Отдельный случай: обход с флангов

Мы определяем обход с флангов как представление нового продукта, который сильно отличается от существующих. Типичным фланговым маневром является обход по цене сверху или снизу.

Mercedes-Benz, например, обошел Cadillac с верхнего фланга. Volkswagen обошел Chevrolet с нижнего фланга.

А поп-корн Gourmet Popping Corn компании Orville Redenbacher обошел Jolly Time сверху. Подходы с флангов могут быть очень эффективны, хотя многие маркетологи сопротивляются им.

Каков рынок для поп-корна высокой стоимости? Его, конечно же, не было до Orville Redenbacher.

Вы не можете делать этого с обеих сторон. Вы не можете воспользоваться преимуществом действия на девственной территории и в то же время использовать выгоды, которые дает сформировавшийся рынок.

Ваша тактика должна быть ориентирована на конкурентов

Не так давно авиакомпания Delta решила предложить бонус "тройная миля" для существующих членов (и новых членов) клуба часто летающих пассажиров.

Это показалось компании хорошей идеей, с помощью которой она хотела привлечь много новых клиентов. Идея действительно была неплохая, но она также привлекла такие компании как American, United, Pan Am, TWA и Eastern. Все они вступили в игру и предложили точно такие же программы. В результате не выиграл никто, кроме людей, часто совершающих авиа-перелеты.

Когда компания Burger King начала свою кампанию "жареный на огне, а не на сковороде", McDonald's не выбросила все сковороды из своих кухонь для того, чтобы установить барбекюшницы. Сделать это было бы слишком дорого.

Тройная миля не является тактикой, ориентированной на конкурента, поскольку ее можно быстро скопировать.

Быстрота является важным соображением. Если конкурент не может быстро скопировать вашу тактику, у вас появляется время на то, чтобы стать первым в сознании.

Большинство пассажиров авиалиний не знают, что Delta была первой, кто предложил тройную милю. У компании не хватило времени утвердить концепцию до того, как конкуренция начала свое наступление.

"Жаренный на огне не то, что жаренный на сковородке" является хорошей стратегией, ориентированной на конкурента, поскольку ее нельзя быстро скопировать. Ее нельзя скопировать и с экономической точки зрения.

Когда компания Michelin вышла на американский рынок с радиальными шинами, она заставила компании Goodyear и Firestone уйти в оборону на многие годы. Даже если "большие колеса" Соединенных Штатов захотели бы вложить средства в оборудование для производства радиальных шин, создание производственных мощностей заняло бы многие годы.

Единственная тактика, которую стоит рассматривать, является тактика, которая всадит нож в конкурента. Тактика, которая просто предлагает конкурентам новую приманку для покупки, также предлагает новую приманку для копирования.

Несмотря на это, большинство маркетинговых программ включает купоны, скидки, промо-кампании в магазинах и разнообразные выгодные сделки. Программы, которые не работают, стоят вам кучу денег. Программы, которые работают, искренне льстят вам: ваши конкуренты копируют вас.

Вы не сможете выиграть, угождая потребителю. Забудьте о выгодных сделках. Больше всего удовольствия вы доставите потребителю, если отдадите ему свой товар бесплатно.

С другой стороны, тактика, которая не доставит удовольствия одному или нескольким вашим конкурентам обречена на то, чтобы принести пользу вашему бизнесу.

Избегайте тактику "вкус месяца"

Распространенная тактика, которую следует избегать, это "больше выбора". Некоторые компании основали все маркетинговые программы на философии "вкус месяца".

Кто скорее всего купит этот новый горячий вкус, появившийся в результате расширения продуктовой линейки? Ваши уже существующие клиенты, конечно. А не клиенты ваших конкурентов. Даже если новый вкус имел некоторое влияние на конкурентов, догадайтесь, кто первый его скопирует? Это будут ваши конкуренты.

Вы не можете владеть вкусом. Кто первый изобрел клубничное мороженое? Никто не знает. Новый вкус не может стоять в одной категории с ксерографией.

