 года дождливым вос­кресным вечером я прибьш в Рим, куда добрался на машине прямо из солнечного Эдинбурга (без парома, ясное дело, не обошлось). Устал я жутко.

В то время я сотрудничал с одним из департаментов ООН, и они забронировали для меня номер в небольшом отеле. Номер, в который меня поселили, имел один серьезный недостаток: в нем было сыро. По правде говоря, там было очень сыро. Как в бане, только холодной.

Бьшо уже поздно, я выбился из сил, другого места для ночлега у меня не бьшо, так что я лег не раздеваясь, укрьшся поверх одеяла своим пальто и провел очень беспокойную ночь в сырой постели.

Думаю, теперь вы поняли: повод для недовольства у меня был.

Когда я просыпался от пронизывающей сырости, то репети­ровал речь, которую собирался произнести утром перед менед­жером отеля. Моя воображаемая тирада начиналась с описания непотребного номера, в котором я оказался, полного пренебреже­ния хозяев отеля к моему здоровью (о комфорте можно бьшо и не заикаться) и заоблачных суммах, которые они дерут с Организации Объединенных Наций. Изюминкой моей речи бьша саркастическая шутка на предмет того, что страсть древних римлян к баням зашла слишком далеко — их стали делать прямо в спальне! Мой вообра­жаемый спич завершался рассказом о немыслимом финале моего изматывающего путешествия и о том, что я думаю по поводу рим­ского гостеприимства.

Можете мне поверить: в течение ночи я несколько раз менял структуру своей гневной речи, а уровень властных структур, к ко­торым я собирался апеллировать, неуклонно рос. Я уже подумывал о факсе в штаб-квартиру ООН в Нью-Йорке, а может, и прямо в Совет Безопасности (вам, наверное, понятно, что сырость ударила мне и в голову).

У меня не бьшо ни тени сомнения, что если не простое чувство справедливости, то сама страстность моей речи заставит менедж­мент немедленно принести свои самые глубокие извинения и пе­ревести меня в роскошные апартаменты с мраморной ванной.

Наутро я гордо проследовал к стойке администратора, готовый излить весь поток своих жалоб, и заговорил с молодым человеком, которого окружала типично римская аура властности и полного безразличия ко всему, кроме хорошеньких женщин.

Я рассказал ему о сырости в моем номере, но придержал самые ядовитые свои заготовки — включая и шутку о римских банях.

Какой же была его реакция? Он предложил мне закрыть окно! Он не предложил мне другой номер! Я буквально остолбенел — и ретировался. Деморализованный и разбитый наголову жалоб­щик.

Но, размыпшяя над этим эпизодом, что я и сделал в тот же са­мый день в сухом номере другого отеля, я понял, что мне некого винить, кроме самого себя.

ЕСЛИ Я САМ НЕ ПОПРОСИЛ ДРУГОЙ НОМЕР, ТАК С КАКОЙ ЖЕ СТАТИ ОН СТАЛ БЫ МНЕ ЕГО ПРЕДЛАГАТЬ?

Если избавлением от моих проблем было получение другого номера (а решить ее таким образом было бы невозможно только в случае, если этот отель специализировался на сырых номерах), то сказать об этом должен бьш я сам. Согласитесь, вполне логичное предположение.

Не сказав о моем видении того, как исправить мою проблему, я отдал инициативу по поиску способов ее решения другому. В одном вы всегда можете быть уверены: если вы предоставляете инициати­ву другому человеку, более чем вероятно, что он будет иметь в виду только собственные интересы и искать решение своей проблемы, а не вашей. Отсюда и милый совет закрыть окно.

И уж со стопроцентной гарантией это срабатывает тогда, когда вы, полагая, что имеете серьезный повод для жалоб, не жалея кра­сок, обвиняете другого во всех грехах.

Атакуйте человека — и он будет защищаться.

Атакуйте его яростно — и защита превратится в контратаку.

Поставьте под сомнение его компетентность — и увидите, как он «разберется» с вашей.

Усомнитесь в его родословной — и он объяснит, откуда взялись ваши дети.

Раздраженность невозможно унять, подогревая ее, и чем даль­ше заходит такой «обмен мнениями», тем меньше вероятность того, что вы за свои труды получите что-нибудь, кроме надорван­ной глотки (а то и синяка под глазом). Попытайтесь повесить на оппонента ответственность за проблему — и он откажется от лю­бой ответственности.

В той же Италии, например, клерки в гостиницах, прокатах автомобилей и у стоек приема багажа имеют малоприятную при- вьмку пожимать плечами и издавать губами звук вроде «пр-р-р-р», категорически отказываясь принять на себя какую-либо ответ­ственность или хотя бы озаботиться вашим положением. (Однако здесь же я должен заступиться за итальянских официантов, ибо они, безусловно, лучшие во всем мире.)

Урок ясен. Время на подготовку страстной тирады потрачено впустую. Как, между прочим, и нервные клетки.

