11. Разделяй и процветай

Если вам дают четкие указания, все, что вам требуется для исполнения - это хорошая память. Мышление или инициатива нужны не всегда. Жить в соответствии с чужими указаниями может быть просто, но в то же время весьма утомительно, ведь вы не можете использовать свой творческий потенциал, а следовательно - поддерживать интерес и энтузиазм. Вот почему менеджеры должны помнить о важности наделения своих подчиненных полномочиями. Приобретя ответственность, мотивированный сотрудник будет делать все, что в его силах, а это поможет выполнению компанией своих целей и даст самому сотруднику ценный опыт.

В 1933 году нам стало крайне сложно контролировать деятельность компании в рамках существовавшей структуры управления. Компания находилась в процессе постоянного расширения, задаваемого четким представлением о своей ответственности. У нас было больше работы и больше продуктовых линеек; значительно вырос размер наших отделов продаж и планирования; на различных этапах реализации находились наши планы строительства новых фабрик и офисов. Для того, чтобы работать в соответствии с подобными темпами роста, в Matsushita Electric разработали новую структуру управления, которая позволяла мне делегировать моим сотрудникам значительно больше задач.

На самом деле компания была еще небольшой, и я мог ей управлять единолично и сам следить за работой руководите лей каждого подразделения. Если бы у меня не было проблем со здоровьем, не было бы и потребности в создании новой системы, однако в тот период я чувствовал себя неважно и не имел возможности посещать псе необходимые собрания с участием руководителей подразделений. Разумеется, они могли управлять своими подразделениями и без меня, однако растущий бизнес предполагает возникновение новых функций и новых проблем, и для меня регулярные встречи с менеджерами были важны как никогда. Однако моя болезнь не позволяла мне оказывать им сколь-нибудь значительную помощь. Это снижало эффективность работы всей компании, и с этим нужно было что-то делать. Я чувствовал, что менеджеры могли выполнять свою работу и принимать решения без моего участия, по крайней мере, в течение какого-то времени. Я мог при необходимости прийти на помощь, но совершенно точно не мог бы делать это каждый день.

Это означало, что каждый из наших менеджеров должен работать автономно, примерно как директор независимой компании. Я решил поставить во главе каждого подразделения директора, несущего полную ответственность за его работу. Бывшие руководители отделов, а теперь директора лично отвечали за управление своими подразделениями. Если в рамках прежней структуры менеджеры по продажам отвечали только за продажу уже произведенного продукта, то директор каждого нового подразделения принимал на себя ответственность за планирование продаж, производство новых товаров и даже за ведение бухгалтерского учета. По сути, каждое подразделение действовало как отдельная компания.

Эта система была введена в мае 1933 года. Первое подразделение взяло на себя ответственность за радиоприемники; Второе подразделение - за батареи и осветительные устройства. Проводное оборудование, производство синтетических смол и электрических нагревательных приборов стали сферой ответственности Третьего подразделения. Так как энтузиазм новых директоров подразделений был высок, их отношение к работе передалось подчиненным, и новая структура управления заработала даже лучше, чем мы ожидали. Директора работали не покладая рук и много размышляли над тем, как обеспечить рост своих подразделений. Благодаря такому лидерству результаты подразделений стали расти, а вместе с ними выгоду получила и вся компания.

Если вам дают четкие указания, все, что вам требуется для исполнения - это хорошая память. Мышление или инициатива нужны не всегда. Жить в соответствии с чужими указаниями может быть просто, но в то же время весьма утомительно, ведь вы не можете использовать свой творческий потенциал, а следовательно - поддерживать интерес и энтузиазм. Вот почему менеджеры должны помнить о важности наделения своих подчиненных полномочиями. Приобретя ответственность, мотивированный сотрудник будет делать все, что в его силах, а это поможет выполнению компанией своих целей и даст самому сотруднику ценный опыт.

В 1933 году нам стало крайне сложно контролировать деятельность компании в рамках существовавшей структуры управления. Компания находилась в процессе постоянного расширения, задаваемого четким представлением о своей ответственности. У нас было больше работы и больше продуктовых линеек; значительно вырос размер наших отделов продаж и планирования; на различных этапах реализации находились наши планы строительства новых фабрик и офисов. Для того, чтобы работать в соответствии с подобными темпами роста, в Matsushita Electric разработали новую структуру управления, которая позволяла мне делегировать моим сотрудникам значительно больше задач.

На самом деле компания была еще небольшой, и я мог ей управлять единолично и сам следить за работой руководите лей каждого подразделения. Если бы у меня не было проблем со здоровьем, не было бы и потребности в создании новой системы, однако в тот период я чувствовал себя неважно и не имел возможности посещать псе необходимые собрания с участием руководителей подразделений. Разумеется, они могли управлять своими подразделениями и без меня, однако растущий бизнес предполагает возникновение новых функций и новых проблем, и для меня регулярные встречи с менеджерами были важны как никогда. Однако моя болезнь не позволяла мне оказывать им сколь-нибудь значительную помощь. Это снижало эффективность работы всей компании, и с этим нужно было что-то делать. Я чувствовал, что менеджеры могли выполнять свою работу и принимать решения без моего участия, по крайней мере, в течение какого-то времени. Я мог при необходимости прийти на помощь, но совершенно точно не мог бы делать это каждый день.

Это означало, что каждый из наших менеджеров должен работать автономно, примерно как директор независимой компании. Я решил поставить во главе каждого подразделения директора, несущего полную ответственность за его работу. Бывшие руководители отделов, а теперь директора лично отвечали за управление своими подразделениями. Если в рамках прежней структуры менеджеры по продажам отвечали только за продажу уже произведенного продукта, то директор каждого нового подразделения принимал на себя ответственность за планирование продаж, производство новых товаров и даже за ведение бухгалтерского учета. По сути, каждое подразделение действовало как отдельная компания.

Эта система была введена в мае 1933 года. Первое подразделение взяло на себя ответственность за радиоприемники; Второе подразделение - за батареи и осветительные устройства. Проводное оборудование, производство синтетических смол и электрических нагревательных приборов стали сферой ответственности Третьего подразделения. Так как энтузиазм новых директоров подразделений был высок, их отношение к работе передалось подчиненным, и новая структура управления заработала даже лучше, чем мы ожидали. Директора работали не покладая рук и много размышляли над тем, как обеспечить рост своих подразделений. Благодаря такому лидерству результаты подразделений стали расти, а вместе с ними выгоду получила и вся компания.