Более того, больший выбор для потребителей приносит новые проблемы. Одной из них является замешательство. Какой вкус я покупаю? Второй проблемой является наличие. Чем большее разнообразие вкусов предлагает продукт, тем вероятнее, что именно тот, который ищет потребитель, отсутствует на складе.

Когда Coke была Coke, было маловероятно, что Coca-Cola кончится в супермаркете.

Теперь, когда Coke бывает новой, диетической, вишневой, диетической вишневой, без кофеина и диетической без кофеина, возможность того, что на складе супермаркета кончится именно тот напиток, который вы хотите купить, гораздо больше.

Больший выбор усложняет решение о покупке многих продуктов. Разве тот факт, что Chevrolet предлагает 10 моделей (в ставящей в тупик череде видов кузова и опций двигателей) делает покупку автомобиля Chevrolet проще?

Компания General Motors хвасталась, что если использовать все опции во всевозможных комбинациях, потребитель сможет купить миллион разных автомобилей Chevrolet.

Больше половины новых Chevrolet покупаются за пределами выставочных залов дилеров, причем выбор покупателей обычно ограничен наличием антикоррозийного покрытия снизу и воска сверху кузова (есть или нет).

Когда вы являетесь своим собственным конкурентом

Если вы доминируете в категории, вы можете стать собственным конкурентом. В этом случае вы должны выпускать продукты, которые будут атаковать другие ваши продукты. Если делать это с умом, вы сможете съесть свой пирог, и он при этом останется целым.

Gillette является лучшим примером. Она владела рынком бритв с одним лезвием благодаря Blue

Blade.

Затем компания Gillette стала атаковать сам сама себя бритвой Тгас II. "Два лезвия бреют лучше, чем

одно", гласили рекламные ролики Тгас II.

Та бритва, лучше которой брил станок с двумя лезвиями Тгас II, была бритва компании Gillette под названием Blue Blade.

Затем Gillette представила бритву Atra, первую регулируемую бритву с двумя лезвиями. "Вы бреетесь бритвой с нерегулируемыми лезвиями?", - говорила реклама Atra, что, конечно же, относилось к продукту Тгас II.

Доли рынка, превосходящие 50 процентов, обычно распределяются между продуктами Gillette благодаря стратегии множественных брэндов этой компании.

В день, когда Gillette вывела на рынок Тгас II, у нее было 55 процентов рынка влажного бритья. Сегодня Gillette владеет почти двумя третями рынка, что является большим достижением перед лицом отчаянной конкуренции со стороны Schick, Bic, Wilkinson и других компаний.

Не путайте тактику Gillette с тактикой Coca-Cola по расширению продуктовой линейки. Семь вкусов Coke выведены на рынок под брэндом Coca-Cola, что вносит смятение в сознание потенциального клиента.

Каждый продукт Gillette, особенно ключевые продукты Тгас II и Atra, имеют свое собствебнное название, что уменьшает путаницу.

Естественно верно, что и Тгас II и Atra имеют слово "Gillette", написанное меньшими буквами на упаковке. (Название Gillette имеет свою функцию при дистрибьюции продукта. Например, оно говорит торговцу, где этот продукт заказывать).

В этом отношении оно подобно названию General Motors на автомобиле Chevrolet. Первостепенным названием брэнда все равно является Chevrolet. Простое лучше сложного

Хотя представители человеческого рода любят сложности, большинство потенциальных клиентов редко утруждают себя, пытаясь разобраться во всем.

Простые идеи легче осуществить, и потенциальные клиенты находят, что в них проще разобраться.

Слишком часто компании пытаются произвести впечатление на потенциальных клиентов сверкающим списком сложных прибамбасов, а не продать им простые идеи, которые они готовы купить.

Несколько лет назад в попытке восстановить подмоченную репутацию рынка офисных систем, Xerox представила новую линейку продуктов на широко освещаемой презентации. Представители Xerox арендовали Центр Линкольна в Нью-Йорке и заполнили сцену предметами офисной техники. Это была попытка сверкнуть технологией.

