Фокус на автоматизации офисов

Xerox может скопировать все что угодно. Или так компания думала, когда пыталась скопировать IBM, выведя на рынок полную линейку оборудования для автоматизации офисов. Нетрудно заметить, что Team Xerox не выиграла пока ни одной игры.

Продавать систему вместо продукта это научный способ разбрасывания вашего фокуса, и он очень соблазнителен для многих компаний. Однако, прежде чем выбрать такой подход, спуститесь вниз к линии фронта и удостоверьтесь, что ваши потенциальные клиенты хотят купить систему так же сильно, как вы хотите ее продать.

Большинство потребителей не хочет этого. Поэтому Wang и Harris, так же как и другие поставщики систем, имеют столько проблем.

Фокус это секретный ингредиент в практически любой успешной маркетинговой кампании. Даже всесильная компания IBM не может позволить себе атаковать сразу на всех фронтах. В тот год, когда Bing Blue представила персональный компьютер, компания потратила 73 процента своего рекламного бюджета на свое новое детище. MCI спотыкается

MCI, телефонная компания междугородной связи, недавно объявила, об убытках на сумму от 500 до 700 миллионов в четвертом квартале. Более того, компания объявила, что увольняет 2300 из своих 16000 сотрудников.

Это большие потери в деньгах и людях.

Проблема компании MCI состоит в фокусе, и началась она с неудачного решения запуска почты MCI.

MCI - большая компания, доходы которой составляли около 4 миллиардов долларов. Но размер -

понятие относительное.

MCI  конкурирует с IT&T,  компанией,  которая  во много раз больше  нее.  MCI  владеет только

небольшой долей (5 процентов) рынка междугородней связи.

Если вы конкурируете с таким гигантом как IT&T, будете ли вы запускать продукт, затрагивающий

другого монстра, почтовую службу США?

Если какая-нибудь компания и собирается войти в бизнес электронной почты, то это должна быть

AT&T, а не MCI.

Не хороший год

Во всяком случае, он не был таким для короля дорог, компании Goodyear Tire and Rubber Company.

Но не шины и резина вызвали проблему. Ее вызвала нефть, а именно покупка компанией Goodyear в 1983 году Celeron Corporation, компании, занимающейся разработкой нефти и газа, за 820 миллионов долларов.

Нефтяной бизнес не только отвлек руководство Goodyear, плохо дела пошли также в аэрокосмическом бизнесе бизнесе колесных дисков компании.

Несчастье пришло в компанию вместе с сэром Джеймсом Голдсмитом, британско-французским инвестором, который купил 11,5 процентов акций компании и предлагал выкупить оставшуюся долю.

Чтобы избавиться от сэра Джеймса, менеджмент Goodyear выкупил у него его долю и еще 40 миллионов акций у других держателей. Этот шаг более чем вдвое увеличил долг компании, сделав его равным 5,3 миллиардам долларов, поставив на карту Celeron и другие две дочерние компании.

Персонал компании Goodyear был уменьшен на 5 процентов, служащих отделов исследований и развития сократили на 10 процентов, а бюджет отдела рекламы стал равным нулю. Соответственно сократился расход капитала.

Какой ужасный план разработал Голдсмит в отношении Goodyear? "Это хороший, разумный бизнес с использованием технологий мирового класса, - сказал сэр Джеймс, - но диверсификация ракфокусировала его".

Опять это слово "фокус". Выгода держателей акций Goodyear была бы соблюдена, если бы компания отказалась от своих операций, не связанных с шинами и сконцентрировалась на своем ключевом бизнесе.

Нам кажется, что это хорошая идея. Не понятно только, почему она не пришла в голову руководству Goodyear.

Будет ли Du Pont следующим?

Симптомы те же: компания потеряла свой фокус.

Так же как и Goodyear, компания Du Pont создала себе нефтяную проблему. Это произошло, когда она в 1981 году купила Conoco за 7,8 миллиардов долларов. Эта компания теперь стоит не больше 5 миллиардов.

Спасает  сотрудников  компании   Du   Pont от  увольнения  только  то,   что  купить  эту  компанию

практически  невозможно  из-за  ее  стоимости.   Со  стоимостью  рынка,   составляющей  почти  21 миллиард долларов, Du Pont показалась дороговатой даже для Дональда Трампа.

Компания  из Wilmington  не  научилась фокусироваться.   В  попытке уменьшить зависимость от

химического   производства,   Du   Pont  в   последнее   время   купила  несколько  фармацевтических

компаний, самой заметной их которых является отделение American Critical Care компании Baxter

Travenol.

Пойдут ли лекарства по пути нефти? Это неправильный вопрос.

