Грехи мышления сверху вниз

Менеджеры одержимы тем, "что они хотят сделать". Чем являются долгосрочные планы кроме дотошного конспекта того, куда менеджеры хотят привести компанию через пять или десять лет? Когда вы ставите акцент на стратегии, или на том, где вы хотите, чтобы ваша компания была через многие годы, вы совершаете два главных греха бизнеса: (1) отказ принимать поражение и (2) нежелание эксплуатировать успех. Оба этих греха вытекают из мышления сверху вниз.

Колумб отказался принять тот факт, что он не нашел пути в Индию, и он не эксплуатировал потрясающее открытие, которое действительно совершил.

Компании, которые сначала устанавливают стратегию, обычно отказываются принять поражение, поскольку полагают, что все, что нужно, чтобы сделать проект победителем, это внести небольшие изменения в тактику.

В пятидесятых компания General Electric приняла стратегическое решение войти в бизнес универсальных компьютеров. Через 14 лет усилий и 400 миллионов долларов потерь, компания в конце концов подняла белый флаг. Небольшие изменения, вносимые в тактику, вылились в огромные пустые траты ресурсов.

Представим, что компания поставила процесс с ног на голову. Вместо того, чтобы плыть на восток вместе с IBM, Univac, Burroughs, NCR, RCA, Control Data, Honeywell и другими игроками в универсальные компьютеры, компания отправилась на запад в одиночку.

У General Electric было две возможности. С одной стороны, она могла вывести на рынок суперкомпьютер. С другой стороны, компания могла представить персональный компьютер.

Но в то время не было рынка для суперкомпьютеров или персональных компьютеров. Именно так. Именно поэтому любая из двух тактик позволила бы General Electric первой войти в сознание с новым типом компьютера.

Другой вопрос, принесли бы эти возможности компании прибыль, или нет. Это зависело бы от того, как сложились бы в будущем. (Получилось так, что оба направления стали очень прибыльными для по крайней мере двух компаний. Cray с одной стороны. Apple - с другой).

Не было никакой гарантии, что Колумб найдет хоть что-нибудь в конце своего путешествия. Но если кто-то должен был что-то найти, этим человеком должен был стать Колумб, поскольку он был первым.

Тот же самый принцип применим к маркетингу. Единственная тактика, которую можно уверенно использовать - это найти способ первым войти в сознание. Но поскольку вы первый, для вашего продукта или услуги нет рынка. Вам придется построить рынок самим.

Отказ принять поражение очень часто дополняется нежеланием эксплуатировать успех. Единственный прогресс, которого добилась компания General Electric в бизнесе универсальных компьютеров было закрепление за собой концепции "разделения времени". Компания совершила этот подвиг, первой предложив идею.

Этот успех должен был вдохновить компанию направить все свои компьютерные ресурсы на развитие идеи разделения времени. Но такая концепция не совпадала со стратегией General Electric, в соответствии с которой компания должна была стать второй IBM, предлагая полную продуктовую линейку компьютеров. Итак, возможность была потеряна.

В бизнесе вы часто видите то, что хотите видеть. Именно поэтому мышление сверху вниз так опасно. Вы не заметите ни один фактор, не связанный с успехом вашей стратегии.

Менеджеры одержимы тем, "что они хотят сделать". Чем являются долгосрочные планы кроме дотошного конспекта того, куда менеджеры хотят привести компанию через пять или десять лет? Когда вы ставите акцент на стратегии, или на том, где вы хотите, чтобы ваша компания была через многие годы, вы совершаете два главных греха бизнеса: (1) отказ принимать поражение и (2) нежелание эксплуатировать успех. Оба этих греха вытекают из мышления сверху вниз.

Колумб отказался принять тот факт, что он не нашел пути в Индию, и он не эксплуатировал потрясающее открытие, которое действительно совершил.

Компании, которые сначала устанавливают стратегию, обычно отказываются принять поражение, поскольку полагают, что все, что нужно, чтобы сделать проект победителем, это внести небольшие изменения в тактику.

В пятидесятых компания General Electric приняла стратегическое решение войти в бизнес универсальных компьютеров. Через 14 лет усилий и 400 миллионов долларов потерь, компания в конце концов подняла белый флаг. Небольшие изменения, вносимые в тактику, вылились в огромные пустые траты ресурсов.

Представим, что компания поставила процесс с ног на голову. Вместо того, чтобы плыть на восток вместе с IBM, Univac, Burroughs, NCR, RCA, Control Data, Honeywell и другими игроками в универсальные компьютеры, компания отправилась на запад в одиночку.

У General Electric было две возможности. С одной стороны, она могла вывести на рынок суперкомпьютер. С другой стороны, компания могла представить персональный компьютер.

Но в то время не было рынка для суперкомпьютеров или персональных компьютеров. Именно так. Именно поэтому любая из двух тактик позволила бы General Electric первой войти в сознание с новым типом компьютера.

Другой вопрос, принесли бы эти возможности компании прибыль, или нет. Это зависело бы от того, как сложились бы в будущем. (Получилось так, что оба направления стали очень прибыльными для по крайней мере двух компаний. Cray с одной стороны. Apple - с другой).

Не было никакой гарантии, что Колумб найдет хоть что-нибудь в конце своего путешествия. Но если кто-то должен был что-то найти, этим человеком должен был стать Колумб, поскольку он был первым.

Тот же самый принцип применим к маркетингу. Единственная тактика, которую можно уверенно использовать - это найти способ первым войти в сознание. Но поскольку вы первый, для вашего продукта или услуги нет рынка. Вам придется построить рынок самим.

Отказ принять поражение очень часто дополняется нежеланием эксплуатировать успех. Единственный прогресс, которого добилась компания General Electric в бизнесе универсальных компьютеров было закрепление за собой концепции "разделения времени". Компания совершила этот подвиг, первой предложив идею.

Этот успех должен был вдохновить компанию направить все свои компьютерные ресурсы на развитие идеи разделения времени. Но такая концепция не совпадала со стратегией General Electric, в соответствии с которой компания должна была стать второй IBM, предлагая полную продуктовую линейку компьютеров. Итак, возможность была потеряна.

В бизнесе вы часто видите то, что хотите видеть. Именно поэтому мышление сверху вниз так опасно. Вы не заметите ни один фактор, не связанный с успехом вашей стратегии.