5. Прогноз спроса - верная ставка

Все мы, работающие в производстве, нацелены на создание высококачественных изделий и их продажу по низким ценам. Чаще, однако, случается так, что мы не достигаем своей Цели. Качество повышает себестоимость, что неминуемо тянет цены вверх; чтобы сохранить низкие цены, приходится либо жертвовать качеством, либо сохранять качество, но отказываться от массового производства и широкомасштабных продаж. Основная загвоздка состоит в том, что часто невозможно предсказать, станет ли тот или иной продукт хорошо продаваться, или нет.

В январе 1927 года мы создали специальное подразделение, отвечавшее за производство электрических утюгов. В то время ежегодный спрос на утюги в Японии не превышал 100 000 единиц. Цены на утюги были настолько высоки, что они были недоступны большинству домохозяек.

Весь raison d'etre нового подразделения заключался в создании надежных утюгов по цене, делавшей их доступными для большего количества семей. Производство слишком дешевых изделий было обречено на провал, так как домохозяйки, разочарованные их плохим качеством, не стали бы их брать. Наши утюги должны были быть сравнимы с аналогами, имевшимися на рынке с точки зрения качества (а в идеале должны были превосходить их), и при этом их цена должна была быть на 30% ниже.

По мере обсуждения различных производственных вопросов мы поняли, что качество продукта - наиболее важный фактор. С учетом того, что общий спрос на утюги находился в то время на уровне 8000 единиц в месяц, стоило ли нам производить 10ООО утюгов с новым дизайном и ждать, когда мы сможем их продать? Могла ли Matsushita Electric рассчитывать на то, что сможет продавать так много утюгов каждый месяц, с учетом присутствия на рынке других производителей? Здравый смысл подсказывал нам, что наша цель недостижима; рынок не мог вырасти в два раза за одну ночь. Все это предприятие выглядело чрезвычайно рискованным. Однако производство в меньших объемах лишило бы пас преимуществ экономии на масштабах. Нам пришлось бы сохранить высокие цены и гораздо меньше домохозяйств могло бы позволить себе утюги, а это уже противоречило первоначальному замыслу. Цену надо было снизить не меньше чем на 30%, что было весьма существенно.

В результате упорного труда наших инженеров была разработана новая модель, и через четыре месяца наш электрический утюг вышел на рынок. Его розничная цена была на 30% дешевле, чем у конкурентов. Результат был ошеломляющим. Клиенты были рады и качеству, и цене. Мы не только достигли нашей первоначальной цели по продажам 10000 единиц в месяц, по и прензошли ее. Проблема, которая казалась нам столь кошмарной в самом начале, разрешилась сама собой, как только потребители приняли наш продукт.

Если цена установлена правильно, хороший продукт будет продаваться - я все чаще воспринимаю эту фразу как трюизм. Решающим фактором в данном случае становится убежденность бизнесмена в том, что на первом месте должны стоять полезность продукта и его «продаваемость». Я был убежден в своей правоте, потому что смог предвидеть крупный потенциальный спрос на рынке. Конечно, можно было решить, что особого спроса нет - исходя из того, что текущие продажи никак не превышали 10000 штук в месяц. Но мой прогноз состоял в том, что именно существующий уровень цен не позволяет рынку расти; если цену понизить, спрос может увеличиться в значительной мере.

Я до сих пор нс могу утверждать, что умею прогнозировать спрос, однако я точно знаю, что каждый из людей хочет улучшить собственные условия жизни. А если мы можем производить продукты по цене, доступной для большинства людей, спрос на них обязательно вырастет, следуя за желанием людей купить данные продукты.

Разумеется, люди различаются между собой, но если желание улучшить собственную жизнь является нашим основным инстинктом, то спрос не будет иметь границ, а новые продукты будут продолжать появляться. Такое отношение - или убеждение, - которое поддерживает позитивные и прогрессивные решения производителя, окажет пользу обществу и сделает повседневную жизнь людей более комфортабельной.