Если вы думаете, что знаете, каким путем пойдет такой продукт как лекарства, тогда вам нужно покупать акции фармацефтической компании, а не саму фармацевтическую компанию.

Забудьте о синергии. Это миф. Сфокусируйтесь на розничных продажах

Индустрией, которая демонстрирует огромные преимущества фокуса, является розничная торговля.

Большие универмаги теряют почву, уступая маленьким специализированным магазинам. Только в Манхеттене, три больших старомодных магазина (Gimbels, Ohrbach's и Alexanders) объявили о том, что планируют закрыться.

Однако маленькие специализированные магазины на подъеме. Gap и Benneton являются примерами, которые первыми приходят в голову.

Битва между универмагами и специализированными магазинами один из самых очевидных примеров силы фокусного подхода. Но отметим, что продажи в больших универмагах не падали до тех пор, пока специализированные магазины не вышли на рынок.

Время наносить удар по разросшемуся конкуренту наступает до того, как у него начинается падение, а не после этого. Если вы ждете, пока тенденция станет очевидной, это обычно уже поздно. Другие уже пришли, чтобы закрепить свои позиции.

Развод в стиле Dart и Craft

Вы, возможно, читали о разводе Dart и Kraft после 6 лет корпоративного брака. Мы думаем, что это первый из множества подобных разрывов в рыночном сообществе.

Новая компания Kraft Inc. будет состоять из всех пищевых операций Dart и Kraft плюс Duracell.

(Хотя батарейки и бакалея не имеют много смысла, сильные компании Kraft не захотели отказаться

от такого источника денег как Duracell).

Оставшиеся части (Tupperware, приборы West Bend, пищевое оборудование Hobart, и так далее) отойдет акционерам под именем Premark International.

Несмотря на проблемы с именем Kraft, мы думаем, что обе части добьются успеха. (Две сфокусированные компании сильнее, чем одна несфокусированная).

Некоторые аналитики с Уолл Стрит согласны с нами. Курт Вульф из Donaldson, Lufkin & Jenrette выдвигает аргумент, что корпорации меньшего размера, сконцентрировавшись на бизнесе, более успешны, чем большие "сверхкапитализированные, диверсифицированные" компании.

"Инвесторы, - говорит господин Вульф, - должны диверсифицировать через свои портфолио, а не через менеджмент".

"Я бы выпил Miller"

Нет примера, лучше иллюстрирующего опасность потери фокуса, чем история пива Miller.

Логика, возможно, была следующая: у нас лидирующий брэнд обычного пива (Miller High Life), почему бы нам не расширить нашу долю рынка, используя нашу хорошо известную торговую марку для легкого пива (Miller Lite)?

И это сработало. Miller Lite сегодня стоит на втором месте по продажам пива в Америке. Но что случилось с Miller High Life, которое стояло на втором месте до того?

Этот брэнд дал течь. За 6 лет продажи Miller High Life упали с 23,5 миллиона баррелей в год до 9,4 миллиона баррелей в год. Этот спад произошел несмотря на 310 миллионов долларов, которые компания Miller Brewing потратила на рекламу брэнда.

Давайте спустимся к линии фронта и посмотрим, почему это произошло. Лучшее место для начала это ваш соседний бар.

Попросите у бармена пиво Miller и посмотрите, что вы получите. У вас есть все шансы получить Miller Lite.

Другими словами, Miller сделала так, что "Miller" стало означать "легкий". Естественно, что Miller не может одновременно означать High Life.

В зале заседаний совета директоров Miller может означать все, что только может пожелать председатель. Но на передовой, в сознании потребителя, дела обстоят иначе. В обществе, перенасыщенном средствами связи, брэндами, а также пивом, вы должны быть счастливы, если ваш брэнд означает хотя бы одну вещь. Почти никогда название брэнда не может означать две или волее вещей.

Heinz был брэндом номер один в маринадах. Затем компания Heinz расширила действие своего брэнда и представила кетчуп Heinz. Тоже очень успешно.

Но между делом, конечно, Heinz потеряла свое первое место в маринадах, уступив его Vlasic. Ничего удивительного. Vlasic означает маринованые огурцы. Heinz означает кетчуп. Глава 5. Найдите свою тактику

Вы не можете сужать фокус и отслеживать тенденции бесконечно. Рано или поздно вам придется выбрать конкурентный ментальный аспект для того, чтобы разработать на основе него стратегию.

На самом деле вы можете продумать процесс несколько раз. Выбрать тактику и привести ее к логическому завершению, затем отказаться от нее и попробовать другую.

