Агрессивность оправдывает себя

Никогда не жертвуйте эффективностью, смягчая ваши программы. Даже если вы работаете в маленькой компании, будьте агрессивны.

Многие компании не решаются на запуск агрессивных маркетинговых программ, опасаясь обидеть конкурентов.

Кажется, что они ценят дух товарищества, царящий на ежегодных встречах представителей одной отрасли промышленности, больше чем все остальное, включая эффективность их маркетинговых программ.

Это ошибка. Обижайте конкурентов. Ваши враги будут уважать вас за это.

Решительные шаги гораздо больше способствуют вашей торговли, чем дружба. В Америке мы покупаем в 42 раза больше автомобилей у наших бывших врагов, немцев и японцев, чем у наших бывших друзей, англичан и французов.

Если вы хотите, чтобы вас любили, будьте обходительны. Если вы хотите, чтобы вас уважали ... и покупали ваши товары ... дайте им по носу.

Глава 17. Сохранить набранную скорость

После успешного запуска следующей проблемой, которую вам будет необходимо решить - это сохранить набранную скорость. Это самое сложное.

Многие менеджеры не понимают самой природы стратегии. Они думают о стратегии, как о чем-то, что происходит в течение какого-то конкретного периода времени, как в долгосрочном стратегическом планировании.

Стратегия разворачивается во времени, но сама она безвременная. Стратегия - это последовательное маркетинговое направление.

Поэтому пятилетний план развития не имеет смысла. Если у вас есть лучшая машина тактики, и вы выбрали лучшую стратегическую дорогу, по которой она поедет, стоит ли загадывать на год, два и т.д. вперед?

Вы что, собираетесь сбавлять скорость в конце года, если превысили намеченные планы? Или вы ускоритесь, если не достигли нужных результатов? Если так, вам лучше заменить водителя.

Также как и в автомобильной гонке, чтобы победить в маркетинге, нужно постоянно опережать соперников.

Помимо всего прочего, 5-летний план со здоровыми ежегодными показателями увеличения продаж недооценивает важности ваших конкурентов. Вы не можете предсказать будущее, поскольку вы не можете предсказать, что предпримут ваши конкуренты.

Например, во время Второй мировой войны, операция войск союзников под названием Маркет-Гарден провалилась из-за того, что наступающие наткнулись на немецкую бронетанковую дивизию, находившуюся на отдыхе. (Чтобы операция Маркет-Гарден сработала, силы фельдмаршала Бернарда Монтгомери должны были захватить и удержать пять мостов подряд. Четырех из пяти было бы недостаточно, и план провалился). Как мог долгосрочный план IBM по развитию больших ЭВМ предвидеть появление миникомпьютеров?

Поэтому сущность сохранения скорости заключается в том, чтобы нажимать на газ и внимательно следить за действиями конкурентов.

Никогда не жертвуйте эффективностью, смягчая ваши программы. Даже если вы работаете в маленькой компании, будьте агрессивны.

Многие компании не решаются на запуск агрессивных маркетинговых программ, опасаясь обидеть конкурентов.

Кажется, что они ценят дух товарищества, царящий на ежегодных встречах представителей одной отрасли промышленности, больше чем все остальное, включая эффективность их маркетинговых программ.

Это ошибка. Обижайте конкурентов. Ваши враги будут уважать вас за это.

Решительные шаги гораздо больше способствуют вашей торговли, чем дружба. В Америке мы покупаем в 42 раза больше автомобилей у наших бывших врагов, немцев и японцев, чем у наших бывших друзей, англичан и французов.

Если вы хотите, чтобы вас любили, будьте обходительны. Если вы хотите, чтобы вас уважали ... и покупали ваши товары ... дайте им по носу.

Глава 17. Сохранить набранную скорость

После успешного запуска следующей проблемой, которую вам будет необходимо решить - это сохранить набранную скорость. Это самое сложное.

Многие менеджеры не понимают самой природы стратегии. Они думают о стратегии, как о чем-то, что происходит в течение какого-то конкретного периода времени, как в долгосрочном стратегическом планировании.

Стратегия разворачивается во времени, но сама она безвременная. Стратегия - это последовательное маркетинговое направление.

Поэтому пятилетний план развития не имеет смысла. Если у вас есть лучшая машина тактики, и вы выбрали лучшую стратегическую дорогу, по которой она поедет, стоит ли загадывать на год, два и т.д. вперед?

Вы что, собираетесь сбавлять скорость в конце года, если превысили намеченные планы? Или вы ускоритесь, если не достигли нужных результатов? Если так, вам лучше заменить водителя.

Также как и в автомобильной гонке, чтобы победить в маркетинге, нужно постоянно опережать соперников.

Помимо всего прочего, 5-летний план со здоровыми ежегодными показателями увеличения продаж недооценивает важности ваших конкурентов. Вы не можете предсказать будущее, поскольку вы не можете предсказать, что предпримут ваши конкуренты.

Например, во время Второй мировой войны, операция войск союзников под названием Маркет-Гарден провалилась из-за того, что наступающие наткнулись на немецкую бронетанковую дивизию, находившуюся на отдыхе. (Чтобы операция Маркет-Гарден сработала, силы фельдмаршала Бернарда Монтгомери должны были захватить и удержать пять мостов подряд. Четырех из пяти было бы недостаточно, и план провалился). Как мог долгосрочный план IBM по развитию больших ЭВМ предвидеть появление миникомпьютеров?

Поэтому сущность сохранения скорости заключается в том, чтобы нажимать на газ и внимательно следить за действиями конкурентов.