В результате получилась презентация, которая поразила умы, но не смогла привлечь внимание прессы или потенциального клиента. Она была слишком сложной, чтобы иметь с ней дело.

Почему компании, подобные Xerox, во всем мире делают это? Типичное мышление сверху вниз. Они хотели произвести впечатление на рынок с помощью концепции, состоящей в том, что Xerox собирается стать главным игроком в бизнесе офисной информации.

Погребенным под этой грудой продуктов оказался новый лазерный принтер, который одновременно являлся копировальным аппаратом. (Laser CP).

Вот эта простая тактика, лазерный принтер и одновременно копир, сработала бы гораздо лучше, чем сложная линейка продуктов от принтеров до компьютеров, которую Xerox представляла потребителям.

Хорошим примером ценности простоты является радиостанция, которая искала способ отличаться от своих конкурентов. Она обнаружила, что людям нравится узнавать погоду как можно скорее, поэтому выбрала тактику увеличения количества прогнозов погоды в течение каждого часа вещания.

Затем радиостанция вышла на телевидение и продвинула идею о более частых, передаваемых каждые девять минут, прогнозах.

Тактика сработала. Станция совершила подкоп под своих конкурентов средством, проще которого трудно было придумать.

Почему конкуренты не скопировали эту тактику? Они, конечно, могли это сделать, но станция, сделавшая это первой, имеет преимущество, если двигается достаточно быстро, чтобы захватить место в сознании.

Отличающийся, но не обязательно лучший

Когда вы начинаете бороться с продуктом, имеющим очевидное преимущество, вы можете забыть о маркетинге.

Возьмем копировальный аппарат 914, использовавший обыкновенную бумагу. Он, очевидно, превосходил термографические машины от ЗМ и Kodak. Как и ожидалось, Thermofax и Verifax были уничтожены. (Так же как реактивные самолеты вытеснили самолеты с поршневыми двигателями с рынка авиалиний). Это было как в бое с участием Майка Тайсона. Он происходил на ринге, но это не был бокс.

Изучение принципов маркетинга бесполезно, если вам приходится конкурировать с ксерографией, а ваш продукт основан на термографии.

Изучение принципов военного дела также не сильно поможет, если вы воюете с врагом, у которого есть атомная бомба, а у вас ее нет.

К счастью, действительно превосходящий продукт встречается очень редко. Разве BMW лучше, чем Volvo? Кто скажет точно? Они отличаются друг от друга.

Компания Volvo построила свою стратегию на "долговечности", используя тактику установки шести автомобилей на крыше друг у друга. Компания BMW построила стратегию вокруг фразы "основная машина для вождения".

BMW конкурировала с Mercedes-Benz. Обе компании предлагали дорогие немецкие автомобили, но машины Mercedes появились на американском рынке первыми и захватили позицию "инженеринга".

Стоило ли BMW идти против своих тевтонских конкурентов с позицией лучшего инженерного подхода? Смогла бы она обойти Mercedes с помощью кампании, основанной на своих патентованных камерах сгорания с тремя полусферами?

"Превосходство" - субъективная концепция. Поэтому всегда лучше избегать атак на конкурентов там, где конкурент силен.

Какова разница между BMW и Mercedes? Разница не в автомобиле, а в водителе. Более пожилые водители предпочитают представительный, более дорогой Mercedes. Водители помоложе предпочитают более новый, менее дорогой автомобиль BMW.

Одной из причин, по которой молодые водители предпочитают BMW, состоит в том, что водители старшего возраста предпочитают Mercedes. (Это та же причина, по которой такого успеха добилась стратегия поколения Pepsi).

Какова важнейшая характеристика молодых водителей? Они ездят быстрее. (Сходите на линию фронта, в ближайший "Stoplight Grand Prix" и проверьте).

Оставьте инженеринг Mercedes-Benz. BMW достигла большого успеха, эксплуатируя позицию вождения.

Недавно BMW вступила на территорию Mercedes, представив модели серии 7. Компания начинает терять фокус, что может подорвать всю ее продуктовую линейку.

