Меняя сознание

Сознание подвергается изменениям труднее всего. Оно включает в себя "забывание" одного набора

ощущений и "вспоминание" другого.

Вы когда-нибудь пытались что-либо забыть?

Какого момента в жизни вы стыдитесь больше всего? Кто-нибудь когда-нибудь сказал вам что-нибудь такое, что глубоко вас ранило?

А теперь попытайтесь забыть этот момент. Вы не сможете. В этом и состоит суть проблемы с изменением сознания.

Более того, процесс изменения сознания часто имеет противоположный эффект. Он имеет тенденцию усиливать предыдущее впечатление.

Когда Ричард Никсон сказал: "Я не уйду в отставку", публика подумала прямо противоположное. (Любой, кто говорит, что не уйдет в отставку 4 раза подряд, как Никсон, обязательно однажды уйдет в отставку).

Если кто-то говорит вам: "Честное слово", вы думаете другое. (Он, наверное, думает, что я думаю, что он лжет. Иначе, зачем он это сказал?)

Мы называем этот феномен "противоположность в подтексте". То, что вы говорите, имеет в подтексте свою противоположность.

Если вы вернетесь домой из командировки и скажете вашему супругу, что не пили и не изменяли, как вы думаете, что подумают ваши муж или жена?

Как люди из Exxon пытались убедить потенциальных клиентов, что не собираются сворачивать свою линию офисных систем? Они запустили рекламную компанию, объявляя о своих обязательствах по отношению к рынку.

"Помните, - звучало в рекламе, - когда вы покупаете оборудование Exxon, вы покупаете наши обязательства по отношению к вашему будущему".

А читатель думал: "Они считают, будто я думаю, что они выходят из бизнеса". Что они конечно и сделали.

IBM не выпускала рекламы с обязательствами по офисной автоматике. Если бы она это сделала, у клиентов были бы причины для волнений.

Вы должны рассматривать свои маркетинговые послания через призму подтекста. Переверните послание и посмотрите, имели ли вы это в виду.

Если каждое ваше утверждение имеет в подтексте свою противоположность, его резкость редко срабатывает. Для читателя или зрителя слишком легко его перевернуть.

Если автомобильный дилер кричит: "Мы продаем машины как сумасшедшие", клиент говорит себе: "Они думают, что я не думаю, будто они продают много машин".

Если резкость не работает в рекламе или маркетинге, то что тогда работает?

Нужно найти точку зрения, которая уже есть в сознании людей. (Она может быть даже негативной). Вот рекламная тактика, которая сработает.

И не пытайтесь изменить людей. Глава 10. Смена поля боя

Если Вы не можете победить, перенесите битву на другое поле. Это военное правило хорошо действует как в сражении, так и в маркетинге.

Дела генерала Дугласа МакАртура в начале Второй Мировой войны в Тихоокеанской компании были плохи.

Он потерял Баатан, Коррегидор и Филиппины. Он потерял 8 линейных крейсеров в Пирл Харборе. Гуам и Уэйк Айленд пали, и он почти потерял Мидуэй. Австралия была под угрозой вторжения.

Вместо того, чтобы встретиться с силами японцев лицом к лицу, МакАртур перевел свои силы на "перескакивание" с острова на остров и повернул ход битвы в Тихом океане.

МакАртур сделал то же самое и в корейской войне. Вместо того, чтобы напасть на Пусан, он совершил фланговую атаку на Инхон и быстро поверг все северокорейские силы вплоть до границы с Китаем. (Здесь он вероятно переусердствовал).

В то время как смена поля боя часто используется в военной тактике, корпоративные генералы чувствуют себя в этой области неуверенно.

На деловых полях сражений большие шишки скорее будут упорствовать и медлить. Они верят во "все что нам нужно, это сильнее постараться".

Лучшая продукция, лучшая реклама, лучшее обучение торговых агентов, лучшая система ценообразования и т.д.

Огромная часть корпоративного времени и усилий расходуется на заседания, посвященные улучшению положения дел. Но очень часто доля рынка не увеличивается, и дела отнюдь не идут лучше.