Так в чем же альтернатива? Чтобы вести переговоры о средстве исправить ситуацию, вам нужно знать, что оно собой представляет. А обдумывание вопроса о том, чем может быть такое средство, тре­бует подготовки — еще одна причина не тратить время на репе­тицию изощренных выпадов насчет чьей-то некомпетентности. Переговоры по поводу средства исправления ситуации включают в себя четыре этапа:

Вы берете на себя инициативу в выборе этого средства, кото­рое, скорее всего, будете искать, исходя из своих, а не чьих- то, интересов.

Сами переговоры должны фокусироваться на этом средстве, а не вязнуть в дискуссиях о правомерности вашей жалобы.

Предлагая средство исправить ситуацию, вы предоставля­ете другой стороне полезную информацию — ей не прихо­дится гадать, что надо сделать, чтобы сохранить вас в числе клиентов.

Вполне вероятно, что другая сторона почувствует облегче­ние от того, что вы довольствуетесь малым и не выдвигаете непомерных требований подобно американским адвокатам.

настаивающих на миллионньк компенсациях за «моральный ущерб».

Продолжим рассуждение уже в контексте бизнеса. Скажем, вы только что пожаловались своему поставщику на то, что не доставлены некоторые детали. Можете быть уверены, что его от­дел доставки будет увиливать от ответственности, оправдывать­ся, объяснять, перекладывать вину на кого-то еще и, возможно, даже извинится за сбой. Впрочем, они могут и послать вас куда подальще — плохие дни случаются у каждого.

Но помните: если вы сами не подготовили рещения, с помощью которого можно исправить ситуацию, вы тем самым предоставляе­те им право рещать, делать ли что-нибудь для улучшения системы поставок или не делать вообще ничего. Если вы ограничитесь «на­ездом», партнеры, скорее всего, начнут искать оправдания—толь­ко и всего.

Вы не всегда можете разорвать с контрагентами деловые отно­шения, во всяком случае сразу (работать-то вам как-то надо). Если же у вас нет реальных рычагов нажима, то стоит быть поосторож­нее, чтобы не спровоцировать их на новые «непредвиденности» с будущими поставками.

Способность людей в больших организациях потихоньку са­ботировать работу системы для того, чтобы отомстить «трудным» клиентам, профессионалы называют «фактором подгаживания».

Всякий бизнесмен, который хоть раз побывал в роли «мячика», который пинают туда-сюда, согласится с серьезностью моего пре­дупреждения.

Но даже если вы в состоянии надавить на партнеров, нет ника­ких гарантий, что проблема будет решена. Однако, если вы пред­ложите им разумное средство исправить ситуацию, можно считать, что дело уже наполовину улажено.

Один из способов избежать подобных проблем — предвидеть их и, если возможно, разработать способы исправления ситуации еще до того, как проблемы возникнут.

Кроме того, легче договориться о таких средствах—и границах их применимости — до того, как стороны столкнулись с пробле­мой, чем заниматься этим в разгар споров при внезапном возник­новении нежелательных ситуаций.

Потому-то Совы, ведущие переговоры с Луиджи (см. сцена­рий № 1), предвидят его возможное недовольство (используя тех­нику «а что, если») и заранее ищут варианты решений, которые могут унять тревогу другой стороны, — если, конечно, такие ва­рианты имеются.

А имеются они не всегда.

Предусмотреть все непредвиденные обстоятельства в деловом контракте — неподъемная задача. (Цепкие, как клещи, юристы обожают этим заниматься. Помимо надежды на более солидные гонорары, ими, вероятно, движет ностальгия по давно забытым семинарам их далекой студенческой юности.) Но ключевые тре­бования сторон необходимо учесть: у вас может не быть другого выхода, кроме как максимально подробно описать в договоре все спорные моменты и их возможные последствия.

Например, как вы ответите на возражение Лувджи, что он ока­зывается полностью зависимьщ от вашей бизнес-стратегии после того, как передаст бразды правления вам (за менее чем 50 процен­тов наличными и с выплатой остатка, растянутой на целых четыре года)?

Лисы, скорее всего, оценили бы возникающий баланс сил и при раскладке баланса в их пользу ответили Лувджи, что если он хочет продать им свою пиццерию сегодня, то ему првдется рискнуть. В конце концов, решительным тоном добавили бы Лисы, озабочен­ность Луиджи — это оборотная сторона их собственных сомнений относительно того, что пиццерия будет давать ту прибьшь, которая, по словам Луиджи, и определила запрашиваемую им цену.

Совы, однако, рассмотрели бы возможность использовать в ка­честве основы для выбора модели выплат не прибьшь, а общий обо­рот заведения в течение последующих четырех лет.

Такой подход позволил бы унять беспокойство Луиджи по по­воду манипулирования данными о чистой прибьши — ведь под­тасовывать цифры оборота, оставаясь в рамках закона, гораздо сложнее. Таким образом, вы сами несли бы ответственность за получение будущих прибылей с оборота, при условии, что Луиджи гарантирует (юридически), что нынешний оборот заведения эко­номически обоснован и устойчив.

Ни вы, ни я не знаем точного ответа как на этот вопрос, так и на другие, связанные с ним, — но не о том речь.