Мы определяем обход с флангов как представление нового продукта, который сильно отличается от существующих. Типичным фланговым маневром является обход по цене сверху или снизу.

Mercedes-Benz, например, обошел Cadillac с верхнего фланга. Volkswagen обошел Chevrolet с нижнего фланга.

А поп-корн Gourmet Popping Corn компании Orville Redenbacher обошел Jolly Time сверху. Подходы с флангов могут быть очень эффективны, хотя многие маркетологи сопротивляются им.

Каков рынок для поп-корна высокой стоимости? Его, конечно же, не было до Orville Redenbacher.

Вы не можете делать этого с обеих сторон. Вы не можете воспользоваться преимуществом действия на девственной территории и в то же время использовать выгоды, которые дает сформировавшийся рынок.

Ваша тактика должна быть ориентирована на конкурентов

Не так давно авиакомпания Delta решила предложить бонус "тройная миля" для существующих членов (и новых членов) клуба часто летающих пассажиров.

Это показалось компании хорошей идеей, с помощью которой она хотела привлечь много новых клиентов. Идея действительно была неплохая, но она также привлекла такие компании как American, United, Pan Am, TWA и Eastern. Все они вступили в игру и предложили точно такие же программы. В результате не выиграл никто, кроме людей, часто совершающих авиа-перелеты.

Когда компания Burger King начала свою кампанию "жареный на огне, а не на сковороде", McDonald's не выбросила все сковороды из своих кухонь для того, чтобы установить барбекюшницы. Сделать это было бы слишком дорого.

Тройная миля не является тактикой, ориентированной на конкурента, поскольку ее можно быстро скопировать.

Быстрота является важным соображением. Если конкурент не может быстро скопировать вашу тактику, у вас появляется время на то, чтобы стать первым в сознании.

Большинство пассажиров авиалиний не знают, что Delta была первой, кто предложил тройную милю. У компании не хватило времени утвердить концепцию до того, как конкуренция начала свое наступление.

"Жаренный на огне не то, что жаренный на сковородке" является хорошей стратегией, ориентированной на конкурента, поскольку ее нельзя быстро скопировать. Ее нельзя скопировать и с экономической точки зрения.

Когда компания Michelin вышла на американский рынок с радиальными шинами, она заставила компании Goodyear и Firestone уйти в оборону на многие годы. Даже если "большие колеса" Соединенных Штатов захотели бы вложить средства в оборудование для производства радиальных шин, создание производственных мощностей заняло бы многие годы.

Единственная тактика, которую стоит рассматривать, является тактика, которая всадит нож в конкурента. Тактика, которая просто предлагает конкурентам новую приманку для покупки, также предлагает новую приманку для копирования.

Несмотря на это, большинство маркетинговых программ включает купоны, скидки, промо-кампании в магазинах и разнообразные выгодные сделки. Программы, которые не работают, стоят вам кучу денег. Программы, которые работают, искренне льстят вам: ваши конкуренты копируют вас.

Вы не сможете выиграть, угождая потребителю. Забудьте о выгодных сделках. Больше всего удовольствия вы доставите потребителю, если отдадите ему свой товар бесплатно.

С другой стороны, тактика, которая не доставит удовольствия одному или нескольким вашим конкурентам обречена на то, чтобы принести пользу вашему бизнесу.

Избегайте тактику "вкус месяца"

Распространенная тактика, которую следует избегать, это "больше выбора". Некоторые компании основали все маркетинговые программы на философии "вкус месяца".

Кто скорее всего купит этот новый горячий вкус, появившийся в результате расширения продуктовой линейки? Ваши уже существующие клиенты, конечно. А не клиенты ваших конкурентов. Даже если новый вкус имел некоторое влияние на конкурентов, догадайтесь, кто первый его скопирует? Это будут ваши конкуренты.

Вы не можете владеть вкусом. Кто первый изобрел клубничное мороженое? Никто не знает. Новый вкус не может стоять в одной категории с ксерографией.

