Развивая успех

Развивай успех. Избегай неудачи. Эта древняя военная максима часто нарушается в сегодняшнем бизнесе.

Сущность военного успеха заключается в том, чтобы обеспечивать топливом и продовольствием тех танковых командиров, которые добились наибольшего прогресса. И прекратить снабжение тех танковых командиров, которые себя скомпрометировали.

В большинстве компаний делают прямо противоположное. Предположим, что компания выпускает пять линий продуктов. Среди них есть победители, есть и неудачники. Угадайте, каким продуктам руководство уделяет львиную долю своего времени? Правильно, товарам-неудачникам. Пристрелите   неудачников.   Отдайте   их   продовольствие   победителям.   Это   здоровая   военная стратегия, и это также здоровая маркетинговая стратегия.

Одна из причин, по которой руководители проявляют нерешительность в устранении неудачников, это боязнь того, что это отразится на их репутации. Поэтому они продолжают возиться с ними, как с грудными детьми.

Угадайте, где берутся деньги для финансирования неудачников? Правильно, у победителей.

Менеджеры часто оправдывают подобные решения предсказаниями о светлом будущем, которое настанет через 3-5 лет. Чем больше убытки, там радужнее становятся эти предсказания.

Однако история маркетинга показывает, что обычно происходит обратное.

За первыми убытками следуют еще большие убытки по мере того, как неудачник пытается развить свое поражение. Пример - атака RCA на позиции IBM в области компьютеров.

С другой стороны, ранний успех обычно сопровождается еще большими достижениями. Аппарат 914 мгновенно завоевал успех, когда компания Xerox его выпустила.

Компании, которые продолжают тратить деньги на проигранные проекты должны обратить внимание на пример Federal Express. Невозможно жить в будущем.

Жить можно только в настоящем. Federal Express приобрела Zapmail, поскольку эта компания проиграла. Еще три года убытков Zapmail, и Federal Express сама могла бы попасть в беду.

Избегая неудачи, вы находитесь в гораздо лучшем финансовом положении, чтобы развить успех,

когда он придет.

Оставаться централизованной

Компании, переживающие бурный рост, обычно централизованы. Только добившись большого успеха, они решают заняться децентрализацией. "Мы стали слишком большими, чтобы следить за всеми нашими подразделениями".

На этом месте рост неожиданно замедляется.

Децентрализованная компания находится ближе к линии фронта, но она обычно не способна превратить эффективную тактику в стратегию.

Различные подразделения могут знать о том, что происходит и иметь ряд тактических успехов, но их организация не подходит для игры в маркетинг "снизу вверх". Они не могут превратить тактический успех в единую корпоративную стратегию.

Возьмите ITT, которая превратилась в неуправляемую массу. Большинство бизнесов, купленных Гарольдом Гениным, сейчас распроданы, но главная проблема заключается в исконном бизнесе ITT, телекоммуникациях. На сегодняшней стадии игры ITT должна была бы находиться в той же лиге, что IBM и AT&T. Это еще один пример того, как ресурсы распыляются на фланговые сражения, вместо того, чтобы быть сконцентрированными на главном направлении.

Чтобы усугубить и без того плачевное положение, ITT недавно сдалась на своем главном направлении, продав телекоммуникационный бизнез, бриллиант в своей короне. Сейчас ITT Telecommunications принадлежит французскому государственному конгломерату Compagnie General d'Electricite.

На войне вы не увидите децентрализации. Армия никогда не вступает в битву децентрализованной. Ни один полевой командир не позволит дивизиям действовать независимо. Наоборот, командир держит каждое подразделение под жестким контролем. Горе тому дивизионному генералу, который не начнет вовремя атаку, или не удержит свои войска на рубеже обороны.

Некоторые традиционно децентрализованные компании меняются. В General Electric, например, Джэк Уелч натягивает поводья и уже достиг значительных результатов. То же можно сказать о деятельности Джона Рида в Citibank.

Однако, данные примеры скорее исключения. Во времена, когда бизнес требует крупных мыслителей, большинство компаний движется в противоположном направлении. Используя децентрализацию для того, чтобы не участвовать в битве, корпоративные военачальники занимаются тем, что делают свои карьеры, а компаниям своим оказывают медвежью услугу.