Совы ищут ответы, определив вероятные вопросы. Они заинте­ресованы в том, чтобы их бизнес нормально функционировал. При этом они уверены, что смогут добиться положительного баланса между оборотом и накладными расходами — а иначе зачем вообще покупать заведение Луиджи?

Лисы также могут думать над возможными вопросами, но предпочитают искать ответы только в случае, если эти вопросы им действительно зададут. При таком подходе любые недочеты в их бизнес-предложении могут остаться незамеченными, но они рискуют тем, что эти «дыры» станут источником будущих жалоб и недоразумений.

Овцы и Ослы вообще не осознают связь между сегодняшними вопросами и завтрашними проблемами. Когда проблемы все-таки возникают. Овцы впадают в панику, а Ослы задействуют своих юристов.

Но самый серьезный источник проблем — туманные или не­явные обещания.

НЕ ОБСЛУЖИЛИ

Зайдя в прошлом году в один итальянский ресторан в Эдинбурге, мы стали свидетелями набиравшего силу конф­ликта между представителем группы из шести клиентов и хозяином заведения. Проблема, судя по всему, бьша в том, что метрдотель не мог предоставить этим шестерым зарезер­вированный ими столик, поскольку люди, сидевшие за ним, еще не закончили свой обед. Лидер обиженной группы был тверд: их надо усадить за стол немедленно (требование, явно

невыполнимое—разве что хозяин физически вышвырнул бы обедавших из-за стола). При этом клиент громко возмущался тем, что некоторые рестораны принимают заказы, а потом не могут предложить прибывшим заказанный ими столик.

Нас буквально смели^ когда вся возмущенная команда вывалила на улицу под крики «главаря» о том, что «ноги его больше не будет в этом трах-тарарах ресторане». Я наконец вошел в зал, а кипящий от гнева хозяин повернулся ко мне, явно ожидая еще одной лекции на тему, как не следует вес­ти ресторанный бизнес. Он пояснил, что мой столик еще за­нят предыдущими клие^нтами и нас усадят через пятнадцать (что, конечно же, означало минимум двадцать пять) минут.

— Понятно, — сказал я. — В таком случае я и мои гос­ти пока угостимся за счет заведения у бара до тех пор, пока стол не освободится.

На это хозяин ответил:

—Прекрасно, никаких проблем. Рокко, подашь мистеру Кеннеди и его гостям все, что они закажут. Денег не брать.

Что незамедлительно и произошло. Выпив уже больше половины бутьшки кьянти «Классико», мы заняли места за своим столиком, значительно повеселев от бесплатной вы­пивки. К тому же хозяин и Рокко весь вечер пританцовыва­ли возле нашего стола с чисто итальянской предупредитель­ностью, благодарные за то, что хоть кто-то сегодня отнесся к ним по-человечески.

Разумное решение, как правило, приемлемо для тех, кто смуш,ен возникшим сбоем в своей обычно вполне при­стойной системе обслуживания. Загонять таких лю­дей в угол нереалистичными требованиями-«наезда- ми>> означает попросту не добиться ни обслуживания, ни компенсации за то, что вас не смогли обслужить.

Так что, если что-то пошло наперекосяк, вам следует думать о том, какие варианты (реалистичные) выхода из положения

у вас есть. При этом вы должны полностью сконцентрироваться на спорной проблеме, не касаясь посторонних тем. Если еда никуда не годится, занимайтесь именно этим — а не тем, как грубо вас обслужили в гардеробе (это другая, отдельная проблема). Точно так же, если ваш муж поздно вернулся домой, обсуждать следует именно это, а не манеры свекрови или пропущенную в прошлом году дату вашей свадьбы.

И последнее: всегда пытайтесь найти обмен, который вас бы устроил. Компенсирует ли вдвое меньший счет за ужин малосъе­добную лазанью? А как насчет бесплатной видеокассеты в прида­чу за ремонт видеомагнитофона, который сломался через два дня после покупки? Почему не получить бесплатный ужин в отеле, если в вашем номере не работает телевизор, или не воспользоваться бес­платным такси, если вам вовремя не позвонили из регистратуры о том, что пора ехать на вокзал?

Не так давно Впйзк А1шау$ по ошибке отправила мой багаж в Амстердам, а из-за того, что билетов на рейс бьшо продано больше, чем на нем имелось мест, меня из бизнес-класса сунули в эконом- класс. Я сразу же заявил стюардессам, что на данный момент не очень доволен сервисом ВгкгзНАгги/ауз, но что бесплатный бренди должен помочь мне вернуться в веселое расположение духа. Брен­ди мне принесли мгновенно — и целых две бутьшочки! (Багаж, кстати, тоже нашелся.)

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 5

1. а) Это самое первое, что вы должны сделать, поскольку таким образом вы получите максимально мощные рьтааги для уп­равления ситуацией во время обсуждения того, как испра­вить положение. Ослы, обеспокоенные «этической пробле­мой» неуплаты по счетам, могут расслабиться — вы лишь временно блокируете вьпшаты, а не отказываетесь платить вообще. Большинство менеджеров это прекрасно понима­ют и избирают именно этот метод, что доказывает: почти каждый из нас — чуть-чуть Лис.