Более того, больший выбор для потребителей приносит новые проблемы. Одной из них является замешательство. Какой вкус я покупаю? Второй проблемой является наличие. Чем большее разнообразие вкусов предлагает продукт, тем вероятнее, что именно тот, который ищет потребитель, отсутствует на складе.

Когда Coke была Coke, было маловероятно, что Coca-Cola кончится в супермаркете.

Теперь, когда Coke бывает новой, диетической, вишневой, диетической вишневой, без кофеина и диетической без кофеина, возможность того, что на складе супермаркета кончится именно тот напиток, который вы хотите купить, гораздо больше.

Больший выбор усложняет решение о покупке многих продуктов. Разве тот факт, что Chevrolet предлагает 10 моделей (в ставящей в тупик череде видов кузова и опций двигателей) делает покупку автомобиля Chevrolet проще?

Компания General Motors хвасталась, что если использовать все опции во всевозможных комбинациях, потребитель сможет купить миллион разных автомобилей Chevrolet.

Больше половины новых Chevrolet покупаются за пределами выставочных залов дилеров, причем выбор покупателей обычно ограничен наличием антикоррозийного покрытия снизу и воска сверху кузова (есть или нет).

Когда вы являетесь своим собственным конкурентом

Если вы доминируете в категории, вы можете стать собственным конкурентом. В этом случае вы должны выпускать продукты, которые будут атаковать другие ваши продукты. Если делать это с умом, вы сможете съесть свой пирог, и он при этом останется целым.

Gillette является лучшим примером. Она владела рынком бритв с одним лезвием благодаря Blue

Blade.

Затем компания Gillette стала атаковать сам сама себя бритвой Тгас II. "Два лезвия бреют лучше, чем

одно", гласили рекламные ролики Тгас II.

Та бритва, лучше которой брил станок с двумя лезвиями Тгас II, была бритва компании Gillette под названием Blue Blade.

Затем Gillette представила бритву Atra, первую регулируемую бритву с двумя лезвиями. "Вы бреетесь бритвой с нерегулируемыми лезвиями?", - говорила реклама Atra, что, конечно же, относилось к продукту Тгас II.

Доли рынка, превосходящие 50 процентов, обычно распределяются между продуктами Gillette благодаря стратегии множественных брэндов этой компании.

В день, когда Gillette вывела на рынок Тгас II, у нее было 55 процентов рынка влажного бритья. Сегодня Gillette владеет почти двумя третями рынка, что является большим достижением перед лицом отчаянной конкуренции со стороны Schick, Bic, Wilkinson и других компаний.

Не путайте тактику Gillette с тактикой Coca-Cola по расширению продуктовой линейки. Семь вкусов Coke выведены на рынок под брэндом Coca-Cola, что вносит смятение в сознание потенциального клиента.

Каждый продукт Gillette, особенно ключевые продукты Тгас II и Atra, имеют свое собствебнное название, что уменьшает путаницу.

Естественно верно, что и Тгас II и Atra имеют слово "Gillette", написанное меньшими буквами на упаковке. (Название Gillette имеет свою функцию при дистрибьюции продукта. Например, оно говорит торговцу, где этот продукт заказывать).

В этом отношении оно подобно названию General Motors на автомобиле Chevrolet. Первостепенным названием брэнда все равно является Chevrolet. Простое лучше сложного

Хотя представители человеческого рода любят сложности, большинство потенциальных клиентов редко утруждают себя, пытаясь разобраться во всем.

Простые идеи легче осуществить, и потенциальные клиенты находят, что в них проще разобраться.

Слишком часто компании пытаются произвести впечатление на потенциальных клиентов сверкающим списком сложных прибамбасов, а не продать им простые идеи, которые они готовы купить.

Несколько лет назад в попытке восстановить подмоченную репутацию рынка офисных систем, Xerox представила новую линейку продуктов на широко освещаемой презентации. Представители Xerox арендовали Центр Линкольна в Нью-Йорке и заполнили сцену предметами офисной техники. Это была попытка сверкнуть технологией.