Однако есть некоторые принципы, о которых не стоит забывать. Ваша тактика не должна быть ориентирована на компанию

Это признак маркетинга сверху вниз в худшей форме - выбирать тактику, которую вы будете использовать, поскольку она отвечает стратегическим требованиям корпорации.

Компания Xerox купила компьютерную компанию (Scientific Data Systems), поскольку это отвечало ее стратегическим планам, в соответствии с которыми она собиралась предложить своим клиентам автоматизированный офис. Это была ошибка стоимостью в миллиарды долларов. Потребители уже имели изобилие компьютерных компаний, из которого могли выбирать: IBM, Digital Equipment, Wang, и так далее.

Девять из десяти новых продуктов выводятся на рынок для того, чтобы заполнить пустующее место в продуктовой линейке компании, а не для того, чтобы заполнить пустующее место на рынке. Может быть, поэтому девять из десяти новых продуктов терпят неудачу.

Фокус на компанию является ошибкой. Это может поднять ваш статус внутри компании, но вызовет катастрофические последствия снаружи.

Ваша тактика не должна быть ориентирована на потребителя

Величайший миф маркетинга гласит, что главное заключается в том, чтобы "угодить клиенту".

Многие маркетологи живут в вымышленном мире. Они верят в фантазию о девственном рынке. Это поверив о том, что маркетинг является игрой двух игроков - компании и клиента.

В этой фантазии компания разрабатывает продукт или услугу для того, чтобы удовлетворить потребности и нужды клиента, а затем использует маркетинг для того, чтобы собрать урожай.

Девственных рынков не существует. Реальность заключается в том, что рынок состоит из потребителей, сильно или слабо удерживаемых конкурентами.

Маркетинговая кампания, поэтому, состоит в том, чтобы удерживать ваших потребителей и одновременно пытаться увести клиентов у ваших конкурентов.

Как насчет нового продукта? Наверняка существует девственная территория, на которой вы можете представить новый продукт.

Неверно. Каков был рынок видеомагнитофонов до того, как компания Sony вывела на него Betamax?

Его не было. Конечно, Sony определила, что в потенциальный рынок входят владельцы телевизоров, но не было гарантии, что кто-нибудь из них купит видеомагнитофон.

Не смотря на все разговоры об удовлетворении нужд и потребностей девственного рынка, большинство маркетологов скорее запустят продукт, направленный на существующий рынок и против окопавшихся там конкурентов.

Xerox может скопировать все что угодно. Или так компания думала, когда пыталась скопировать IBM, выведя на рынок полную линейку оборудования для автоматизации офисов. Нетрудно заметить, что Team Xerox не выиграла пока ни одной игры.

Продавать систему вместо продукта это научный способ разбрасывания вашего фокуса, и он очень соблазнителен для многих компаний. Однако, прежде чем выбрать такой подход, спуститесь вниз к линии фронта и удостоверьтесь, что ваши потенциальные клиенты хотят купить систему так же сильно, как вы хотите ее продать.

Большинство потребителей не хочет этого. Поэтому Wang и Harris, так же как и другие поставщики систем, имеют столько проблем.

Фокус это секретный ингредиент в практически любой успешной маркетинговой кампании. Даже всесильная компания IBM не может позволить себе атаковать сразу на всех фронтах. В тот год, когда Bing Blue представила персональный компьютер, компания потратила 73 процента своего рекламного бюджета на свое новое детище. MCI спотыкается

MCI, телефонная компания междугородной связи, недавно объявила, об убытках на сумму от 500 до 700 миллионов в четвертом квартале. Более того, компания объявила, что увольняет 2300 из своих 16000 сотрудников.

Это большие потери в деньгах и людях.

Проблема компании MCI состоит в фокусе, и началась она с неудачного решения запуска почты MCI.

MCI - большая компания, доходы которой составляли около 4 миллиардов долларов. Но размер -

понятие относительное.

MCI  конкурирует с IT&T,  компанией,  которая  во много раз больше  нее.  MCI  владеет только

небольшой долей (5 процентов) рынка междугородней связи.

Если вы конкурируете с таким гигантом как IT&T, будете ли вы запускать продукт, затрагивающий

другого монстра, почтовую службу США?

Если какая-нибудь компания и собирается войти в бизнес электронной почты, то это должна быть

AT&T, а не MCI.

Не хороший год

Во всяком случае, он не был таким для короля дорог, компании Goodyear Tire and Rubber Company.

Но не шины и резина вызвали проблему. Ее вызвала нефть, а именно покупка компанией Goodyear в 1983 году Celeron Corporation, компании, занимающейся разработкой нефти и газа, за 820 миллионов долларов.