Сделайте это — вы потеряете рычаги влияния, да и у партне­ра будет меньше «головной боли». Обычный выбор Ослов.

В качестве первого шага — никогда! Только Овцы отказыва­ются от рычагов давления, предлагая поставщикам беско­нечные компромиссы.

а) Вы подвергаете себя опасности заработать 15-процентное

увеличение аренды еще до того, как узнаете, насколько сильно хозяин собирается давить на вас. Доказательство того, что отвечала Овца.

Мощный контрвыпад для начинающего Лиса. Но лучше ос­тавить его как дополнение к пункту ф.

Арбитраж просто отменит ваше «вето» на увеличение аренд­ной платы. Вариант ответа, который особенно нравится Ослам.

(1) Хороший первый шаг: сразу начать с описания дефектов (в любой недвижимости их хватает), чтобы предварить клю­чевое предложение — сократить увеличение аренды, отме­нить его или даже добиться более низкой арендной платы в сочетании с пунктом Ь). Признаки окончательно сформиро­вавшегося Лиса.     •

а) Поздновато обсуждать ответственность подрядчика за убыт­

ки — в любом случае это не снимает вашей собственной от­ветственности перед саудовцами. Ход Осла.

Трата времени и денег на факсы — от этого оборудование на площадке не появится. Изощренный ход Осла.

Угрозы не помогут оборудованию материализоваться из воздуха. Эмоциональный ход Осла.

сЗ) Совы не просто заявляют о своих претензиях. Они обсуж­дают практические шаги! (И избавляются от судебной волокиты.)

Вам приходились когда-нибудь быть жертвой чьей-то неком­петентности?

Конечно же, приходилось.

Люди подводят друг друга. Более того, о некоторых людях толь­ко одно можно сказать наверняка: они постоянно будут вас подво­дить. В бракоразводных процессах обсуждается масса претензий по поводу нарушенных обещаний и тщетных ожиданий супругов.

Проведите несколько часов в любом суде и понаблюдайте, как истцы пытаются добиться компенсации за реальный или вообра­жаемый ущерб, причиненный им теми, с кем они с удовольствием имели дело до тех пор, пока не «рухнула крыша».

Нам всем периодически не везет, причем не только в бизнесе. Вытащить несчастливый билет вы можете дома, в ресторане, отеле, баре, сдавая багаж в аэропорту, покупая билет в кино, на паспор­тном контроле, у кассы магазина, в очереди на такси и даже на заседании школьного родительского комитета.

Всюду, где гражданин Джо пересекается с гражданином Фре­дом, появляется шанс, что один или другой — или даже оба — най­дут повод (реальный или воображаемый) пожаловаться на то, что сделал или, наоборот, не сделал оппонент, чего от него ожидали или, напротив, не ждали вовсе. (Добавьте сюда их тещ, и вы полу­чите полномасштабные боевые действия, особенно после наруше­ния условий рождественского «перемирия».) Да что говорить — вы и сами все это прекрасно знаете!

Когда вы последний раз задумывались о поводах для недоволь­ства чем-то или на кем-то? Если вы ответите, что прошло больше

восьми часов, то вы или ангел во плоти, или просто проспали все это время (а если проспали, то готов поспорить, что снилось вам, как вы кем-то недовольны!). Жалобы — неотъемлемая часть чело­веческого сосуществования.

Эта глава вовсе не призыв к тому, чтобы прекратить жаловаться. Но с тех пор, как короля Канута унизили морские волны и он был вынужден это «проглотить»^, нет смысла бросаться в атаку против человеческой натуры.

Моя цель в данном случае совершенно иная: избежать жалоб на несостоятельность других людей, предложив им альтернативу тому, чтобы послать вас куда подальше.

Не все переговоры проходят в милой дружеской атмосфере. Иногда участники демонстрируют сарказм и желчность. Коммер­ческая сделка может провалиться, если одна из сторон считает, что другая каким-либо образом не выполнила своих обязательств.

Нарушаются не только данные обещания. Нарушаются графики поставок, товары не проходят проверку качества, производитель­ность оборудования не дотягивает до паспортных характеристик, прибыль оказьшается ниже ожидавшейся и т. д.

Прийти к соглашению о сделке — лишь часть коммерческих взаимоотношений. Другая их часть—реализация условий сделки. В сложных производственных системах существует масса возмож­ностей для сбоев и срывов, поэтому необходимо изыскать способы разрешения конфликтов, возникающих после того, как контракты подписаны.

Проблема большинства людей, у которых в бизнесе (или дома) возникают поводы к обидам, состоит в том, что эти люди обладают поразительной способностью делать нечто, наименее важное для

1 Канут Великий, правивший Англией в XI веке, как-то сел на троне у моря, заявив буквально следующее: «Ты, о море, тоже из числа моих подданных, из них же никто не смеет противиться моим приказам безнаказанно. Итак, я повелеваю тебе не наступать на землю и даже прикосновением не замочить ни обуви, ни мантии твоего господина». Дело, конечно же, кончилось тем, что изрядно подмокший монарх уд­рал подальше от линии прибоя — и никогда более не ставил подобных экспериментов. — Прим. пер.