Развивай успех. Избегай неудачи. Эта древняя военная максима часто нарушается в сегодняшнем бизнесе.

Сущность военного успеха заключается в том, чтобы обеспечивать топливом и продовольствием тех танковых командиров, которые добились наибольшего прогресса. И прекратить снабжение тех танковых командиров, которые себя скомпрометировали.

В большинстве компаний делают прямо противоположное. Предположим, что компания выпускает пять линий продуктов. Среди них есть победители, есть и неудачники. Угадайте, каким продуктам руководство уделяет львиную долю своего времени? Правильно, товарам-неудачникам. Пристрелите   неудачников.   Отдайте   их   продовольствие   победителям.   Это   здоровая   военная стратегия, и это также здоровая маркетинговая стратегия.

Одна из причин, по которой руководители проявляют нерешительность в устранении неудачников, это боязнь того, что это отразится на их репутации. Поэтому они продолжают возиться с ними, как с грудными детьми.

Угадайте, где берутся деньги для финансирования неудачников? Правильно, у победителей.

Менеджеры часто оправдывают подобные решения предсказаниями о светлом будущем, которое настанет через 3-5 лет. Чем больше убытки, там радужнее становятся эти предсказания.

Однако история маркетинга показывает, что обычно происходит обратное.

За первыми убытками следуют еще большие убытки по мере того, как неудачник пытается развить свое поражение. Пример - атака RCA на позиции IBM в области компьютеров.

С другой стороны, ранний успех обычно сопровождается еще большими достижениями. Аппарат 914 мгновенно завоевал успех, когда компания Xerox его выпустила.

Компании, которые продолжают тратить деньги на проигранные проекты должны обратить внимание на пример Federal Express. Невозможно жить в будущем.

Жить можно только в настоящем. Federal Express приобрела Zapmail, поскольку эта компания проиграла. Еще три года убытков Zapmail, и Federal Express сама могла бы попасть в беду.

Избегая неудачи, вы находитесь в гораздо лучшем финансовом положении, чтобы развить успех,

когда он придет.

Оставаться централизованной

Компании, переживающие бурный рост, обычно централизованы. Только добившись большого успеха, они решают заняться децентрализацией. "Мы стали слишком большими, чтобы следить за всеми нашими подразделениями".

На этом месте рост неожиданно замедляется.

Децентрализованная компания находится ближе к линии фронта, но она обычно не способна превратить эффективную тактику в стратегию.

Различные подразделения могут знать о том, что происходит и иметь ряд тактических успехов, но их организация не подходит для игры в маркетинг "снизу вверх". Они не могут превратить тактический успех в единую корпоративную стратегию.

Возьмите ITT, которая превратилась в неуправляемую массу. Большинство бизнесов, купленных Гарольдом Гениным, сейчас распроданы, но главная проблема заключается в исконном бизнесе ITT, телекоммуникациях. На сегодняшней стадии игры ITT должна была бы находиться в той же лиге, что IBM и AT&T. Это еще один пример того, как ресурсы распыляются на фланговые сражения, вместо того, чтобы быть сконцентрированными на главном направлении.

Чтобы усугубить и без того плачевное положение, ITT недавно сдалась на своем главном направлении, продав телекоммуникационный бизнез, бриллиант в своей короне. Сейчас ITT Telecommunications принадлежит французскому государственному конгломерату Compagnie General d'Electricite.

На войне вы не увидите децентрализации. Армия никогда не вступает в битву децентрализованной. Ни один полевой командир не позволит дивизиям действовать независимо. Наоборот, командир держит каждое подразделение под жестким контролем. Горе тому дивизионному генералу, который не начнет вовремя атаку, или не удержит свои войска на рубеже обороны.

Некоторые традиционно децентрализованные компании меняются. В General Electric, например, Джэк Уелч натягивает поводья и уже достиг значительных результатов. То же можно сказать о деятельности Джона Рида в Citibank.

Однако, данные примеры скорее исключения. Во времена, когда бизнес требует крупных мыслителей, большинство компаний движется в противоположном направлении. Используя децентрализацию для того, чтобы не участвовать в битве, корпоративные военачальники занимаются тем, что делают свои карьеры, а компаниям своим оказывают медвежью услугу.