В результате получилась презентация, которая поразила умы, но не смогла привлечь внимание прессы или потенциального клиента. Она была слишком сложной, чтобы иметь с ней дело.

Почему компании, подобные Xerox, во всем мире делают это? Типичное мышление сверху вниз. Они хотели произвести впечатление на рынок с помощью концепции, состоящей в том, что Xerox собирается стать главным игроком в бизнесе офисной информации.

Погребенным под этой грудой продуктов оказался новый лазерный принтер, который одновременно являлся копировальным аппаратом. (Laser CP).

Вот эта простая тактика, лазерный принтер и одновременно копир, сработала бы гораздо лучше, чем сложная линейка продуктов от принтеров до компьютеров, которую Xerox представляла потребителям.

Хорошим примером ценности простоты является радиостанция, которая искала способ отличаться от своих конкурентов. Она обнаружила, что людям нравится узнавать погоду как можно скорее, поэтому выбрала тактику увеличения количества прогнозов погоды в течение каждого часа вещания.

Затем радиостанция вышла на телевидение и продвинула идею о более частых, передаваемых каждые девять минут, прогнозах.

Тактика сработала. Станция совершила подкоп под своих конкурентов средством, проще которого трудно было придумать.

Почему конкуренты не скопировали эту тактику? Они, конечно, могли это сделать, но станция, сделавшая это первой, имеет преимущество, если двигается достаточно быстро, чтобы захватить место в сознании.

Отличающийся, но не обязательно лучший

Когда вы начинаете бороться с продуктом, имеющим очевидное преимущество, вы можете забыть о маркетинге.

Возьмем копировальный аппарат 914, использовавший обыкновенную бумагу. Он, очевидно, превосходил термографические машины от ЗМ и Kodak. Как и ожидалось, Thermofax и Verifax были уничтожены. (Так же как реактивные самолеты вытеснили самолеты с поршневыми двигателями с рынка авиалиний). Это было как в бое с участием Майка Тайсона. Он происходил на ринге, но это не был бокс.

Изучение принципов маркетинга бесполезно, если вам приходится конкурировать с ксерографией, а ваш продукт основан на термографии.

Изучение принципов военного дела также не сильно поможет, если вы воюете с врагом, у которого есть атомная бомба, а у вас ее нет.

К счастью, действительно превосходящий продукт встречается очень редко. Разве BMW лучше, чем Volvo? Кто скажет точно? Они отличаются друг от друга.

Компания Volvo построила свою стратегию на "долговечности", используя тактику установки шести автомобилей на крыше друг у друга. Компания BMW построила стратегию вокруг фразы "основная машина для вождения".

BMW конкурировала с Mercedes-Benz. Обе компании предлагали дорогие немецкие автомобили, но машины Mercedes появились на американском рынке первыми и захватили позицию "инженеринга".

Стоило ли BMW идти против своих тевтонских конкурентов с позицией лучшего инженерного подхода? Смогла бы она обойти Mercedes с помощью кампании, основанной на своих патентованных камерах сгорания с тремя полусферами?

"Превосходство" - субъективная концепция. Поэтому всегда лучше избегать атак на конкурентов там, где конкурент силен.

Какова разница между BMW и Mercedes? Разница не в автомобиле, а в водителе. Более пожилые водители предпочитают представительный, более дорогой Mercedes. Водители помоложе предпочитают более новый, менее дорогой автомобиль BMW.

Одной из причин, по которой молодые водители предпочитают BMW, состоит в том, что водители старшего возраста предпочитают Mercedes. (Это та же причина, по которой такого успеха добилась стратегия поколения Pepsi).

Какова важнейшая характеристика молодых водителей? Они ездят быстрее. (Сходите на линию фронта, в ближайший "Stoplight Grand Prix" и проверьте).

Оставьте инженеринг Mercedes-Benz. BMW достигла большого успеха, эксплуатируя позицию вождения.

Недавно BMW вступила на территорию Mercedes, представив модели серии 7. Компания начинает терять фокус, что может подорвать всю ее продуктовую линейку.