того, чтобы справиться с неприятной ситуацией, одновременно де­монстрируя поразительную неспособность сделать единственно правильную вещь, чтобы избежать обид и недовольства.

Люди — практически без исключения—ветиколепно владеют самой техникой выражения недовольства. Конечно, в этом деле все мастера, особенно когда недовольство подогрето чьим-то равноду­шием и пренебрежением или когда во всей ситуации имеет место явная несправедливость.

При этом люди почти всегда забывают о главном, а именно: каким образом исправить ситуацию, вызвавшую их недовольство. Именно поэтому я призываю:

НЕ ПРОСТО ЖАЛУЙТЕСЬ, А ДОГОВАРИВАЙТЕСЬ С «ОБИДЧИ­КОМ» О МЕРАХ ПО ИСПРАВЛЕНИЮ СИТУАЦИИ!

Помните: ваша задача состоит не в том, чтобы возмущаться недоработками другой стороны, а в том, чтобы позаботиться о собственных интересах.

НЕ ЗВОНИТЕ ИМ - ПУСТЬ ОНИ ЗВОНЯТ НАМ!

Большая строительная компания, работающая на быс­тро меняющемся рынке, в огромной степени зависела от информации о собственном финансовом положении. Осо­бенно критичным этот фактор был в начале каждого рабо­чего дня.

Если к началу дня фонды были исчерпаны, в компа­нии должны были знать об этом до того, как размещать заказы на день, иначе им приходилось брать краткосроч­ный заем «горящих» денег под высокий процент, чтобы заткнуть финансовзж) дыру на несколько дней. А в этом бизнесе слишком частые займы могут повредить репута­ции фирмы.

Однако действительно серьезная проблема возникла, когда сотрудники бухгалтерии обнаружил, что им все труд­нее по утрам дозваниваться в местный банк. Это привело к трениям между банковскими служащими и бухгалтерией строительной фирмы.

Отношения ухудшились настолько, что бухгалтерия ста­ла подумывать о необходимости сменить банк из-за «неком­петентности», «задержек» и «недобросовестности» своего финансового контрагента. Было назначено совместное с банком совещание по преодолению кризиса, а бухгалтерия провела выходные, тщательно документируя все проколы банка за последний месяц и расписывая по графам предпо­лагаемый ущерб.

Однако накануне совещания управляющий строитель­ной компании швырнул толстый отчет, подготовленный бухгалтерами, в корзину для мусора.

Он поинтересовался у своих финансистов, какие усло­вия сотрудничества устроили бы их во взаимоотношениях с прежним банком или каким угодно другим. Выслушав отве­ты, он предложил, чтобы банк звонил им каждое утро в 9.05 по специально вьщеленному номеру вместо того, чтобы са­мим раз за разом безуспешно набирать банковские номера. При этом он заметил, что они еще и сэкономят на телефон­ных счетах!

Банк с готовностью принял это предложение.

Нет сомнений, что, если бы отчет бухгалтерии был все- таки вынесен на обсуждение, это привело бы к открыто­му конфликту и последующему разрыву отношений.

Я проиллюстрирую на примере из собственного опыта, на­сколько просто попасть в ловушку собственной лени и отказаться от поиска способов исправить ситуацию. (Мы лучше всего учимся на собственных ошибках.) В октябре 1977 года дождливым вос­кресным вечером я прибьш в Рим, куда добрался на машине прямо из солнечного Эдинбурга (без парома, ясное дело, не обошлось). Устал я жутко.

В то время я сотрудничал с одним из департаментов ООН, и они забронировали для меня номер в небольшом отеле. Номер, в который меня поселили, имел один серьезный недостаток: в нем было сыро. По правде говоря, там было очень сыро. Как в бане, только холодной.

Бьшо уже поздно, я выбился из сил, другого места для ночлега у меня не бьшо, так что я лег не раздеваясь, укрьшся поверх одеяла своим пальто и провел очень беспокойную ночь в сырой постели.

Думаю, теперь вы поняли: повод для недовольства у меня был.

Когда я просыпался от пронизывающей сырости, то репети­ровал речь, которую собирался произнести утром перед менед­жером отеля. Моя воображаемая тирада начиналась с описания непотребного номера, в котором я оказался, полного пренебреже­ния хозяев отеля к моему здоровью (о комфорте можно бьшо и не заикаться) и заоблачных суммах, которые они дерут с Организации Объединенных Наций. Изюминкой моей речи бьша саркастическая шутка на предмет того, что страсть древних римлян к баням зашла слишком далеко — их стали делать прямо в спальне! Мой вообра­жаемый спич завершался рассказом о немыслимом финале моего изматывающего путешествия и о том, что я думаю по поводу рим­ского гостеприимства.

Можете мне поверить: в течение ночи я несколько раз менял структуру своей гневной речи, а уровень властных структур, к ко­торым я собирался апеллировать, неуклонно рос. Я уже подумывал о факсе в штаб-квартиру ООН в Нью-Йорке, а может, и прямо в Совет Безопасности (вам, наверное, понятно, что сырость ударила мне и в голову).

