8. Партисипативный менеджмент

Качество менеджмента - решающий фактор дли любого предприятии. Я верю в то, что лучший тип менеджмента позволяет всем сотрудникам принимать участие в деятельности компании, вследствие чего каждый из них может вносить свой вклад, в рамках своих способностей, в реализацию общей цели. С самого начала моей карьеры в бизнесе я добровольно и последовательно исповедовал стиль менеджмента, построенного на участии.

Красноречивый и компетентный руководитель компании может быть способен направлять работников в сторону успеха за счет одной харизмы. Но никто не сможет убедить меня в том, что лидер (пусть даже крайне способный и влиятельный) может в одиночку управлять организацией лучше, если бы он положился на объединенную мудрость всех лю-, которым он платит зарплату. Волюнтаристский или дикарский стиль менеджмента, замыкающийся лишь на одном овеке, не может быть долговечным. По той или иной причине, рано или поздно, он неминуемо даст сбой.

Управление, основанное на коллективной мудрости всех трудников, представляется мне отличной идеей, однако не так просто применить на практике. Более того, ино-аее даже сложно объяснить людям. В течение многих лет, ка я занимал посты президента и председателя правления atsushita Electric, я пользовался буквально каждой возмож-остью сделать так, чтобы идеи, которые я хотел воплотить компании, гак или иначереализовывались ее сотрудниками, меня даже была на вооружении небольшая лекция, в ходе торой я говорил примерно следующее:

Не думайте, что только я управляю этой компанией. У каждого из вас есть своя доля в процессе управления. Нам нужны идеи, навыки и знания каждого - это позволит нам создать некий резервуар мудрости, позволяющий повысить производительность нашей деятельности, улучшить качество наших товаров и услуг и сделать процессы управления более эффективными. Если мы сможем работать таким образом, нас ждет прекрасное будущее.

Мне потребовалось много лет, однако постепенно концеп-я партисипативного управления (или промышленной де-ократии, если хотите), была принята на вооружение на всех овнях Matsushita. Я с полным основанием могу сказать, управление, основанное на коллективной мудрости, яв-ется в наши дни определяющим для любого предприятия Matsushita.

Но как же вовлечь в процесс управления окружающих? Существует ли какой-нибудь полезный рецепт или формула для организации процесса постоянного сбора и накопления идей, полезных для всех? Один из методов состоит в том, чтобы обмениваться мнениями в ходе собраний. Вне всякого сомнения, конференция может быть вполне эффективным каналом коммуникаций, однако слишком часто такие собрания становятся чересчур формализованными и бюрократизированными. В Японии, где принятие решений на основе консенсуса является общим правилом, большие собрания становятся особенно мучительными; они могут продолжаться часами без какого-либо результата.

Японцы не привыкли ни к проведению результативных встреч, ни к участию в спорах. Однако более важным, чем технологии или процедуры, является жесткая приверженность системе менеджмента, основанной на участии всех заинтересованных лиц, - именно это позволяет системе работать. Когда группе хватает воли, чтобы объединять мнения участников, она сможет придумать, как именно достичь согласия - и эта способность развивается по мере практики.

В крупных корпорациях, на которых работают тысячи или десятки тысяч человек, президент не в состоянии услышать каждого. Однако если президент компании по-настоящему привержен идеалу системы нартисипативного управления, он всегда найдет способ собрать мысли и мнения своих сотрудников через различные каналы внутрикорпоративной коммуникации. Он должен быть достаточно открыт для того, чтобы выслушать любого сотрудника, вне зависимости от его места в корпоративной иерархии. А что важнее всего, он должен создать и поддерживать рабочую атмосферУ| допускающую свободный обмен мнениями между сотрудниками, а также между работниками и руководителями.

Качество менеджмента - решающий фактор дли любого предприятии. Я верю в то, что лучший тип менеджмента позволяет всем сотрудникам принимать участие в деятельности компании, вследствие чего каждый из них может вносить свой вклад, в рамках своих способностей, в реализацию общей цели. С самого начала моей карьеры в бизнесе я добровольно и последовательно исповедовал стиль менеджмента, построенного на участии.

Красноречивый и компетентный руководитель компании может быть способен направлять работников в сторону успеха за счет одной харизмы. Но никто не сможет убедить меня в том, что лидер (пусть даже крайне способный и влиятельный) может в одиночку управлять организацией лучше, если бы он положился на объединенную мудрость всех лю-, которым он платит зарплату. Волюнтаристский или дикарский стиль менеджмента, замыкающийся лишь на одном овеке, не может быть долговечным. По той или иной причине, рано или поздно, он неминуемо даст сбой.

Управление, основанное на коллективной мудрости всех трудников, представляется мне отличной идеей, однако не так просто применить на практике. Более того, ино-аее даже сложно объяснить людям. В течение многих лет, ка я занимал посты президента и председателя правления atsushita Electric, я пользовался буквально каждой возмож-остью сделать так, чтобы идеи, которые я хотел воплотить компании, гак или иначереализовывались ее сотрудниками, меня даже была на вооружении небольшая лекция, в ходе торой я говорил примерно следующее:

Не думайте, что только я управляю этой компанией. У каждого из вас есть своя доля в процессе управления. Нам нужны идеи, навыки и знания каждого - это позволит нам создать некий резервуар мудрости, позволяющий повысить производительность нашей деятельности, улучшить качество наших товаров и услуг и сделать процессы управления более эффективными. Если мы сможем работать таким образом, нас ждет прекрасное будущее.

Мне потребовалось много лет, однако постепенно концеп-я партисипативного управления (или промышленной де-ократии, если хотите), была принята на вооружение на всех овнях Matsushita. Я с полным основанием могу сказать, управление, основанное на коллективной мудрости, яв-ется в наши дни определяющим для любого предприятия Matsushita.

Но как же вовлечь в процесс управления окружающих? Существует ли какой-нибудь полезный рецепт или формула для организации процесса постоянного сбора и накопления идей, полезных для всех? Один из методов состоит в том, чтобы обмениваться мнениями в ходе собраний. Вне всякого сомнения, конференция может быть вполне эффективным каналом коммуникаций, однако слишком часто такие собрания становятся чересчур формализованными и бюрократизированными. В Японии, где принятие решений на основе консенсуса является общим правилом, большие собрания становятся особенно мучительными; они могут продолжаться часами без какого-либо результата.

Японцы не привыкли ни к проведению результативных встреч, ни к участию в спорах. Однако более важным, чем технологии или процедуры, является жесткая приверженность системе менеджмента, основанной на участии всех заинтересованных лиц, - именно это позволяет системе работать. Когда группе хватает воли, чтобы объединять мнения участников, она сможет придумать, как именно достичь согласия - и эта способность развивается по мере практики.

В крупных корпорациях, на которых работают тысячи или десятки тысяч человек, президент не в состоянии услышать каждого. Однако если президент компании по-настоящему привержен идеалу системы нартисипативного управления, он всегда найдет способ собрать мысли и мнения своих сотрудников через различные каналы внутрикорпоративной коммуникации. Он должен быть достаточно открыт для того, чтобы выслушать любого сотрудника, вне зависимости от его места в корпоративной иерархии. А что важнее всего, он должен создать и поддерживать рабочую атмосферУ| допускающую свободный обмен мнениями между сотрудниками, а также между работниками и руководителями.