Посмотрите в лицо реальности. Часто вы должны признать, что битву нельзя выиграть и шансы на победу повернулись к врагу.

"Зоркий взгляд, - говорил Клаузевиц, - более необходим и полезен для генерала, чем хитрость".

Даже если битва зашла в тупик, военный генерал ненавидит быть пойманным в дорогостоящей позиционной войне, где потери растут, а награды добываются трудно. Поэтому генералы совершают быстрые маневры в попытке повернуть удачу к себе лицом.

Настегивая мертвую лошадь

Совсем противоположное случается в бизнесе. Менеджмент продолжает посылать войска на штурм одной вершины. Они еще могут согласиться с недостатком прогресса, но редко признают поражение.

Отношение "могу сделать" получает высокие оценки в корпорации, тогда как "пораженцы" получают ярлык плохих командных игроков и низкие оценки.

У одного из нас есть личный опыт, иллюстрирующий такое отношение. В то время он участвовал в маркетинге шин Uniroyal.

На заседании высокого руководства, он высказал мнение, что выиграть войну покрышек с Goodyear, Firestone, Goodrich и Michelin весьма маловероятно.

Если Uniroyal теряла деньги на покрышках для пассажирских автомобилей, то вероятно требовалось перевести производство на покрышки для грузовиков, поскольку они более доходны. Данное предложение было встречено холодными взглядами и простым уведомлением о том, что оно услышано. Битва продолжилась.

(Время показало, что идея повернуться к производству грузовых покрышек была неплоха для Uniroyal, поскольку потери на легковых покрышках росли, постепенно заставив компанию прекратить существован ие).

Нерасположенность менеджмента к перемене поля сражения вызывает сам факт, что такая перемена нужна. Люди плохо мирятся с переменами.

Эта нерасположенность может корениться в старой истине, что синица в руке лучше журавля в небе. К сожалению, эта старая поговорка никогда не имела дела с тем фактом, что кто-то может выхватить синицу у вас из рук. Так что будет лучше как можно скорее отправиться в небо и поймать этого журавля.

Не все менеджеры не любят перемен. Существует по крайней мере 4 типа успешных тактических изменений.

Сознание подвергается изменениям труднее всего. Оно включает в себя "забывание" одного набора

ощущений и "вспоминание" другого.

Вы когда-нибудь пытались что-либо забыть?

Какого момента в жизни вы стыдитесь больше всего? Кто-нибудь когда-нибудь сказал вам что-нибудь такое, что глубоко вас ранило?

А теперь попытайтесь забыть этот момент. Вы не сможете. В этом и состоит суть проблемы с изменением сознания.

Более того, процесс изменения сознания часто имеет противоположный эффект. Он имеет тенденцию усиливать предыдущее впечатление.

Когда Ричард Никсон сказал: "Я не уйду в отставку", публика подумала прямо противоположное. (Любой, кто говорит, что не уйдет в отставку 4 раза подряд, как Никсон, обязательно однажды уйдет в отставку).

Если кто-то говорит вам: "Честное слово", вы думаете другое. (Он, наверное, думает, что я думаю, что он лжет. Иначе, зачем он это сказал?)

Мы называем этот феномен "противоположность в подтексте". То, что вы говорите, имеет в подтексте свою противоположность.

Если вы вернетесь домой из командировки и скажете вашему супругу, что не пили и не изменяли, как вы думаете, что подумают ваши муж или жена?

Как люди из Exxon пытались убедить потенциальных клиентов, что не собираются сворачивать свою линию офисных систем? Они запустили рекламную компанию, объявляя о своих обязательствах по отношению к рынку.

"Помните, - звучало в рекламе, - когда вы покупаете оборудование Exxon, вы покупаете наши обязательства по отношению к вашему будущему".

А читатель думал: "Они считают, будто я думаю, что они выходят из бизнеса". Что они конечно и сделали.

IBM не выпускала рекламы с обязательствами по офисной автоматике. Если бы она это сделала, у клиентов были бы причины для волнений.

Вы должны рассматривать свои маркетинговые послания через призму подтекста. Переверните послание и посмотрите, имели ли вы это в виду.