У меня не бьшо ни тени сомнения, что если не простое чувство справедливости, то сама страстность моей речи заставит менедж­мент немедленно принести свои самые глубокие извинения и пе­ревести меня в роскошные апартаменты с мраморной ванной.

Наутро я гордо проследовал к стойке администратора, готовый излить весь поток своих жалоб, и заговорил с молодым человеком, которого окружала типично римская аура властности и полного безразличия ко всему, кроме хорошеньких женщин.

Я рассказал ему о сырости в моем номере, но придержал самые ядовитые свои заготовки — включая и шутку о римских банях.

Какой же была его реакция? Он предложил мне закрыть окно! Он не предложил мне другой номер! Я буквально остолбенел — и ретировался. Деморализованный и разбитый наголову жалоб­щик.

Но, размыпшяя над этим эпизодом, что я и сделал в тот же са­мый день в сухом номере другого отеля, я понял, что мне некого винить, кроме самого себя.

ЕСЛИ Я САМ НЕ ПОПРОСИЛ ДРУГОЙ НОМЕР, ТАК С КАКОЙ ЖЕ СТАТИ ОН СТАЛ БЫ МНЕ ЕГО ПРЕДЛАГАТЬ?

Если избавлением от моих проблем было получение другого номера (а решить ее таким образом было бы невозможно только в случае, если этот отель специализировался на сырых номерах), то сказать об этом должен бьш я сам. Согласитесь, вполне логичное предположение.

Не сказав о моем видении того, как исправить мою проблему, я отдал инициативу по поиску способов ее решения другому. В одном вы всегда можете быть уверены: если вы предоставляете инициати­ву другому человеку, более чем вероятно, что он будет иметь в виду только собственные интересы и искать решение своей проблемы, а не вашей. Отсюда и милый совет закрыть окно.

И уж со стопроцентной гарантией это срабатывает тогда, когда вы, полагая, что имеете серьезный повод для жалоб, не жалея кра­сок, обвиняете другого во всех грехах.

Атакуйте человека — и он будет защищаться.

Атакуйте его яростно — и защита превратится в контратаку.

Поставьте под сомнение его компетентность — и увидите, как он «разберется» с вашей.

Усомнитесь в его родословной — и он объяснит, откуда взялись ваши дети.

Раздраженность невозможно унять, подогревая ее, и чем даль­ше заходит такой «обмен мнениями», тем меньше вероятность того, что вы за свои труды получите что-нибудь, кроме надорван­ной глотки (а то и синяка под глазом). Попытайтесь повесить на оппонента ответственность за проблему — и он откажется от лю­бой ответственности.

В той же Италии, например, клерки в гостиницах, прокатах автомобилей и у стоек приема багажа имеют малоприятную при- вьмку пожимать плечами и издавать губами звук вроде «пр-р-р-р», категорически отказываясь принять на себя какую-либо ответ­ственность или хотя бы озаботиться вашим положением. (Однако здесь же я должен заступиться за итальянских официантов, ибо они, безусловно, лучшие во всем мире.)

Урок ясен. Время на подготовку страстной тирады потрачено впустую. Как, между прочим, и нервные клетки.

Так в чем же альтернатива? Чтобы вести переговоры о средстве исправить ситуацию, вам нужно знать, что оно собой представляет. А обдумывание вопроса о том, чем может быть такое средство, тре­бует подготовки — еще одна причина не тратить время на репе­тицию изощренных выпадов насчет чьей-то некомпетентности. Переговоры по поводу средства исправления ситуации включают в себя четыре этапа:

Вы берете на себя инициативу в выборе этого средства, кото­рое, скорее всего, будете искать, исходя из своих, а не чьих- то, интересов.

Сами переговоры должны фокусироваться на этом средстве, а не вязнуть в дискуссиях о правомерности вашей жалобы.

Предлагая средство исправить ситуацию, вы предоставля­ете другой стороне полезную информацию — ей не прихо­дится гадать, что надо сделать, чтобы сохранить вас в числе клиентов.

Вполне вероятно, что другая сторона почувствует облегче­ние от того, что вы довольствуетесь малым и не выдвигаете непомерных требований подобно американским адвокатам.

настаивающих на миллионньк компенсациях за «моральный ущерб».

Продолжим рассуждение уже в контексте бизнеса. Скажем, вы только что пожаловались своему поставщику на то, что не доставлены некоторые детали. Можете быть уверены, что его от­дел доставки будет увиливать от ответственности, оправдывать­ся, объяснять, перекладывать вину на кого-то еще и, возможно, даже извинится за сбой. Впрочем, они могут и послать вас куда подальще — плохие дни случаются у каждого.

Но помните: если вы сами не подготовили рещения, с помощью которого можно исправить ситуацию, вы тем самым предоставляе­те им право рещать, делать ли что-нибудь для улучшения системы поставок или не делать вообще ничего. Если вы ограничитесь «на­ездом», партнеры, скорее всего, начнут искать оправдания—толь­ко и всего.

