4. Безопасность лучше банкротства

Человек по природе алчен, а в бизнесе, когда нужно зарабатывать прибыль, каждый старается ухватить свое. В этих Условиях вполне очевидно ожидать активной борьбы за долю рынка, однако когда она превращается в смертоубийственную бойню, проигравшие теряют все и становятся банкротами. В наши дни мы так часто замечаем примеры подобной жесткой конкуренции, что начинаем воспринимать ее как норму. Но это совершенно не является необходимым и не приводит к общему выигрышу. Мы не должны позволять чрезмерной конкуренции вышвыривать людей из бизнеса.

Примерно в 1925 году, посещая наше отделение в Токио, я обратил внимание на новинку - электронные лампы, которые только-только появились на рынке. Я видел электронную лампу первый раз. Руководитель нашего подразделения сказал мне, что продажи этого продукта понемногу растут и что, возможно, мне бы стоило заняться их продажами в Осаке. Я заинтересовался новыми вакуумными лампами и подумал, что они смогут хорошо пойти. Я попросил руководителя подразделения обсудить условия закупки с производителем.

Оказалось, однако, что у производителя был лишь небольшой завод, и он нс мог обеспечить производство требовавшеюся нам объема. Я решил выплатить ему аванс за 1000 изделий при условии, что он поставит в Осаку так много, как только сможет.

Наши оптовики в Осаке с большим энтузиазмом восприняли новости об электронных лампах, которые в то время были в новинку, и спрос значительно превысил предложение. В результате Matsushita Electric смогла заработать значительную прибыль всею за пять или шесть месяцев.

Затем эту идею начали использовать и другие производители, и через некоторое время рынок оказался переполнен лампами, цепы пошли вниз. В этот момент я осознал, что прибыльность этой деятельности л скором времени может стать крайне низкой. Наша удача испарилась.

Каким образом стоит вести себя в подобных ситуациях? Я верил в то, что при принятии решения следует смотреть не на настоящее, а в будущее, Я отменил все наши сделки, связанные с электронными лампами, что, в некотором смысле, было плохо, так как они были крайне популярны. Но изменение ситуации было слишком очевидным, а мы уже заработали достаточно хорошие деньги на том, что, по сути, было игрой случая.

Я известил о своем решении производителя и оптовиков. Производитель не возражал, гак как мог теперь продавать свою продукцию напрямую оптовикам. Через четыре или пять месяцев иены на лампы, и без того низкие, упали еще ниже, и компании, занимавшиеся ими, столкнулись с серьезными финансовыми проблемами.

Эта ситуация вновь заставила меня задуматься о важности своевременных действий в сочетании с умеренностью во всем, что мы делаем. Я на реальном примере понял, какую опасность несет конкуренция. Навязчивое стремление к поиску прибыли делает нас уязвимыми в условиях чрезмерной конкуренции, которая однозначно ухудшает бизнес для всех участников.

Человек по природе алчен, а в бизнесе, когда нужно зарабатывать прибыль, каждый старается ухватить свое. В этих Условиях вполне очевидно ожидать активной борьбы за долю рынка, однако когда она превращается в смертоубийственную бойню, проигравшие теряют все и становятся банкротами. В наши дни мы так часто замечаем примеры подобной жесткой конкуренции, что начинаем воспринимать ее как норму. Но это совершенно не является необходимым и не приводит к общему выигрышу. Мы не должны позволять чрезмерной конкуренции вышвыривать людей из бизнеса.

Примерно в 1925 году, посещая наше отделение в Токио, я обратил внимание на новинку - электронные лампы, которые только-только появились на рынке. Я видел электронную лампу первый раз. Руководитель нашего подразделения сказал мне, что продажи этого продукта понемногу растут и что, возможно, мне бы стоило заняться их продажами в Осаке. Я заинтересовался новыми вакуумными лампами и подумал, что они смогут хорошо пойти. Я попросил руководителя подразделения обсудить условия закупки с производителем.

Оказалось, однако, что у производителя был лишь небольшой завод, и он нс мог обеспечить производство требовавшеюся нам объема. Я решил выплатить ему аванс за 1000 изделий при условии, что он поставит в Осаку так много, как только сможет.

Наши оптовики в Осаке с большим энтузиазмом восприняли новости об электронных лампах, которые в то время были в новинку, и спрос значительно превысил предложение. В результате Matsushita Electric смогла заработать значительную прибыль всею за пять или шесть месяцев.

Затем эту идею начали использовать и другие производители, и через некоторое время рынок оказался переполнен лампами, цепы пошли вниз. В этот момент я осознал, что прибыльность этой деятельности л скором времени может стать крайне низкой. Наша удача испарилась.

Каким образом стоит вести себя в подобных ситуациях? Я верил в то, что при принятии решения следует смотреть не на настоящее, а в будущее, Я отменил все наши сделки, связанные с электронными лампами, что, в некотором смысле, было плохо, так как они были крайне популярны. Но изменение ситуации было слишком очевидным, а мы уже заработали достаточно хорошие деньги на том, что, по сути, было игрой случая.

Я известил о своем решении производителя и оптовиков. Производитель не возражал, гак как мог теперь продавать свою продукцию напрямую оптовикам. Через четыре или пять месяцев иены на лампы, и без того низкие, упали еще ниже, и компании, занимавшиеся ими, столкнулись с серьезными финансовыми проблемами.

Эта ситуация вновь заставила меня задуматься о важности своевременных действий в сочетании с умеренностью во всем, что мы делаем. Я на реальном примере понял, какую опасность несет конкуренция. Навязчивое стремление к поиску прибыли делает нас уязвимыми в условиях чрезмерной конкуренции, которая однозначно ухудшает бизнес для всех участников.