Все мы, работающие в производстве, нацелены на создание высококачественных изделий и их продажу по низким ценам. Чаще, однако, случается так, что мы не достигаем своей Цели. Качество повышает себестоимость, что неминуемо тянет цены вверх; чтобы сохранить низкие цены, приходится либо жертвовать качеством, либо сохранять качество, но отказываться от массового производства и широкомасштабных продаж. Основная загвоздка состоит в том, что часто невозможно предсказать, станет ли тот или иной продукт хорошо продаваться, или нет.

В январе 1927 года мы создали специальное подразделение, отвечавшее за производство электрических утюгов. В то время ежегодный спрос на утюги в Японии не превышал 100 000 единиц. Цены на утюги были настолько высоки, что они были недоступны большинству домохозяек.

Весь raison d'etre нового подразделения заключался в создании надежных утюгов по цене, делавшей их доступными для большего количества семей. Производство слишком дешевых изделий было обречено на провал, так как домохозяйки, разочарованные их плохим качеством, не стали бы их брать. Наши утюги должны были быть сравнимы с аналогами, имевшимися на рынке с точки зрения качества (а в идеале должны были превосходить их), и при этом их цена должна была быть на 30% ниже.

По мере обсуждения различных производственных вопросов мы поняли, что качество продукта - наиболее важный фактор. С учетом того, что общий спрос на утюги находился в то время на уровне 8000 единиц в месяц, стоило ли нам производить 10ООО утюгов с новым дизайном и ждать, когда мы сможем их продать? Могла ли Matsushita Electric рассчитывать на то, что сможет продавать так много утюгов каждый месяц, с учетом присутствия на рынке других производителей? Здравый смысл подсказывал нам, что наша цель недостижима; рынок не мог вырасти в два раза за одну ночь. Все это предприятие выглядело чрезвычайно рискованным. Однако производство в меньших объемах лишило бы пас преимуществ экономии на масштабах. Нам пришлось бы сохранить высокие цены и гораздо меньше домохозяйств могло бы позволить себе утюги, а это уже противоречило первоначальному замыслу. Цену надо было снизить не меньше чем на 30%, что было весьма существенно.

В результате упорного труда наших инженеров была разработана новая модель, и через четыре месяца наш электрический утюг вышел на рынок. Его розничная цена была на 30% дешевле, чем у конкурентов. Результат был ошеломляющим. Клиенты были рады и качеству, и цене. Мы не только достигли нашей первоначальной цели по продажам 10000 единиц в месяц, по и прензошли ее. Проблема, которая казалась нам столь кошмарной в самом начале, разрешилась сама собой, как только потребители приняли наш продукт.

Если цена установлена правильно, хороший продукт будет продаваться - я все чаще воспринимаю эту фразу как трюизм. Решающим фактором в данном случае становится убежденность бизнесмена в том, что на первом месте должны стоять полезность продукта и его «продаваемость». Я был убежден в своей правоте, потому что смог предвидеть крупный потенциальный спрос на рынке. Конечно, можно было решить, что особого спроса нет - исходя из того, что текущие продажи никак не превышали 10000 штук в месяц. Но мой прогноз состоял в том, что именно существующий уровень цен не позволяет рынку расти; если цену понизить, спрос может увеличиться в значительной мере.

Я до сих пор нс могу утверждать, что умею прогнозировать спрос, однако я точно знаю, что каждый из людей хочет улучшить собственные условия жизни. А если мы можем производить продукты по цене, доступной для большинства людей, спрос на них обязательно вырастет, следуя за желанием людей купить данные продукты.

Разумеется, люди различаются между собой, но если желание улучшить собственную жизнь является нашим основным инстинктом, то спрос не будет иметь границ, а новые продукты будут продолжать появляться. Такое отношение - или убеждение, - которое поддерживает позитивные и прогрессивные решения производителя, окажет пользу обществу и сделает повседневную жизнь людей более комфортабельной.