Нефтяной бизнес не только отвлек руководство Goodyear, плохо дела пошли также в аэрокосмическом бизнесе бизнесе колесных дисков компании.

Несчастье пришло в компанию вместе с сэром Джеймсом Голдсмитом, британско-французским инвестором, который купил 11,5 процентов акций компании и предлагал выкупить оставшуюся долю.

Чтобы избавиться от сэра Джеймса, менеджмент Goodyear выкупил у него его долю и еще 40 миллионов акций у других держателей. Этот шаг более чем вдвое увеличил долг компании, сделав его равным 5,3 миллиардам долларов, поставив на карту Celeron и другие две дочерние компании.

Персонал компании Goodyear был уменьшен на 5 процентов, служащих отделов исследований и развития сократили на 10 процентов, а бюджет отдела рекламы стал равным нулю. Соответственно сократился расход капитала.

Какой ужасный план разработал Голдсмит в отношении Goodyear? "Это хороший, разумный бизнес с использованием технологий мирового класса, - сказал сэр Джеймс, - но диверсификация ракфокусировала его".

Опять это слово "фокус". Выгода держателей акций Goodyear была бы соблюдена, если бы компания отказалась от своих операций, не связанных с шинами и сконцентрировалась на своем ключевом бизнесе.

Нам кажется, что это хорошая идея. Не понятно только, почему она не пришла в голову руководству Goodyear.

Будет ли Du Pont следующим?

Симптомы те же: компания потеряла свой фокус.

Так же как и Goodyear, компания Du Pont создала себе нефтяную проблему. Это произошло, когда она в 1981 году купила Conoco за 7,8 миллиардов долларов. Эта компания теперь стоит не больше 5 миллиардов.

Спасает  сотрудников  компании   Du   Pont от  увольнения  только  то,   что  купить  эту  компанию

практически  невозможно  из-за  ее  стоимости.   Со  стоимостью  рынка,   составляющей  почти  21 миллиард долларов, Du Pont показалась дороговатой даже для Дональда Трампа.

Компания  из Wilmington  не  научилась фокусироваться.   В  попытке уменьшить зависимость от

химического   производства,   Du   Pont  в   последнее   время   купила  несколько  фармацевтических

компаний, самой заметной их которых является отделение American Critical Care компании Baxter

Travenol.

Пойдут ли лекарства по пути нефти? Это неправильный вопрос.

Если вы думаете, что знаете, каким путем пойдет такой продукт как лекарства, тогда вам нужно покупать акции фармацефтической компании, а не саму фармацевтическую компанию.

Забудьте о синергии. Это миф. Сфокусируйтесь на розничных продажах

Индустрией, которая демонстрирует огромные преимущества фокуса, является розничная торговля.

Большие универмаги теряют почву, уступая маленьким специализированным магазинам. Только в Манхеттене, три больших старомодных магазина (Gimbels, Ohrbach's и Alexanders) объявили о том, что планируют закрыться.

Однако маленькие специализированные магазины на подъеме. Gap и Benneton являются примерами, которые первыми приходят в голову.

Битва между универмагами и специализированными магазинами один из самых очевидных примеров силы фокусного подхода. Но отметим, что продажи в больших универмагах не падали до тех пор, пока специализированные магазины не вышли на рынок.

Время наносить удар по разросшемуся конкуренту наступает до того, как у него начинается падение, а не после этого. Если вы ждете, пока тенденция станет очевидной, это обычно уже поздно. Другие уже пришли, чтобы закрепить свои позиции.

Развод в стиле Dart и Craft

Вы, возможно, читали о разводе Dart и Kraft после 6 лет корпоративного брака. Мы думаем, что это первый из множества подобных разрывов в рыночном сообществе.

Новая компания Kraft Inc. будет состоять из всех пищевых операций Dart и Kraft плюс Duracell.

(Хотя батарейки и бакалея не имеют много смысла, сильные компании Kraft не захотели отказаться

от такого источника денег как Duracell).

Оставшиеся части (Tupperware, приборы West Bend, пищевое оборудование Hobart, и так далее) отойдет акционерам под именем Premark International.

Несмотря на проблемы с именем Kraft, мы думаем, что обе части добьются успеха. (Две сфокусированные компании сильнее, чем одна несфокусированная).

Некоторые аналитики с Уолл Стрит согласны с нами. Курт Вульф из Donaldson, Lufkin & Jenrette выдвигает аргумент, что корпорации меньшего размера, сконцентрировавшись на бизнесе, более успешны, чем большие "сверхкапитализированные, диверсифицированные" компании.

"Инвесторы, - говорит господин Вульф, - должны диверсифицировать через свои портфолио, а не через менеджмент".