Вы не всегда можете разорвать с контрагентами деловые отно­шения, во всяком случае сразу (работать-то вам как-то надо). Если же у вас нет реальных рычагов нажима, то стоит быть поосторож­нее, чтобы не спровоцировать их на новые «непредвиденности» с будущими поставками.

Способность людей в больших организациях потихоньку са­ботировать работу системы для того, чтобы отомстить «трудным» клиентам, профессионалы называют «фактором подгаживания».

Всякий бизнесмен, который хоть раз побывал в роли «мячика», который пинают туда-сюда, согласится с серьезностью моего пре­дупреждения.

Но даже если вы в состоянии надавить на партнеров, нет ника­ких гарантий, что проблема будет решена. Однако, если вы пред­ложите им разумное средство исправить ситуацию, можно считать, что дело уже наполовину улажено.

Один из способов избежать подобных проблем — предвидеть их и, если возможно, разработать способы исправления ситуации еще до того, как проблемы возникнут.

Кроме того, легче договориться о таких средствах—и границах их применимости — до того, как стороны столкнулись с пробле­мой, чем заниматься этим в разгар споров при внезапном возник­новении нежелательных ситуаций.

Потому-то Совы, ведущие переговоры с Луиджи (см. сцена­рий № 1), предвидят его возможное недовольство (используя тех­нику «а что, если») и заранее ищут варианты решений, которые могут унять тревогу другой стороны, — если, конечно, такие ва­рианты имеются.

А имеются они не всегда.

Предусмотреть все непредвиденные обстоятельства в деловом контракте — неподъемная задача. (Цепкие, как клещи, юристы обожают этим заниматься. Помимо надежды на более солидные гонорары, ими, вероятно, движет ностальгия по давно забытым семинарам их далекой студенческой юности.) Но ключевые тре­бования сторон необходимо учесть: у вас может не быть другого выхода, кроме как максимально подробно описать в договоре все спорные моменты и их возможные последствия.

Например, как вы ответите на возражение Лувджи, что он ока­зывается полностью зависимьщ от вашей бизнес-стратегии после того, как передаст бразды правления вам (за менее чем 50 процен­тов наличными и с выплатой остатка, растянутой на целых четыре года)?

Лисы, скорее всего, оценили бы возникающий баланс сил и при раскладке баланса в их пользу ответили Лувджи, что если он хочет продать им свою пиццерию сегодня, то ему првдется рискнуть. В конце концов, решительным тоном добавили бы Лисы, озабочен­ность Луиджи — это оборотная сторона их собственных сомнений относительно того, что пиццерия будет давать ту прибьшь, которая, по словам Луиджи, и определила запрашиваемую им цену.

Совы, однако, рассмотрели бы возможность использовать в ка­честве основы для выбора модели выплат не прибьшь, а общий обо­рот заведения в течение последующих четырех лет.

Такой подход позволил бы унять беспокойство Луиджи по по­воду манипулирования данными о чистой прибьши — ведь под­тасовывать цифры оборота, оставаясь в рамках закона, гораздо сложнее. Таким образом, вы сами несли бы ответственность за получение будущих прибылей с оборота, при условии, что Луиджи гарантирует (юридически), что нынешний оборот заведения эко­номически обоснован и устойчив.

Ни вы, ни я не знаем точного ответа как на этот вопрос, так и на другие, связанные с ним, — но не о том речь.

Совы ищут ответы, определив вероятные вопросы. Они заинте­ресованы в том, чтобы их бизнес нормально функционировал. При этом они уверены, что смогут добиться положительного баланса между оборотом и накладными расходами — а иначе зачем вообще покупать заведение Луиджи?

Лисы также могут думать над возможными вопросами, но предпочитают искать ответы только в случае, если эти вопросы им действительно зададут. При таком подходе любые недочеты в их бизнес-предложении могут остаться незамеченными, но они рискуют тем, что эти «дыры» станут источником будущих жалоб и недоразумений.

Овцы и Ослы вообще не осознают связь между сегодняшними вопросами и завтрашними проблемами. Когда проблемы все-таки возникают. Овцы впадают в панику, а Ослы задействуют своих юристов.

Но самый серьезный источник проблем — туманные или не­явные обещания.

НЕ ОБСЛУЖИЛИ

Зайдя в прошлом году в один итальянский ресторан в Эдинбурге, мы стали свидетелями набиравшего силу конф­ликта между представителем группы из шести клиентов и хозяином заведения. Проблема, судя по всему, бьша в том, что метрдотель не мог предоставить этим шестерым зарезер­вированный ими столик, поскольку люди, сидевшие за ним, еще не закончили свой обед. Лидер обиженной группы был тверд: их надо усадить за стол немедленно (требование, явно

невыполнимое—разве что хозяин физически вышвырнул бы обедавших из-за стола). При этом клиент громко возмущался тем, что некоторые рестораны принимают заказы, а потом не могут предложить прибывшим заказанный ими столик.