Если каждое ваше утверждение имеет в подтексте свою противоположность, его резкость редко срабатывает. Для читателя или зрителя слишком легко его перевернуть.

Если автомобильный дилер кричит: "Мы продаем машины как сумасшедшие", клиент говорит себе: "Они думают, что я не думаю, будто они продают много машин".

Если резкость не работает в рекламе или маркетинге, то что тогда работает?

Нужно найти точку зрения, которая уже есть в сознании людей. (Она может быть даже негативной). Вот рекламная тактика, которая сработает.

И не пытайтесь изменить людей. Глава 10. Смена поля боя

Если Вы не можете победить, перенесите битву на другое поле. Это военное правило хорошо действует как в сражении, так и в маркетинге.

Дела генерала Дугласа МакАртура в начале Второй Мировой войны в Тихоокеанской компании были плохи.

Он потерял Баатан, Коррегидор и Филиппины. Он потерял 8 линейных крейсеров в Пирл Харборе. Гуам и Уэйк Айленд пали, и он почти потерял Мидуэй. Австралия была под угрозой вторжения.

Вместо того, чтобы встретиться с силами японцев лицом к лицу, МакАртур перевел свои силы на "перескакивание" с острова на остров и повернул ход битвы в Тихом океане.

МакАртур сделал то же самое и в корейской войне. Вместо того, чтобы напасть на Пусан, он совершил фланговую атаку на Инхон и быстро поверг все северокорейские силы вплоть до границы с Китаем. (Здесь он вероятно переусердствовал).

В то время как смена поля боя часто используется в военной тактике, корпоративные генералы чувствуют себя в этой области неуверенно.

На деловых полях сражений большие шишки скорее будут упорствовать и медлить. Они верят во "все что нам нужно, это сильнее постараться".

Лучшая продукция, лучшая реклама, лучшее обучение торговых агентов, лучшая система ценообразования и т.д.

Огромная часть корпоративного времени и усилий расходуется на заседания, посвященные улучшению положения дел. Но очень часто доля рынка не увеличивается, и дела отнюдь не идут лучше.

Посмотрите в лицо реальности. Часто вы должны признать, что битву нельзя выиграть и шансы на победу повернулись к врагу.

"Зоркий взгляд, - говорил Клаузевиц, - более необходим и полезен для генерала, чем хитрость".

Даже если битва зашла в тупик, военный генерал ненавидит быть пойманным в дорогостоящей позиционной войне, где потери растут, а награды добываются трудно. Поэтому генералы совершают быстрые маневры в попытке повернуть удачу к себе лицом.

Настегивая мертвую лошадь

Совсем противоположное случается в бизнесе. Менеджмент продолжает посылать войска на штурм одной вершины. Они еще могут согласиться с недостатком прогресса, но редко признают поражение.

Отношение "могу сделать" получает высокие оценки в корпорации, тогда как "пораженцы" получают ярлык плохих командных игроков и низкие оценки.

У одного из нас есть личный опыт, иллюстрирующий такое отношение. В то время он участвовал в маркетинге шин Uniroyal.

На заседании высокого руководства, он высказал мнение, что выиграть войну покрышек с Goodyear, Firestone, Goodrich и Michelin весьма маловероятно.

Если Uniroyal теряла деньги на покрышках для пассажирских автомобилей, то вероятно требовалось перевести производство на покрышки для грузовиков, поскольку они более доходны. Данное предложение было встречено холодными взглядами и простым уведомлением о том, что оно услышано. Битва продолжилась.

(Время показало, что идея повернуться к производству грузовых покрышек была неплоха для Uniroyal, поскольку потери на легковых покрышках росли, постепенно заставив компанию прекратить существован ие).

Нерасположенность менеджмента к перемене поля сражения вызывает сам факт, что такая перемена нужна. Люди плохо мирятся с переменами.

Эта нерасположенность может корениться в старой истине, что синица в руке лучше журавля в небе. К сожалению, эта старая поговорка никогда не имела дела с тем фактом, что кто-то может выхватить синицу у вас из рук. Так что будет лучше как можно скорее отправиться в небо и поймать этого журавля.

Не все менеджеры не любят перемен. Существует по крайней мере 4 типа успешных тактических изменений.