"Я бы выпил Miller"

Нет примера, лучше иллюстрирующего опасность потери фокуса, чем история пива Miller.

Логика, возможно, была следующая: у нас лидирующий брэнд обычного пива (Miller High Life), почему бы нам не расширить нашу долю рынка, используя нашу хорошо известную торговую марку для легкого пива (Miller Lite)?

И это сработало. Miller Lite сегодня стоит на втором месте по продажам пива в Америке. Но что случилось с Miller High Life, которое стояло на втором месте до того?

Этот брэнд дал течь. За 6 лет продажи Miller High Life упали с 23,5 миллиона баррелей в год до 9,4 миллиона баррелей в год. Этот спад произошел несмотря на 310 миллионов долларов, которые компания Miller Brewing потратила на рекламу брэнда.

Давайте спустимся к линии фронта и посмотрим, почему это произошло. Лучшее место для начала это ваш соседний бар.

Попросите у бармена пиво Miller и посмотрите, что вы получите. У вас есть все шансы получить Miller Lite.

Другими словами, Miller сделала так, что "Miller" стало означать "легкий". Естественно, что Miller не может одновременно означать High Life.

В зале заседаний совета директоров Miller может означать все, что только может пожелать председатель. Но на передовой, в сознании потребителя, дела обстоят иначе. В обществе, перенасыщенном средствами связи, брэндами, а также пивом, вы должны быть счастливы, если ваш брэнд означает хотя бы одну вещь. Почти никогда название брэнда не может означать две или волее вещей.

Heinz был брэндом номер один в маринадах. Затем компания Heinz расширила действие своего брэнда и представила кетчуп Heinz. Тоже очень успешно.

Но между делом, конечно, Heinz потеряла свое первое место в маринадах, уступив его Vlasic. Ничего удивительного. Vlasic означает маринованые огурцы. Heinz означает кетчуп. Глава 5. Найдите свою тактику

Вы не можете сужать фокус и отслеживать тенденции бесконечно. Рано или поздно вам придется выбрать конкурентный ментальный аспект для того, чтобы разработать на основе него стратегию.

На самом деле вы можете продумать процесс несколько раз. Выбрать тактику и привести ее к логическому завершению, затем отказаться от нее и попробовать другую.

Однако есть некоторые принципы, о которых не стоит забывать. Ваша тактика не должна быть ориентирована на компанию

Это признак маркетинга сверху вниз в худшей форме - выбирать тактику, которую вы будете использовать, поскольку она отвечает стратегическим требованиям корпорации.

Компания Xerox купила компьютерную компанию (Scientific Data Systems), поскольку это отвечало ее стратегическим планам, в соответствии с которыми она собиралась предложить своим клиентам автоматизированный офис. Это была ошибка стоимостью в миллиарды долларов. Потребители уже имели изобилие компьютерных компаний, из которого могли выбирать: IBM, Digital Equipment, Wang, и так далее.

Девять из десяти новых продуктов выводятся на рынок для того, чтобы заполнить пустующее место в продуктовой линейке компании, а не для того, чтобы заполнить пустующее место на рынке. Может быть, поэтому девять из десяти новых продуктов терпят неудачу.

Фокус на компанию является ошибкой. Это может поднять ваш статус внутри компании, но вызовет катастрофические последствия снаружи.

Ваша тактика не должна быть ориентирована на потребителя

Величайший миф маркетинга гласит, что главное заключается в том, чтобы "угодить клиенту".

Многие маркетологи живут в вымышленном мире. Они верят в фантазию о девственном рынке. Это поверив о том, что маркетинг является игрой двух игроков - компании и клиента.

В этой фантазии компания разрабатывает продукт или услугу для того, чтобы удовлетворить потребности и нужды клиента, а затем использует маркетинг для того, чтобы собрать урожай.

Девственных рынков не существует. Реальность заключается в том, что рынок состоит из потребителей, сильно или слабо удерживаемых конкурентами.

Маркетинговая кампания, поэтому, состоит в том, чтобы удерживать ваших потребителей и одновременно пытаться увести клиентов у ваших конкурентов.

Как насчет нового продукта? Наверняка существует девственная территория, на которой вы можете представить новый продукт.

Неверно. Каков был рынок видеомагнитофонов до того, как компания Sony вывела на него Betamax?

Его не было. Конечно, Sony определила, что в потенциальный рынок входят владельцы телевизоров, но не было гарантии, что кто-нибудь из них купит видеомагнитофон.

Не смотря на все разговоры об удовлетворении нужд и потребностей девственного рынка, большинство маркетологов скорее запустят продукт, направленный на существующий рынок и против окопавшихся там конкурентов.