Нас буквально смели^ когда вся возмущенная команда вывалила на улицу под крики «главаря» о том, что «ноги его больше не будет в этом трах-тарарах ресторане». Я наконец вошел в зал, а кипящий от гнева хозяин повернулся ко мне, явно ожидая еще одной лекции на тему, как не следует вес­ти ресторанный бизнес. Он пояснил, что мой столик еще за­нят предыдущими клие^нтами и нас усадят через пятнадцать (что, конечно же, означало минимум двадцать пять) минут.

— Понятно, — сказал я. — В таком случае я и мои гос­ти пока угостимся за счет заведения у бара до тех пор, пока стол не освободится.

На это хозяин ответил:

—Прекрасно, никаких проблем. Рокко, подашь мистеру Кеннеди и его гостям все, что они закажут. Денег не брать.

Что незамедлительно и произошло. Выпив уже больше половины бутьшки кьянти «Классико», мы заняли места за своим столиком, значительно повеселев от бесплатной вы­пивки. К тому же хозяин и Рокко весь вечер пританцовыва­ли возле нашего стола с чисто итальянской предупредитель­ностью, благодарные за то, что хоть кто-то сегодня отнесся к ним по-человечески.

Разумное решение, как правило, приемлемо для тех, кто смуш,ен возникшим сбоем в своей обычно вполне при­стойной системе обслуживания. Загонять таких лю­дей в угол нереалистичными требованиями-«наезда- ми>> означает попросту не добиться ни обслуживания, ни компенсации за то, что вас не смогли обслужить.

Так что, если что-то пошло наперекосяк, вам следует думать о том, какие варианты (реалистичные) выхода из положения

у вас есть. При этом вы должны полностью сконцентрироваться на спорной проблеме, не касаясь посторонних тем. Если еда никуда не годится, занимайтесь именно этим — а не тем, как грубо вас обслужили в гардеробе (это другая, отдельная проблема). Точно так же, если ваш муж поздно вернулся домой, обсуждать следует именно это, а не манеры свекрови или пропущенную в прошлом году дату вашей свадьбы.

И последнее: всегда пытайтесь найти обмен, который вас бы устроил. Компенсирует ли вдвое меньший счет за ужин малосъе­добную лазанью? А как насчет бесплатной видеокассеты в прида­чу за ремонт видеомагнитофона, который сломался через два дня после покупки? Почему не получить бесплатный ужин в отеле, если в вашем номере не работает телевизор, или не воспользоваться бес­платным такси, если вам вовремя не позвонили из регистратуры о том, что пора ехать на вокзал?

Не так давно Впйзк А1шау$ по ошибке отправила мой багаж в Амстердам, а из-за того, что билетов на рейс бьшо продано больше, чем на нем имелось мест, меня из бизнес-класса сунули в эконом- класс. Я сразу же заявил стюардессам, что на данный момент не очень доволен сервисом ВгкгзНАгги/ауз, но что бесплатный бренди должен помочь мне вернуться в веселое расположение духа. Брен­ди мне принесли мгновенно — и целых две бутьшочки! (Багаж, кстати, тоже нашелся.)

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 5

1. а) Это самое первое, что вы должны сделать, поскольку таким образом вы получите максимально мощные рьтааги для уп­равления ситуацией во время обсуждения того, как испра­вить положение. Ослы, обеспокоенные «этической пробле­мой» неуплаты по счетам, могут расслабиться — вы лишь временно блокируете вьпшаты, а не отказываетесь платить вообще. Большинство менеджеров это прекрасно понима­ют и избирают именно этот метод, что доказывает: почти каждый из нас — чуть-чуть Лис.

Сделайте это — вы потеряете рычаги влияния, да и у партне­ра будет меньше «головной боли». Обычный выбор Ослов.

В качестве первого шага — никогда! Только Овцы отказыва­ются от рычагов давления, предлагая поставщикам беско­нечные компромиссы.

а) Вы подвергаете себя опасности заработать 15-процентное

увеличение аренды еще до того, как узнаете, насколько сильно хозяин собирается давить на вас. Доказательство того, что отвечала Овца.

Мощный контрвыпад для начинающего Лиса. Но лучше ос­тавить его как дополнение к пункту ф.

Арбитраж просто отменит ваше «вето» на увеличение аренд­ной платы. Вариант ответа, который особенно нравится Ослам.

(1) Хороший первый шаг: сразу начать с описания дефектов (в любой недвижимости их хватает), чтобы предварить клю­чевое предложение — сократить увеличение аренды, отме­нить его или даже добиться более низкой арендной платы в сочетании с пунктом Ь). Признаки окончательно сформиро­вавшегося Лиса.     •

а) Поздновато обсуждать ответственность подрядчика за убыт­

ки — в любом случае это не снимает вашей собственной от­ветственности перед саудовцами. Ход Осла.

Трата времени и денег на факсы — от этого оборудование на площадке не появится. Изощренный ход Осла.

Угрозы не помогут оборудованию материализоваться из воздуха. Эмоциональный ход Осла.

сЗ) Совы не просто заявляют о своих претензиях. Они обсуж­дают практические шаги! (И избавляются от судебной волокиты.)